最大的动力器是权力David McCllelandWord下载.docx
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布利格在六年前被提升为部门的经理,他所负责的销售人员实现的销售数字是公司最多的。
通过布利格在培训班所回答的调查问题可以看到,布利格正确地懂得,他的工作要求他更多的是能够调动员工取得成功,不是实现个人的新的目标,也不是与员工打成一片。
但是在被要求写一篇描写管理者角色的故事时,布利格对于成功的渴望非常之高,大约占到90%,而对于权力的需求他又非常之低,大约只有15%。
强烈的成功欲望并不奇怪,因为布利格毕竟曾经是一个非常成功的推销员,但是他去影响他人的欲望却明显地与工作性质要求有差距。
对此布利格感到有些不安,但是他认为也许是调查方法不太精确,也许他的理想和调查结果之间并不存在如此巨大的鸿沟。
然而后面的结果更是令人惊讶。
布利格的下属们证实了调查结果背后隐藏的现实:
布利格是个非常糟糕的经理,对于自己的下属没有任何积极的影响。
他们觉得布利格没有尽到任何领导大家的责任,他只会批评而不懂得夸奖,办公室在他的管理下混乱不堪。
根据任何标准他负责的办公室都要算是最差的。
在私下里与培训班的一位领导人关于调查结果进行交谈之后,布利格变得越来越沮丧。
最终布利格承认,调查结果证明了他自己一直不愿意承认的事实。
几年以来,布利格在自己的管理岗位一直表现得非常糟糕。
而他现在明白了原因所在:
他只是不愿意,而且没有能力去影响或者管理他人。
现在回想起来,他意识到自己每次想要影响下属时结果都是失败,他的情绪进入了低谷。
布利格对于失败的反应是设定极高的标准:
让自己的部门成为最优秀的部门。
然而他的做法是试图将所有的事情依靠自己一个人去完成,而结果则是几乎注定的失败。
由于自己闷头工作而不去调动他人,结果布利格的下属们处于士气低迷的状态。
布利格的经历可谓是那种渴望成功而不理会权力的人的典型写照。
他们也许会是一个业务非常出色的人,因此也许被提升到管理者的角色,而具有讽刺意义的是,这实际上是不适合他们性格的工作。
如果对于成功的渴望并不能造就一位优秀的管理人才,那么应该是什么呢?
仅仅推测权力动机的重要意义是不够的,如果说那些比布利格出色的经理们确实拥有更强烈的权力欲望以及其他更优秀的特点,那么我们需要的是实实在在的证据。
但是我们怎么判断一个经理是不是优秀呢?
如果想要通过产品数量、销售数字以及科研开发成果等标准来评测一个管理人员的表现,那么这种现实世界的标准是难以掌握的。
在试图判断在布利格的公司里哪个经理比他更为出色时,我们没有去仅仅依靠布利格上司的观点。
由于种种原因,上级对于下属的工作表现的评判可能并不准确。
在没有普遍的评价工作表现的标准时,我们认为一个经理为自己部门创造的工作氛围也许是评测管理效率的最佳标准,而工作氛围通过员工们的士气可以表现出来。
几乎从定义就能够知道,一个优秀的经理应该是这样一种人,他能够帮助提高下属的自信和责任心,对于员工的优秀表现经予适当的奖励,并且能够将一切组织得井井有条,让员工们懂得他们自己应该做的工作。
更为重要的是,经理要培养员工之间一种高昂的团队精神,一种身处集体的自豪感。
如果一个经理能够创造和鼓励这种精神的存在,员工们当然会工作得更加出色。
在布利格所服务的公司里,对于员工士气和工作表现之间的联系我们有直接的证据,那就是相对明显的销售数字。
1973年4月,来自这家公司16个销售部门的员工们填写了一份关于所在部门管理的有序性和团队精神存在与否的调查问卷。
我们将他们的答案综合平均得到每个部门的分数。
同时我们也比较了1973与1972年相比各个部门的销售额变化情况从最好的增长30%到有的部门降低8%,平均增长了14%。
在布利格所在的公司,在年初一个部门士气的高昂与否与一个部门的全年销售数字存在一定的关系。
另外,一个能在销售人员中培养高昂士气的经理在其他部门,如生产、设计部门,也一样能够得心应手。
那么,一个经理需什么样的性格特点才能够创造这种高昂的士气呢?
