生产计划四个层次和解决方案Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:16939741
- 上传时间:2022-11-27
- 格式:DOCX
- 页数:8
- 大小:22.67KB
生产计划四个层次和解决方案Word文档下载推荐.docx
《生产计划四个层次和解决方案Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《生产计划四个层次和解决方案Word文档下载推荐.docx(8页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
2、无法确定产品能否如期交货
因为没有考虑到企业的实际生产能力,所以,这个所谓的生产计划就会不断的进行变更。
当一张生产订单因为产能的限制无法按时完成时,那其它的生产订单也不得不往后挪。
所以,从无穷能力计划上看不出产品能否及时交货。
因为由于订单延期的不确定性,所以,最后,生产部门不得不像消防员一样,到处的去救火。
3、无穷能力计划,不但会增加企业的存货成本,而且会增加因为生产计划变更而造成的意外损失
企业若调整生产计划,则意味着还要调整人员安排,有时候,可能由于产品的特殊性,还要调整生产线,那对企业的损失就大。
解决方案:
无穷能力计划,在ERP中是很容易实现的。
一般来说,系统中的物料需求计划,就是根据无穷能力计划模型来考虑企业的物料需求的。
也就是说,只要具备物料需求计划模型的ERP系统,就能够实现无穷能力计划。
不过,即使利用ERP系统计算出来的无穷能力计划,也不可避免的有以上几个问题。
因为其在生成计划时,也没有考虑到企业的实际生产能力,所以,以上这些因为没有考虑企业实际产能问题所产生的问题,即使采用了ERP系统的物料需求计划后,也还是存在的。
二、顺推法
顺推法指的是生产计划按照生产订单的前后一一进行排。
顺推法它考虑了企业的实际产能,所以,可以非常有效的解决因为无限产能造成的问题。
如企业可以根据生产计划来安排采购计划及到料计划,从而减少企业库存的压力;
因为考虑了实际产能,所以,基本上不会因为产能的问题而调整生产计划;
同时,产品的交货期也有了一定的保障。
但是,这个计划仍然不是完美的,有缺陷。
1、若遇到紧急插单,就会无所适从
在企业中,根据客户重要性不同、产品的利润不同或者交货期的不同,紧急插单是常有的事情,特别是接单生产为主的企业。
而顺推法的话,对于插单的敏感度不高。
也就是说,利用顺推法把生产计划排好后,若遇到紧急订单的话,再重新排生产计划,那工作量会很大。
一般企业的做法是,可能进行突击加班等手段,来解决这紧急订单的问题。
2、顺推法的工作量比较大
因为顺推法测算生产计划时,往往不能一次成功。
有时候要在不同客户之间进行均衡、要最大程度的满足客户的交货需求,就需要不停的调整。
而每调整一次生产计划,工作量都是非常大的。
所以,利用顺推法进行生产计划排产的话,则灵活性会差很多。
在ERP中,顺推法也是比较容易实现的。
而且,还有多种实现方式。
1、利用标准产能模型
利用标准产能模型,可以方便实现顺推法的排产计划。
企业在上线初期,要一一把企业的各条生产线、各个车间的产能数据输入到系统中去,系统会根据这些数据,计算出企业的标准产能。
然后,用户把生产数量输入到系统中去,系统就可以根据标准产能推算出生产订单的预计开工日期。
2、排程模块
若想利用排程模块解决复杂的生产计划问题,可能有些问题。
但是,若想根据顺推法的思路,解决企业的生产计划,那排程模块还是可以胜任的,不会有多大的问题。
最大的关键,就是基础数据的收集、准备,如产品工时、工艺信息的相关数据。
只要这些数据准确了,那这个也就可以轻松实现了。
三、计划模拟
第二种方法虽然比第一种方法先进,考虑了企业的产能。
以上这两种排产的方法,使企业现在用的最多的。
但是,因为其存在比较多的缺陷,所以,企业用起来,总觉得顾头顾不了脚,用其来不称心。
就拿插单问题来说,就够他们头疼了。
我现在在实施项目的时候,一般建议用户用计划模拟的方法,来排产。
因为前面两种方法太简单,无法满足企业需求;
而若用第四种方法,排程模块进行排程的话,对于企业的管理要求太高,企业可能无法适用。
而用计划模拟的方法,可能更加适合企业。
计划模拟简单的来说,就是企业标准产能与实际产能负荷进行对比,若实际产能
负荷超过标准产能的话,那就调整生产计划或者安排人员加班增加企业标准产能又或者委外加工生产。
当然这个对比,若用手工来做的话,那工作量就是非常大的了。
所以,要依靠ERP系统的帮助,来实现这个需求。
