绩效考核信息文档格式.docx

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将眼前山铁矿采场GPS调度系统、生产支持系统、设备管理系统、电子票据系统、成本管理系统、劳资系统、协同办公系统融合为一体，打造眼前山铁矿mES+ERP的新的信息管理模式。

四、眼前山铁矿绩效考核排名规律及其原因

**眼前山铁矿绩效考核排名大致有如下规律：

1、职能部室先于基层车间、正职先于副职，副职低于一般管理人员；

行政部门先于业务部门，业务单一部门先于业务烦琐部门.管理绩效考核成绩较差.出现这种问题的原因是：

（1）《眼前山铁目标管理绩效考核》系统根据《范本》将具体岗位人员精细、

量化，绩效考核目标已经形成，且绩效考核系统已经与之紧密结合，责任过错追究操作性也很强,而且考核目标起点很高,有些量化指标很难达到。

如注销税务登记要求纳税人持相关手续主动到国税局办理，而实际情况是个别纳税人不但不主动到税务部门办理注销税务登记，且于次月十日前隐匿而去，致使税收管理员扣分项目增多。

业务部门副职尤其是这样，由于副职业务能力较强,为了分局整体绩效考核理想化,甘愿充当一名“救火”队员,哪个工作岗位出现“火情”，就在哪个工作岗位上进行“灭火”。

久而久之，一些业务较差税收管理员则成了“万金油”,工作能推就推.而行政岗位、审批岗位在岗责上只是概念化，未把该工作人员行为精细、量化成每一个考核点，出现了考核标准不一问题，绩效考核操作性也不强,量化扣分标准的机会相对较少，绩效考核的排名名次较前也就不足为怪了。

（2）由于职能科室由自己考核自己,且本身正职均为绩效考核小组成员。

日常绩效考核时很难发现错误,且存在自己对自己进行绩效考核现象,不可避免地出现人为因素,致使绩效考核结果出现了偏差.

2、存在被绩效考核对象的年龄与被绩效考核对象的名次成反比这种现象.即被绩效考核对象的年龄越高，被绩效考核对象的名次越落后；

绩效考核对象的年龄越低，被绩效考核对象的名次越在前列。

3、《眼前山铁矿目标管理绩效考核系统》把《范本》中的岗责的分解到每一个点,为了保证各环节衔接有序,工作人员职责清、责任明，在很多环节上又过分强调纸质文书的重要性,出现了过多的纸制文书流转,使管理员忙于日常纸制文书制作,结果出现了信息化管理程度越高,而效率愈低的怪现象。

更有甚者，个别责任心不强的干部紧紧围绕绩效考核这根“指挥棒”，工作标准以绩

效考核达到标准为准，,淡化了优化服务意识，弱化了服务质量。

出现工作起点要求不高的现象。

4、个别领导和部分干部对绩效考核的重要性认识不到位,认为绩效考核是绣腿花拳功,是一种计算机游戏.在工作态度上表现为：

个别领导干部依然是传统思维，仍习惯于临时发号施令,无长远工作目标。

甚至认为“绩效考核”和“精细化管理”毫无关系；

个别干部则对绩效考核有很大抵触情绪，工作不积极主动创新，满腹牢骚。

五、解决现阶段绩效考核出现问题的方法：

1、从思想上切实提高领导和管理人员对绩效考核重要性的认识，领导要起表率作用。

由于绩效考核尚处于完善发展阶段，绩效考核结果出现点偏差也是必然的。

但却有很多领导干部只看到了它的负面影响，尚未认识到它是先进管理的必要手段。

是管理工作“粗放型”向”精细型”发展的必由之路。

但不可否认，无论绩效考核系统如何先进，最终先进管理方法关键取决于人。

因此，作为领导干部应率先垂范，通过宣传从思想上提升自己及其管理人员的理念，新的管理思维，培养其创新能力，自觉地接受、拥护、完善这种绩效考核手段及其绩效考核方法，引导员工以积极的心态面对绩效考核，使其绩效考核与日常管理工作同步，在绩效考核中修正自己工作错误，提高自己工作质量，以极强的责任感、使命感积极探索完善绩效考核体系，要清楚地认识到培养一种全新的理念，是“加强管理的长效机制。