权力指数
在分析了来自同一个公司高士气和低士气部门50多个经理的动机调查之后,我们发现绝大多数的经理们——超过70%——相比普通人拥有更为强烈的权力欲望。
这一发现证实了权力动机对于管理的重要意义(请注意我们所说的权力欲望并非独裁行为,而是一种对于影响力的渴望)。
根据员工的士气得分,那些出色的经理在权力动机上得分更高。
但是高士气的决定因素并非是否权力动机大于对于成功的渴望。
后一联系在表现出色的80%的经理身上得到体现,而对于公司各部门的其他经理们这一因素也是起决定作用的。
在我们的研究中,在公司的生产和经营部门,73%的表现出色的经理们对于管理的欲望高于想得到员工喜爱的欲望,与他们相比,那些表现糟糕的经理中为数约78%的是我们所说的那类好好先生,他们更强烈的欲望是能够与自己的员工们打成一片。
为什么情况会是这样呢?
社会学家们一直在强调,如果一个部门组织想要运作良好,那么组织的管理者必须要做到一视同仁,如果他们对于某个个人给予特例,那么整个系统都将崩溃。
更希望得到员工喜爱的经理们恰恰是那些力图和每个员工保持良好关系的人,因此,也更容易因为某些原因而采取特例。
如果某个职员想要请假去照顾患病的爱人或是孩子,那么老好人似的经理一定会不假思索地予以批准,而不去判断员工的实际情况。
美国前总统福特就是这样的一种老好人,他曾经为处境狼狈的尼克松解脱说:
“他受到的惩罚已经够多了。
”福特之所以有这样的反应是因为他看重的是尼克松个人的需求和感受。
社会学理论和我们的研究都认为,一个对于良好人际关系有过高期望的经理不会成为一个优秀的经理,因为部门的其他员工会将经理对与其他人的特例认为是对自己的不公。
这应好比当福特总统宽恕尼克松之后,大多数美国公众对于惩罚水门事件中其他人员的看法一样。
至此,我们的发现已经多少令人惊讶,一个优秀的经理难道只是注重自己的权力,而对于其他人的需求一点也不关心吗?
答案当然并非如此,一个优秀的经理还必须同时拥有其他一些品质。
首先,一个优秀经理其权力欲望的方向不是个人利益的膨胀,而是为了自己所服务的企业或组织。
在进行的另外一项重要的调查中,我们通过让人们展开想象,编写故事来分析其受控行为后的潜在信号。
我们发现,如果强烈的权力欲望伴随有强烈的自我约束加以平衡,那么人们关于权力的故事往往是无私的。
也就是说,故事中的英雄人物是为了他的利益而施展自己的力量。
这是一种社会化的权力,它与个人权力意识有所不同,具有后者心理的人所描绘的故事往往充斥了权力想象而没有自我控制。
而在我们的前一项调查中,我们有大量的证据表明这类人在使用自己的权力时过于冲动。
他们往往更容易对人粗野,他们酗酒或者对异性进行性骚扰,而且他们追求高档汽车、豪华办公室等于个人地位的标志。
另一方面,拥有高权力欲望和高度自控的人则具有更社会性的意识,他们更能够被推选到更多的部门,去控制自己的饮酒量,而且拥有为他人服务的愿望。
我们意料中的是,在我们的调查中那些优秀的企业经理往往在权力欲望和自我约束中都能获得高分。
三种类型的经理
让我们总结一下以上的结论,然后根据一家公司的具体实例加以分析。
那些出色的经理我们称为企业型经理,他们拥有较高的权力欲望,能够自我约束,而且不因为人际关系而在制度上妥协。
他们重视企业化的权力,并通过这种权力来激励员工的工作热情。
现在我们把他们和那种妥协型的经理(对于良好欲望大于良好人际关系的渴望,但是自我约束分数较低)加以比较。