1、企业先把大致的生产计划作出来后,输入到ERP系统中。
ERP系统会根据产能模块模型,分析出这个生产计划的实际产能负荷。
前期是,用户整理好了工艺等相关信息。
然后,再跟系统中的标准产能进行对比。
ERP系统一般提供了图形的方式进行对比,用户可以非常直观的看到,按照现在的生产计划统计出来的实际产能负荷有没有超过标准产能。
2、若通过系统的对比,用户发现系统统计的实际产呢超过了标准产能,那用户必须要采取措施,进行相关处理。
否则的话,会因为企业无法提供如此高的产能,从而使得这个生产计划没有可执行性。
企业一般要么增加临时工或者安排员工加班来自己企业的产能,或者把某些生产订单委托给第三方生产,从而使得企业能够按时完成生产计划。
3、当用户采取了相关措施后,在系统中进行相关的调整。
然后,再运行一下企业生产计划实际产能负荷,看看经过调整后,实际产能负荷有没有超过标准产能了。
如超过了,则要再次进行调整。
直到企业实际产能负荷在标准产能负荷线之下,这个过程才结束。
4、若企业临时需要插单,那也只要把信的生产项目输入ERP系统中,然后运行产能负荷分析,然后进行相应的调整,直到实际产能负荷满足标准产能就可以了。
因为这些分析过程都是通过ERP系统来实现的。
凭借计算机的高运算能力,计划模拟虽然运算量比较大,但是,在计算机的帮助下,仍然可以非常快的完成运算,得出比较切实可行的生产计划,提高企业生产计划的准确度。
四、高级排程
在ERP系统出现前,就有专门的排程工具,来帮助企业解决生产排程问题。
但是由于其维护负责,所以,在生产企业中,也很难推广出来。
利用高级排程工具,可以实现生产计划的顺排、到排,从而最大限度的满足企业的需求。
其实,高级排程工具的原理,跟第三种方法是类似的,只是,第三种方法用的是手工,而第四种方法,是自动的。
但是,因为企业管理的复杂性,所以,若想要全自动解决企业生产计划问题,那是非常困难的,对于企业的管理水平,也提出了比较高的要求。
说实话,我也实施过近十个ERP项目,但是,排程模块应用的好的,基本上没有。
客户要么是对排程管理望而却步,不采用排程模块;
要么就是排程模块利用的效果不好,利用系统分析出来的生产计划可行性不高,与实际存在比较大的差异。
我记得在排程模块我实施的最成功的是一家机械制造企业,因为其生产的是大型机械,生产周期比较长,所以,实施的效果还比较好。
系统计算出来的生产计划,基本可行,不用做多大的修改,就可以直接采用了。
但是,其他客户的排程模块,特别是,多品种小批量生产的企业,排程模块使用的效果都不是很好。
还是,利用第三种方法,进行半手工的排产,效果要好的多。
生产计划一直被当作是ERP项目的瓶颈,不可逾越的关口,不仅ERP厂商要找原因,企业自己也更要找原因。
因为,单纯从技术上来说,是没有什么难度的。
难就难在企业无法百分
之一百的按照ERP系统排程模块的要求来做。
无论是从基本数据的准备上、还是企业对于计划的执行力度上,都是如此。
所以,这导致很多客户,最后排程模块计算出来的生产计划,都只能当作参考,而无法马上拿来采用。
所以,我觉得,用户若觉得自己的管理水平还没有达到一个很完善的程度,那还不如先放弃排程模块,先按照第三种方法计划模拟的手段,来实现生产计划的制定,来得比较实际。
生产计划与JIT采购的供应链管理方法1
生产计划与JIT采购的供应链管理方法
采购和计划管理是现代企业管理的基本活动,采购的目标是以合理的价格、适合的数量,在准确的时间将物料发送到正确的地点,计划的任务是在已知计划期内,根据每一时段的需求预测量,以最小化生产计划期内的成本为目标,确定该时段内各期的产量、库存量和劳动力水平。
1我国企业采购与计划管理存在问题的原因
采购和计划活动虽然各自的目标不同,但是都统一于企业的整体目标,因此在管理实践中应该对两者协调管理,单独强调其中一项管理活动而忽视两者之间的联系是没有意义的。
我国企业在日常的采购与计划管理中仍然存在一些问题,其结果表现为一方面,当市场热销时,产品的库存不足无法满足客户的需求,于是生产部门加班加点。
另一方面,当市场萧条时,产品和原料库存大量积压,生产部门生产出大量库存。
问题存在的原因有:
1.1需求预测的不确定性
计划部门往往根据预测的需求制定生产计划和采购计划,未来的市场需求是计划过程的重要输入,如果需求的估计过多,可能造成产品的库存积压,相反,可能引起客户服务水平的降低,在实际情况下,企业常常根据产品的历史销售数据估计未来的需求,而很多企业的信息化起步低,基础数据不够,无法准确预测,另一方面,市场的不确定性又加重了预测的难度,这些不确定性给计划增添了复杂性.
