浅谈水利水电施工企业的工程成本控制Word格式.docx
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1.1.3、机械使用费…………………………………………………………………5
1.2、施工方案引起费用变化的预测………………………………………………5
1.3、辅助工程费的预测……………………………………………………………5
1.4、大型临时设施费的预测………………………………………………………5
1.5、小型临时设施费、工地转移费的预测………………………………………5
1.6、成本失控的风险预测…………………………………………………………5
第二章、围绕成本目标,确立成本控制原则………………………………………6
2.1、节约原则………………………………………………………………………6
2.2、全面控制原则…………………………………………………………………6
2.2.1、项目全员控制………………………………………………………………6
2.2.2、项目全过程成本控制………………………………………………………6
2.2.2.1、投标阶段的成本控制……………………………………………………7
2.2.2.2、施工阶段的成本控制……………………………………………………7
2.2.2.2.1、采取组织措施控制工程成本…………………………………………7
2.2.2.2.2、采取技术措施控制工程成本…………………………………………8
2.2.2.2.3、采取经济措施控制工程成本…………………………………………9
2.2.2.2.3.1、人工费………………………………………………………………9
2.2.2.2.3.2、材料费………………………………………………………………10
2.2.2.2.3.3、机械费………………………………………………………………10
2.2.2.2.3.4、间接费与其它直接费………………………………………………11
2.2.2.2.3.5、非生产性费用控制…………………………………………………11
2.2.3、全面控制原则………………………………………………………………11
2.2.3.1、目标控制原则……………………………………………………………11
2.2.3.2、动态控制原则……………………………………………………………11
2.2.3.3、控制能力…………………………………………………………………12
2.2.3.4、特殊性……………………………………………………………………12
第三章、工程结算时的成本控制……………………………………………………12
第四章、合同管理的成本控制……………………………………………………13
第五章、责权利的成本控制…………………………………………………………13
结论…………………………………………………………………………………14
致谢…………………………………………………………………………………14
前言
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利的目的。
第一章、搞好成本预测、确定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础,为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。
因此,成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益,具有重要的作用。
加强成本控制,首先要抓成本预测。
成本预测的内容主要是使用科学的方法,结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1、工、料、费用预测
1.1.1、人工费:
首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包含。
1.1.2、材料费:
占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异,汇总分析预算中的其它材料费,在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
1.1.3、机械使用费:
投标施组中的机械设备的型号,数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机械使用费。
同时,还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2、施工方案引起费用变化的预测
工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同,以据实作出正确的预测。
1.3、辅助工程费的预测
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如:
混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线,高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4、大型临时设施费的预测
大型临时工作费的预测应详细地调查,充分地比选论证,从而确定合理的目标值。
1.5、小型临时设施费、工地转移费的预测
小型临时设施费内容包括:
临时设施的搭设,需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准,按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。
工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员,设备的多少核定预测目标值。
1.6、成本失控的风险预测
项目成本目标的风险分析,就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析,通常可以从以下几方面来进行分析:
1)对工程项目技术特征的认识,如结构特征,地质特征等。
2)对业主单位有关情况的分析,包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。
3)对项目组织系统内部的分析,包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。
4)对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
5)对气候的分析。
总之,通过对上述几种主要费用的预测,即可确定工、料、机及间接费的控制标准,也可确定必须在多长工期内完成该项目,才能完成管理费的目标控制。
所以说,成本预测是成本控制的基础。
第二章、围绕成本目标,确立成本控制原则
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
成本控制的对象是工程项目,其主体则是人的管理活动,目的是合理使用人力、物力、财力,降低成本,增加效益。