在我们用来作为实例的这家公司的销售部门里,以上三种类型的经理都存在。
对于那种希望得到员工喜爱的经理,通常他们的员工感觉自我责任普遍不高,组织管理程序不明确,而且对于自己的团队没有自豪感。
总之,正如我们所预计的那样,妥协型的经理们往往做出众多处于个人偏好的特别的决定,因而他们几乎完全放弃了正规的有序的制度。
而这种放弃使得员工普遍缺乏责任心和团队意识,而且他们无法肯定以后将要发生什么,不知道如何与自己的经理处理关系,也不知道自己正确的做法应该是什么。
在这家公司,妥协型经理的部门在员工士气上的得分不到30%。
那种为个人权力所驱动的经理工作效率相比要稍高一些。
他们能够为自己的部门带来更多的责任意识,而且更为重要的是,一种团队精神。
这种经理可以比喻为企业内的巴顿将军,他们令士兵对于自己怀有一种恐惧般的崇敬心理。
然而在管理的条理性方面相比那些企业型经理,激励他们的得分只有不到40%。
完全由个人权力驱动的经理们缺乏一种纪律的观点,所以他们不能成为优秀的组织缔造者。
他们的员工通常效忠的是他们本人而不是他们所服务的企业。
当一个独裁型的经理离开一个企业时,这个企业也就随之崩溃了,他所营造的团队精神也会从此分崩离析,员工们并不知道自己应该如何面对未来。
在三种类型的经理中,企业型的经理在创造高效的工作氛围时表现得最成功,他们的下属最有责任心。
同样,企业型的经理能够建立高昂的员工士气,因为他们能够带给自己的部门一种管理的有序性和团队精神。
当他们离开公司时,其他人可以轻松地替代他们,因为员工们一直在被鼓励着区忠诚于自己的公司而不是某一个个人。
既然不可否认权力驱动型的经理相比面向员工的经理们更能够建立一种高昂的士气,所以我们认为对于权力的渴望是优秀管理的必要因素。
我们的发现似乎与传统管理心理学大相径庭,因为后者一直强调独裁型的集权型管理是众多美国企业的弊端所在。
所以坦白地说,我们认为独裁主义的说法一直在错误地使人们忽略了权力对于企业管理的重要性。
毕竟,管理是一个强调影响力的游戏,而所谓民主管理的一些因素似乎忽略了这一事实,它怂恿经理们去更多地关系员工的个人需求而不是帮助他们做好自己的本职工作。
我们的发现与本领域的其他行为学家矛盾的根源在于,我们所讨论的是“动机”,而其他行为学家关系的是“行为”。
我们的观点是,经理们必须要在一种有控的前提下重视自己对于他人的影响,但是这并不意味着他们必须在行为上做到独裁。
相反,事实上权力驱动型的经理们使自己员工们的自信心更为强烈,而行为上的独裁管理只能得到相反的结果,员工们感觉自卑和无能。
因此成功管理的另外一个重要因素是管理方式。
在我们研究的这家公司里,在表现出色的经理(员工士气高昂)中,有78%的人能够采取一种民主的或者教练式的管理方式,而在那些糟糕的经理中只有22%的人能够做到这样。
这在数字上是一个明显的对比。
由于出色的经理多表现为在权力上的强烈动机,因而在管理行为上他们能够将权力动机以一种更加民主的方式表达出来,而这种做法显然更有效。
为了更好地了解动机和行为之间的作用关系,请看一个叫乔治·
普兰迪斯的销售经理的例子。
乔治身上经典地结合了那种企业型经理的优点。
他对于权力有强烈渴望,能够自我约束,并且不为人际关系所妥协。
他能够以一种有理有节的方式使用自己的权力。
他所描绘的故事反映了这一事实。
比如,在乔治的一个故事中,他写道:
“坐在会议桌旁边的人感觉良好,他们刚刚完成了一个重组公司的计划;
公司以前一直为管理问题所困扰。