”

2、绩效管理目标重组，建立相适应绩效考核信息化平台体系。

由于眼前山铁矿目标管理绩效考核系统所依据《范本》尚需要完善发展，如

进一步细化行政工作的规范，精细量化分解到每一个工作“点”的标准来考核，将专管员制度、纳税评估制度、一窗式管理、一户式管理等内容纳入到工作岗责体系中，把税收岗责体系的因人设岗定责与实际工作中因事定岗结合起来。

最大限度下放审批权限，彻底实现无纸化程序流转，把税收管理员从文书流转的业务中解脱出来，保证工作效率的简捷、高效。

在考核方法上，应在把行政岗责体系和税收岗责体系单独分开绩效考核的同时，最大限度依托于计算机信息化的优势，使绩效考核智能化，减少了绩效考核中人的情感因素，保证绩效考核结果的公平性、公正性、高效性。

3、重视绩效考核过程，淡化绩效考核结果。

绩效是创造出来的，是管理出来的，但决不是考核出来的。

绩效考核的宗旨是提升管理业务水平层次，降低生产管理成本。

因此绩效考核应强调过程控制，及时纠正绩效考核过程中发现的问题，把以往考核结果的做法改为考核结果的过程。

在人的认识不高，技能不强，智能化较低的现阶段，以人性化的角度淡化绩效考核结果，只作为参考依据，不注重排名的做法无疑是正确的。

否则会严重影响工作人员积极性，形成“多做事不如少做事，少做事不如不做事”的怪圈。

当然，这决不能成为阻止绩效化考核智能化进程的借口。

总之，运用高科技手段把考核和责任追究体系的每一个环节都纳入信息化绩效考核，实现管理行为的全程和实时监控，确定合理的绩效考核方法，使其更快捷、公正、科学，是一项长期、艰巨的目标，是企业先进管理考核的方法由人管人跨越到制度管人、程序管人的质的飞跃，是企业管理由“粗放式”管理到“精细式”管理的必要保证，我们每一位员工应以极强的使命感、责任感，自觉地站在绩效考核变革最前沿，在一种超越自我的学习过程中提升自