为此,成本控制的一般原则有:
2.1、节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省,是成本控制的基本原则。
节约绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.2、全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义,即全员控制和全过程控制。
2.2.1、项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关,因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事,就片面了。
2.2.2、项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程,从施工准备开始,经过施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,按照工程项目施工特点可划分为:
2.2.2.1、投标阶段的成本控制
施工企业投标阶段的成本控制,主要是施工企业根据业主和招标文件的要求,通过编制施工预算为投标提供依据。
具体根据现场踏勘情况,工程技术部门按招标文件规定工期,编制的施工技术措施、方案、进度制定的人力、设备数量;
招标文件规定的材料的供应方式,以及现行的价格信息,确定施工中各种消耗材料的价格;
以及人员设备进出场费,及项目管理费;
按上述各方案计算出工程直接费,再根据招标方件所规定的取费标准,计算出税金,加上投标发生的各项费用、工程保修费用得到工程成本。
2.2.2.2、施工阶段的成本控制
工程中标后,为了在实际中控制成本,在施工前要对成本进行预测,实际施工中的成本消耗不得突破预测成本。
工程技术部门要对施工方案进行进一步的优化,人力、物力、财力合理安排搭配,各工序紧密衔接。
严格控制人工、材料、机械消耗。
项目部各部门、班组和每一员工都要真正树立起成本控制的观念,以分部分项工程实物量为基础,按照部门、班组的分工进行分解,形成各部门、班组的责任成本,直接与绩效挂钩。
项目部要树立安全、质量就是效益的观念,积极预防和避免可能发生的安全、质量事故,对安全、质量事故的多发区域时刻监控,减少或避免发生安全、质量成本。
要严格执行对安全、质量施工责任人的惩罚制度,使全体员工树立起清醒的安全质量意识,从源头上消除安全、质量事故隐患。
在施工过程中,要严把工程质量关,始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针,各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质理通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
2.2.2.2.1、采取组织措施控制工程成本
严格执行项目法,体现企业利润中心地位和施工项目成本只能,落实责、利相结合的成本管理模式和体制。
遵循名主集中制的原则和标准话、规范话的原则,建立施工项目经理部。
按照“强相关、满负荷、少面精、高效益”设置个部门,并且做到管理层和作业层相分离,管理层以施工项目成本控制为主要工作内容,作业层以施工作业为主要工作内容,从而实现成本职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目,使施工项目成本控制落到实处。
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体,施工项目成本的控制的主体是项目全体管理人员,项目经理是第一责任人,以次形成一个成本控制组织的体系。
对于成本控制体系中的每一个部门,每一个人的工作职者和范围必须进行明确的界定,赋予相应的权利,逐级负责,在责、权、利结合的成本控制之下,调动全体管理人员和施工人员的积极性、主动性和创造性,共同为施工项目成本控制献计献策,为增收节支尽职尽者。
要明确项目经理部的机构设置与人员配备,明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。
项目经理部是作业管理班子,是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子,项目建成后即行解体,所以他不是一经济实体,应对处整体利益负责任,同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务,从而使成本控制有人负责,避免成本大了,费用超了,项目亏了责任却不明的问题。
2.2.2.2.2、采取技术措施控制工程成本
落实技术措施,走技术与经济相结合的道路,以技术优势来实现开源节流,降低施工成本,取得经济效益。
深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件,强化信息处理能力,找准合同规定的“开口”项目,作为开源的切入点,把开源工作贯穿于项目施工的全过程实现。
根据工程变更资料,及时办理增减帐。
由于设计、施工和其他方面的原因,项目施工过程中经常会发生工程变更,从而影响成本费用的控制因此,施工项目经理部应就工程变更及时合理报价,办理增减手续,并通过计量取得补偿。
制订切实可行的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案的不同则工期、机具、费用也会不同,因此正确选择施工方案是降低成本的关键。
施工方案应该具有先进新和可行性,并且要适应当前几未来的发展要求,如果只先进不可行,不能在施工中发挥有效的指导作用,就不是最佳方案。
在施工过程中要努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术,想技术创新要效益。
在确保施工质量达到设计要求前提下,尽可能降低工程成本。
选择科学合理、先进使用的技术方案,运用计算机网络管理技术,通过对工期的合理调整,均衡施工,在确保达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,本不盲目抢工期赶进度。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性,对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证,以寻求较为经济可靠的方案,从而降低工程成本,包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗,提高机械化操作等。
2.2.2.2.3、采取经济措施控制工程成本
施工项目成本一般是有完成的工程数量,每个工程单位的物质消耗量和单位物质消耗价格三部分组成。
根据施工项目成本的控制点,有针对性地展开经济活动,利用经济杠杆的作用,量化施工成本控制。
强化经济观念,树立从项目管理人员到普通员工的经济参与意识,提高专业人员的素质,围绕施工项目成本控制流程图开展工作,转变观念,从“要我管”到“我要管”,形成讲成本,讲效益的良好氛围。