小组的负责人是一个勇于进取、思想敏锐的年轻人,小组通过新的责任和工作划分实现了对于公司结构的再调整。
”
乔治的描述也反映了公司对于他的评价,在离开培训班不久,乔治就被升任为管理公司所有销售部门的副总裁。
但是乔治却被公司的同事如同怪物般看待。
他们认为即使是乔治的祖母挡住了他前进的道路,乔治也会毫不犹豫地将她一脚踢开。
虽然在乔治身上集中了那些正确的动机,而且事实上他更加看重的是企业的发展而不是个人利益的膨胀,但是他的管理方式是及其错误的。
从乔治的上司那里我们了解道,他总是告诉员工他们必须做什么,而且会用各种可怕的后果对他们加以威胁。
当在培训班必须面对自己的独裁主义时,乔治意识到自己的管理方式是具有负面影响的——事实上在其他研究中我们发现这种方式往往造成员工低迷的士气——因此他决定转而采取一种教练式的管理方式,而这是他一开始所极不擅长的。
乔治意识到,他的工作不是强迫员工去完成工作,而是帮助他们认识到如何才能去更好的工作。
企业型经理的基本特点
乔治·
普兰迪斯之所以能够轻松转变管理方式的一个重要原因在于,就像我们能够从他所描写的故事中所看到的那样,他已经拥有了要帮助他人的意愿,这是拥有企业型动机模式经理的特点。
在进一步分析了企业型经理们的观念和行为之后,我们认为一个企业型的经理具有以下四个主要特点:
1·
企业型经理具有集体意识。
他们趋向于加入更多的组织团体,并且具有建设自己所在组织的责任感。
另外,他们相信中央集权的重要性。
2·
企业型经理承认自己喜爱工作。
这个现象非常有趣,因为我们关于成功动机的研究使得许多人认为,成功动机只能导致一种“清教徒似的工作伦理”,而事实却与此恰恰相反,拥有强烈成功渴望的人希望通过自己的高效率来减轻自己的工作量,他们希望通过花费更少的时间、更少的精力得到相同的结果。
但是拥有企业权力欲望的经理事实上更喜爱工作的纪律性,这满足了他们希望一切能够井井有条的愿望。
3、企业型经理为了企业的整体利益愿意牺牲自己的个人利益。
4、企业型经理拥有对于公正的敏锐感觉。
他们认为能够为企业努力奉献并且牺牲自我的员工应该得到最大的回报。
为什么以上四点能够帮助一个人成为优秀的管理人才呢?
道理很简单,因为它们都是一个企业发展必不可少的。
在研究乔治·
普兰迪斯公司里的优秀经理时,我们发现了另外一个事实,那就是他们更加成熟。
所谓成熟的人可以一句话概括为不自我为主的人。
出于某种原因,优秀经理人并不将正面的自我形象与他们的工作相联系。
他们没有很强的自我防范心理,他们更愿意从专家那里获得经验而且拥有较长远的眼光。
他们聚集的个人财富不多,而表现的总是老练而充满智慧。
看起来他们已经意识到自己不能长生不老,因而并不把自己的未来看得高于一切。
许多美国企业家们惧怕这种成熟。
他们害怕这会削弱自己的进取心,放松自己对于管理效率的投入。
但是我们的数据并不支持这种担忧。
在进入培训班之前,乔治·
普兰迪斯也有这种担心。
在离开培训班之后他成为一个效率更高的经理,而这却是他放弃自我意识的结果。
原因很简单:
乔治的员工相信他所真正关心的是企业的发展,而不是他自己的个人利益。
以前人们尊重他的自信却畏惧他,现在人们信任他。
以前,员工们羡慕乔治的地位是因为他新买的本田和保时捷汽车,而当我们最近一次遇到乔治时,他自豪的告诉我们:
“我再也不买东西了。
转换管理方式
经过对自己更深入的了解之后,乔治·
普兰迪斯可以改变自己的管理方式。
但是自我了解一定可以改进管理行为吗?