1.2采购的提前期较长
如果不存在采购提前期的问题,企业的预测工作就简单多了,但是现实中,许多零部件的采购需要通过国际采购完成,而且物料价值高,通常我国企业进行国际采购的提前期为两个月,即目前产品的零部件是两个月前采购完成的,而离市场时间越长,产品的预测就越不准确,生产的风险就越大。
1.3MPR系统的参数设置问题
MPR的核心是物料需求计划MPR。
运用MPR的结果,一方面是生产计划的加工订单;
另一方面就是生产建议的采购单。
MPR系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购、生产建议表,经申请部门人员确认或修正这些需求后以请购单的形式传给采购部门,采购部门选择出合适的供应商后向供应商发出定购单。
这些输出结果的精确性受到输入数据的影响,因此系统的参数设置是很重要的。
1.4安全库存计算的不准确
安全库存对于企业满足一定的客户服务水平是重要的,在企业产品供应上起到缓冲的作用,企业往往
根据自身的客户服务水平和库存成本的权衡设置安全库存水平。
而在现实情况下,企业的安全库存往往起不到应有的作用,当市场销售繁荣时,根本就没有库存保证供应,缺货水平很高,而在市场萧条时,安全库存显得多余。
这主要源于预测的不准确。
1.5采购部门与生产部门的沟通
一方面生产部门会在短期计划中有意提高短期生产量,主要是考虑到未来需求的不确定性,结果会导致多余的物料进入生产环节,生产出多余的产品,而MPR系统并不把这部分产品作为安全库存,库存成本较高;
另一方面当采购部门知道这种情况时,由于降低库存的压力就会重新考虑MPR系统的物料采购,生产部门会发现他们需要的物料不够多,这样导致了两个部门之间的冲突。
1.6生产与销售部门的矛盾
企业的市场部门通常会在每年年初向生产计划部门提供当年的销售计划,然后再在每个月根据市场的实际销售情况对原先计划进行调整,但是市场部门和计划部门的出发点不同,市场部门往往偏重于其要实现的销售目标,不能准确反映市场需求,计划部门若按市场部门的指导进行决策在实践中可能会出现问题。
2生产计划与采购的供应链方法
我国目前企业基本上是按照MPR的基本思想和基本原理制定生产计划与采购计划,但是MPR系统并不能解决生产中出现的上述问题,需要将供应链的方法引入生产计划与采购决策中,做到协调需求、计划和采购的决策,从根本上解决企业目前存在的问题。
用供应链方法解决生产与采购的协调管理主要表现在以下几个方面:
2.1提高预测的准确性
预测是计划重要的输入信息,预测信息不准确,制定的计划就会在管理中暴露出许多问题,提高预测信息的准确性主要从两个方面着手,一方面通过预测方法的完善对需求进行滚动预测,另一方面做好对共用件的预测。
滚动预测能够使需求的信息更加可靠地反应市场情况,它依据一定的预测方法,根据不同行业的特点采用不同的方法,有些情况下会结合市场份额的分析或顾客选择理论等方法,有些时候会根据宏观经济的相关分析完成。
共用件是指用于多个产品且被每个产品使用不只一次的部件。
如果只是使用一般的均值-方差预测,会影响共用件的预测精度。
通常有两种方法预测共用件的需求,第一种方法假定使用共用件的产品是独立的,总的预测均值是每个产品的预测误差之和,方差也很容易确定,但是这种方法的假定太严格,在产品非独立的情况下不能适用。
第二种方法是直接确定部件的需求和不确定性,将产品的需求分解成部件的需求直接预测。
这种方法避免直接测量各个产品的部件误差进行代数累加。
而且方差的测量也是直接基于公用件的,免去了第一种方法苛刻的假设条件。
2.2降低采购环节的不确定性
降低采购环节不确定的重要方法就是做到与供应商的协同管理,将采购计划与生产计划统一起来。
根据公司的规模、技术支持能力选择合适的模式与多家供应商建立合适的战略协同关系。
协同采购在合作强度上分为不同的层次,合作强度不同,经营模式也不同。
战略伙伴模式适用于与少数战略供应伙伴的多层次的深度合作。
为支持这一合作关系,需要在采用先进的业务实践和信息技术基础设施方面进行大笔投资,合作双方共同实施提前计划系统和一体化应用。
基于对双方生产环境的约束,制造商能够与供应伙伴协同进行计划决策。
这极大地缩短了计划时间。
重要伙伴模式适用于与几家供应伙伴的中等水平的合作,包括在业务和IT基础设施方面的适度投资。