施工项目的建设是通过员工的物化劳动来实现的,具有主观能动性,对人工费的控制主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;
实现合理的奖惩制度;
加强技术教育和培训,提高员工的文化水平和操作熟练程度;
压缩非生产用工和输助用工;
合理组合和使用劳动力,实现“定员”“定机”“定岗”优化人员配置。
以本企业平均水平为基准,实行含量包干,总量控制;
引入竞争机制,提倡劳务合作,实行优胜劣汰,提高工作效益。
采取经济措施管制工程成本包括:
2.2.2.2.3.1、人工费
人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达降低工日消耗,控制工程成本的目的。
实行效益工资制,按照项目经营管理细则,制定的单价乘以完成实物工程量所耗费工时,作为班组人员工资。
效益与产值直接挂钩,多劳多得,收入与完成产值成正比,调动工人积极性,以最少的时间在保质的情况下完成最大的工作量。
从而达到资源优化配置,节约成本。
2.2.2.2.3.2、材料费
材料费一般占全部工程费的65%~75%,直接影响工程成本和经济效益。
一般作法是要按量、价分离的原则,主要做好两个方面的工作。
一、是对材料用量的控制:
首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:
其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
二、是对材料价格进行控制:
主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料:
其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本:
再就是要考虑奖金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
2.2.2.2.3.3、机械费
对于机械设备费用的成本控制,要坚持所负担的工程投资规模、工程性质、施工组织设计要求和标书规定,制定出切实可行、科学合理的施工设备配置计划,使所配置的施工设备的型号、规格、能力与工程任务和环境像适应,形成与工程量相匹配的机械施工能力,防止片面追求施工设备新、大、多、先进的倾向。
在设备使用中,严格按照操作规程和技术性能进行,不得违章作业。
实行机组责任承包制、反向租赁制等模式。
搞好机械设备的保养维修,降低机械维修费用。
尽量减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;
加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
2.2.2.2.3.4、间接费与其它直接费
施工项目中的间接费和其它直接费用的控制主要是从项目施工的实际情况出发,精简管理机构,合理确定管理幅度、管理层次和管理深度,用好用活激励机制,调动施工项目全休员工增产节约的积极性,提倡一专多能,一人多网,节约施工管理费等。
2.2.2.2.3.5、非生产性费用控制
项目部应做到人员精简,各有其职,满负荷工作;
采取指标控制,费用包干,一支笔审批等方法,最大限度地节约非生产开支。
经营管理部门按月收集原始资料,准确计算月工程成本,按分部分项成本与预算成本进行比较,找出其中的差异,并及时采取有利措施进行改进,以防后续施工造成成本损失或质量损失;
对盈亏比例异常的现象,要特别引起重视,及时准确地查清原因;
对于采用新技术、新工艺提高的施工进度节约费用的应及时推广;
对为降低成本费用而偷工减料不保质量的应及时纠正。
2.2.3、全面控制原则
2.2.3.1、目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。
它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。
在实施目标管理的过程中,目标的设定应切实可行,越具体越好,要落实到部门、班组甚至个人;
目标的责任要全面,既要有工作责任,更要有成本责任;
做到责、权、利相结合,对责任部门(人)的业绩进行检查和考评,并同其工资、奖金挂钩,做到奖罚分明。
2.2.3.2、动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动,所以必须坚持动态控制的原则,所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法,所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题,但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大,也必须予以高度重视。
在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有如下几个方面:
①重要性:
一般是从金额上来看有重要意义的差异,才称做“例外”,成本差额金额的确定,应根据项目的具体情况确定差异占原标准的百分率。
差异分有利差异和不利差异。
实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事,它可能造成两种情况:
一种是给后续的分部分项工程或作业带来不利影响:
另一种是造成质量低,除可能带来返工和增加保修费用外,质量成本控制还影响企业声誉。
②一贯性:
尽管有些成本差异虽未超过规定的百分率或最低金额,但一直在控制线的上下限线附近徘徊,亦应视为“例外”。
意味着原来的成本预测可能不准确,要及时根据实际情况进行调整。
2.2.3.3、控制能力
有些是项目管理人员无法控制的成本项目,即使发生重大的差异,也应视为“例外”,如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。
2.2.3.4、特殊性
凡对项目施工全过程都有影响的成本项目,即使差异没有达到重要性的地位,也应受到成本管理人员的密切注意。
如机械维修费的片面强调节约。
在短期内虽可再降低成本,但因维修不足可能造成未来的停工修理,从而影响施工生产的顺利进行。
第三章、工程结算时的成本控制
施工企业按照施工图纸要求完成施工并经业主验收后,进入工程结算阶段。
施工企业应在精确计算实际成本之外,同时不遗漏的计算在工程施工中发生的新增、变更以及由业主负责的增加费。
在经过反复核实检查没有漏项后,编制最终结算书。
项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式,对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价,然后结算工程款,不得对分包单位预付备料款和工程款。
因结算工程款时,必须及时扣除分包单位在项目部领取的材料费、项目部代付的各项费用。
要建立结算工程款的联签制度,即在结算工程款时
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