在乔治·
普兰迪斯案例中,我们比较了参加培训班的学员培训前后的得分。
当根据下属的反映评判自己的管理方式之后,这些经理的管理效率明显提高了。
员工们感觉到他们得到了更多的回报,同时组织程序更加清晰了,士气也普遍增强了。
但是这种比较从人的角度讲又意味着什么呢?
这些经理时如何改变的呢?
有时他们认为自己必须尝试另外一种工作。
比如肯·
布利格就是如此,我们发现他管理不佳的原因是他几乎没有去影响他人的兴趣,他也懂得如何改变自己才能把现在的工作做的更出色,但是最后他决定,在帮助管理的同时,他还是回头选择自己的最爱,去做一名销售员。
于是肯·
布利格接受了存货倾销这一新的工作,帮助公司的零售部门处理前一年的存货。
他在自己新的岗位非常成功,不仅降低了成本,增加了销售额,而且能够在公司满意前提下以自己的方式独立完成工作,而他再也不用去管理任何人了。
普兰迪斯的案例中,他并不需要改变很多。
乔治明显具有一个优秀企业领导人的因素,而且目前也是一个非常成功的经理。
当他被提升以后,他的工作更加出色了,因为他懂得要采用更加文明更有积极作用的管理方式。
但是如果一个人不想改变工作,而他又不具备优秀企业家的素质时,那么应该怎么办呢?
查理·
布雷克的例子可能给人以许多启示。
查理和肯一样,对于权力的欲望都较低,他的成功动机属于中等水平,而他想要与员工友好相处的愿望较高,因此查理是一个妥协型的经理,而他的部门员工也确实士气很低。
当他得知自己下属的责任感得分以及对于回报体制的评价只有10%,而团队精神也只有15%时,查理被震惊了。
当我们向查理展示描绘3种管理方式环境的影片时,他选择自己的管理方式是独裁型的。
当培训班的教练和学员指出这种管理方式的弊端时,查理显得非常生气。
对于培训班的教学指导,查理表现出一种非常抵触的情绪。
在很久以后的一次面谈中,查理说:
“当我对着你们咆哮说你们全都错了时,我意识到在我得内心深处也许真的有什么不正确的观念。
我得部门的业务表现不是很好,而这大部分是因为我的关系。
毕竟当他们抱怨我几乎没有分配他们责任而且从不给予他们回报时,我一定有什么地方做的不对。
所以最终我决定坐下来仔细分析自己应该去作些什么,我知道自己要开始像一个真正的经理那样工作,不再试图自己一个人完成所有的工作,不再因为别人没有按照我得思路工作而对着他们咆哮。
在从培训班回来的路上我开始冷静下来,我意识到反了错误也许并不可怕,可怕的是不能从错误吸取教训。
在培训班结束之后,查理将自己的计划付诸实施。
6个月后我们对他的员工又做了一遍调查。
而查理也再参加了一次培训班,学习和研究新的调查结果。
“在回家的路上我感觉非常紧张,我知道我一直在和他们共同工作,而自己没有完成太高的销售额。
但我还怕听到他们评论部门的工作情况。
当我得知团队精神和其它低分猛增到30%和55%时,我高兴的一整天都说不出话来。
当查理被问到自己与以前有何不同时,他说:
“在以前,当公司总部通知我们将销售计划提高110%时,我把我的员工着召集到一起告诉他们‘我知道非常荒谬,我们几乎无法完成任务,但是你们知道这样一来结果会是什么,所以你们现在都给我滚出去,马上夹着你们的尾巴去给我干活’,结果是我一天工作20个小时而他们几乎什么都不做。
”“现在我与他们交流的方式不同了,我告诉他们3件事:
第一,他们将要为公司作出一定的牺牲;
第二,更加努力的工作不一定能够带来好的结果,因为我们现在已经在尽自己最大的努力工作,我们需要的是交易和销售手段,如果想要完成目标你们必须尝试新的思路;
第三,我会尽力支持你们,我会给每个人制定符合实际的目标,如果你能够完成自己的任务而公司的目标没有实现,那么我保证你不会遭受损失,但如果你们真的完成了公司目标,我保证你们会得到各种奖励。