持续地对合作伙伴进行评估,并将其与市场上可替代的其他供应商进行比较,共同投资决策注重在合作关系的短期效益。
大众市场模式将成本作为合作中的最重要因素。
采用这一模式的
公司拥有很多个供应商选择,合作的深度非常有限。
关键的问题是力求获得物料和交易成本最小,同时在合作关系支持流程和基础设施方面无需大量投资。
通过选择适当的与供应商协作的模式降低采购活动的不确定性,及时协调生产计划制定。
2.3合理设置MPR系统的参数
正确理解和运用安全保持、提前期、安全时间、材料产出率、批量法则,设置好这些参数,对这些数据进行经常性维护,保证数据的准确性。
安全时间是将计划收料PORC及计划订单发出POR同时提前的一个时间值,用来保障在实际前置时间发生变动时,仍然在需要日期前完成订单。
安全时间使POR和PORC同时提早同样的时间。
实践表明用延长前置时间来保证安全时间并不是明智的,管理者需要尽量缩短前置时间,对供应商的延迟交货用其他方法解决。
批量法则是指确定订货数量的政策或策略。
选择不同的批量法则会影响到MPR采购建议的输出结果。
不同的批量法则下,订购的时间和数量存在很大差异,因而也就会有不同的成本和效益。
可以根据物料的用量大小、物料性质成本大小以及管理要求来选择合适的定购批量法则。
单位用量是指生产一个单位的父件需要消耗的子件的数量。
报废率表明对物料净需求的扩大程度。
在系统参数设定时,通过设定是否考虑损耗率和合格率的值来使材料主文件中和材料表中的损耗率、合格率是否生效并作为MPR展开调整下阶段物料实际需求的因素。
另外由于父件不良造成父件报废,在己订有父件产出率时就不应再订子件损耗率,以免造成系统重复计算。
2.4合理设计安全库存
安全库存为生产起到缓冲的作用,根据安全库存的计算方法,主要从三个方面讨论优化安全库存的设计,即合理确定测量需求不确定性的方法及服务水平的设计问题。
确定需求不确定性的测量是计算安全库存的基础。
通常有两种方法确定需求的不确定性,第一种是测量企业物料的计划消耗与实际消耗的偏差,第二种是测量真实的客户需求与预测的偏差。
在第一种情况下,安全库存保证物料能够支持生产计划,但是实际的定单完成是取决于产品的库存,在这种情况下组织的交货期目标与安全库存没有直接关系。
在第二种情况下,安全库存能够成为组织满足客户需求的工具,交货期的目标可以包括在安全库存的计算中,能够反映投资与市场不确定性的关系,同时也能完成定单履行的目标。
在具体选择哪种方法时需要分析市场的复杂性及生产周期,通常生产周期短时适用第二种方法,相反情况下,第一种较适用。
通常计算安全库存时服务水平的测量是确保零部件的可获得性而非产品的可获得性,不管对需求不确定性的度量是属于哪种情况。
为了达到组织的产品服务水平目标需要合理确定零部件的服务水平。
然而在实际计算中问题并不简单,它取决于bombillofmaterial中每个零部件缺货概率的关系。
其中某个部件的缺货并不完全独立于其它部件的缺货。
通常客户的需求高于计划水平就意味着所有零部件的缺货水平更低。
采购组织宁愿对价值较低的部件维持较高的服务水平同时对价值较高的部件维持相对低的服务水平。
2.5加强采购部门与计划部门的沟通
采购与计划都是服从企业总体战略的管理活动,采购部门与计划部门尽管各自的目标不同,但是都统一于企业的总体目标,公司经理应该经常性地沟通采购部门与计划部门,及时解决两个部门之间的冲突。
最终供应链运作成功与否取决于各部门的相互支持,取决于系统输入数据的准确性。
所有的数据输入都取决于所预测的未来供应链环节各系统的参数估计,如果任何一个环节的数据不准确都将影响系统整体的优化,企业因此无法实现预定的客户服务目标。
3结束语
本文将供应链的方法引入生产计划与采购决策强调的是企业内部的供应链协调,它是基于企业目前的实际困难提出的有针对性的策略,根据对供应链协调方法的分析,应该指出需求预测的准确性始终是困扰计划者的重要问题,也正是许许多多计划问题存在的根源,因此如何根据不同行業的特点提高产品的预测精度仍然需要许多学者和实践人员不断地努力。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 生产 计划 四个 层次 解决方案