当员工们向查理挑战说,他除了生气以外没有权利给予他们任何回报时,查理向他们承诺在自己的权力许可范围内的奖励,比如更长的假期。
请注意,现在查理已经开始能够像一些优秀的企业领导人那样,对自己的员工进行管理。
首先,他拥有了权力意识——想要去影响自己的员工的愿望,而不是所有的事情都揽到自己头上。
他要求员工为公司做出牺牲,当员工们向自己发难时,查理并没有将他们呵斥出去而保护自己,而是让他们了解自己的真正需求从而达到他们的目的。
他意识到自己的工作应该时去扶持而不是去批评员工,而且他确实在认真考虑给予员工与努力相应的回报。
查理工作方式的转变可谓物有所值,他的部门1973年相比1972年销售额提高了16%,在1974年增长得更多。
而他并非只是公司里力图转变管理方式的唯一的经理。
1973年查理所在公司的销售额大幅度增长,其结果是公司在1972年亏损1500万美元到1973年盈利300万美元,在1974年公司经营持续发展,销售额增长11%,利润增长38%。
当然,并非每个人都能通过管理培训班取得成功。
亨利·
卡特所负责的公司销售部门士气一直很低迷,在培训之前得分在20%左右,当六个月后重新调查时,情况并没有任何好转。
公司的销售额验证了这一事实:
相比前一年只有2%的增长。
奇怪的是,亨利的问题在于每个人都是如此喜爱他因而没有任何改变的压力。
在每次聚会时亨利都是中心人物,他得到额外的欢迎是因为,他能够以低廉的价格为其他经理搞到紧俏品牌的雪茄和葡萄酒。
尽管人们公认亨利的部门经营表现不佳,但是他通过和所有人的亲密关系来维持自己在公司的地位。
亨利在人际关系方面的技巧在培训部的一次管理游戏中得到了验证,亨利在游戏中表现非常糟糕,当大家开始讨论亨利游戏失败的原因以及是否在真实的工作中也如此表现时,两个名望出众的参加者不久就站到亨利一边,开始为他辩护,解释说亨利真的对公司和其他人有很大的帮助。
因此亨利几乎不用去真正地面对问题。
他时如此成功地将自己的角色发展成为所有人的朋友,以至于虽然他的员工工作表现非常糟糕,但是亨利并没有任何去改变管理方式的压力。
通过肯布利格、乔治普兰迪斯、查理布雷可和亨利卡特的例子,我们能学习到什么经验呢?
我们已经分析了成功领导人所必需的动机,如果一个人拥有那些优秀的素质,那么变革时可以实现的。
奇怪的是,在大公司里的优秀经理们并没有很强的功利意识,尽管它是无所不在的。
优秀的领导人所表现的是一种对于权力的高度需求,一种对于他人能够施加影响的极度渴望,而且这种渴望高于他们希望得到人们喜爱的需求。
企业领导人对于权力的渴望应该是社会化的,即通过自我控制使得一个企业整体受益,而不是个人利益的膨胀。
具有上述动机类型的人是真正的组织建设者,他们能够为下属带来高昂的士气,推动组织的发展。
但是这种动机类型也会带来危险,就一个国家而言,它可能导致帝国主义和独裁。
带动一个企业的权力管理良好发展的动机模式,也可能导致企业力图主导其他的公司,其目的主要是企业的膨胀和发展,因此往往需要政府机关对企业进行管理监督。
同样,那些最为出色的经理作为管理者拥有两种特点:
人格上的更加成熟,以及一种民主的教练式的管理方式。
如果权力动机被成熟的人格所控制,那么它不会演变成为一种侵犯性的个人意识膨胀,也就是说,领导人可以不通过威逼利诱或者独裁式的管理方式同样可以对员工施加影响。
对此,我们这样加以总结:
我们通过研究及调查所得到的结论听起来似乎是普遍常识,但不仅仅只是常识。
我们可以客观地告诉人们什么是优秀领导人的素质,企业的领导人应该对于拥有这些素质的人才加以培养和提拔利用。
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