篇二：

绩效-绩效信息的来源

6.5应该由谁来提供绩效信息

一绩效信息收集的目的

1、提供绩效考核评价的基础依据

2、发现员工绩效问题并提出改进的绩效目标

3、研究发现员工绩效优异或低下的深层次原因

二、绩效信息来源

1、直接上司。

组织中对中低层员工的绩效评估，95%是由他们的直接上司来做的。

但有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷。

2、同事。

同事的评估是最可靠的评估资料来源之一。

原因：

（1）同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识。

（2）同事的评估提供了许多独立的判断。

同时也存在两个具体问题：

（1）友情偏见；

（2）有可能存在评价一致性问题。

3、自我评估。

让员工评估他们自己的工作绩效，与自我管理和授权观念是一致的。

这种作法有助于消除员工对评估过程的抵触，能有效地刺激员工和他们的上司就工作绩效问题展开讨论。

但是这种方法的评估结果易被夸大，且难免存在自我服务偏见。

4、直接下属。

下级非常适合对自己的上级的领导能力，包括授权能力、组织能力以及沟通能力等做出自己的评价。

5、全方位评估法：

360度评估。

这种方法提供的绩效反馈比较全面，员工在日常工作中可以接触到的所有人，如收发室人员、顾客、上司、同事等都可以成为评估者。

对每个员工评

估的数量少则3～4个，多的可达25个，大多数组织收集5～10个人。

6、客户是绩效信息的另一个来源。

从客户那里收集信息可能是一个成本很高且费力的过程。

尽管如此，对于需要与公众或与工作有关的特定群体紧密接触和互动的工作（例如，采购经理、供应商以及销售代表等）来说，由客户提供绩效信息非常有用。

考评主客体组合类型

→上司对下属员工进行考核；

→下属员工考评顶头上司；

→同事之间互相考评；

→通过自我鉴定，自己考评自己；

→外部利益相关者（如客户、股东、外部董事、公众等）进行考评；

→组成专门的考评委员会进行考评。

考评主客体组合类型利弊及适用范围比较

不同信息来源之间存在分歧：

这是问题吗？

如果从不止一个绩效信息来源收集信息，那么很可能出现绩效维度重叠现象。

另一方面，每一个绩效信息来源又有可能仅评价只能由自己完成的那些独特的绩效维度。

无论最终采用那种信息来源去评价某些绩效信息时，都应当让员工起到积极的作用。

不同来源的绩效信息对同一位员工在某个绩效维度进行评价时可能存在分歧。

这是因为不同的绩效信息来源在对同一位员工的同一种胜任能力进行评价时，所依据的行为指标可能是不同的。

必须让员工知道组织所使用的每一种绩效信息来源是如何对自己的绩效作出评

价的。

如果发现不同的绩效信息来源对同一项内容的评价存在分歧，就必须对每一种绩效信息来源所提供的评价的相对重要性进行决策。

三、绩效信息收集的方法

信息收集和记录是绩效管理的一项基础工作，这项工作的好坏对绩效管理的效果具有非常重要的影响。

1、工作记录法

2、定期抽查法

3、检查扣分法

4、关键事件记录法等

关键事件记录法是针对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。

关键事件的记录有助于管理者对员工的突出业绩进行及时的激励，对员工存在的问题进行及时的反馈和纠偏。

四、信息收集的内容

信息收集不可能将员工所有的绩效表现都记录下来，应该确保所收集的信息与关键业绩指标密切联系。

根据信息来源不同，信息可以分为一下几种：

1、来自业绩记录信息（如工作目标或工作任务完成情况的信息）

2、管理者观察到的信息（如工作绩效优异或低下的突出行为表现）

3、来自其他人评价的信息（如客户反馈的积极或消极信息）

五、绩效信息收集注意事项

1、员工应该参与信息收集的过程

员工参与信息的收集过程，可以及时对工作进行调整，有利于绩效目标的完成；

也可以让管理者依据员工参与收集的信息与员工进行沟通时，员工会容易接受这些事实。

2、收集信息要有目的

信息收集是一项耗人力、物力和时间的工作，信息收集可以针对关键业绩指标中的相关内容，组织相关人员进行记录、收集。

3、抽查是核对信息真实性的好办法

很多信息是员工自己记录，往往会提供虚假信息，用抽查核对信息可以发现其中故意提供虚假的信息，对其进行严厉的惩罚，从而提高信息的真实性

篇三：

信息绩效考核规范

版本号：

V1.0

大唐黑龙江新能源开发有限公司

信息化工作绩效考核规范

20XX年2月

1.概述1.1编写目的

本文档的目的是明确相关部门和人员进行信息化相关工作的绩效考核办法。

1.2适用范围

适用于公司所有与信息化工作相关的公司领导、部门及员工。

2.考核内容：

2.1企业级绩效指标：

?

考核内容：

大唐黑龙江新能源开发有限公司在20XX年信息化水平晋级中达到B级。

责任人：

总经理、分管副总经理

2.2年度绩效考核指标：

企业的年度工作计划与规划的相符程度必须大于95%，且重大工作必须100%

相符。

年度信息化项目按时完成率__95_%以上。

企业年度信息化预算完成率达95%以上。

被企业通报或列为企业安全事故的信息化事件为0。

年度关键主营业务系统平均无故障运行时间>

8740小时。

年度关键管理信息系统平均无故障运行时间>

信息化领导小组、信息化总体规划项目组及信息安全管理小组成员。

2.3运维绩效考核机制：

发生一级障碍，扣发信息主管及相关运维责任人绩效薪酬10%，并追究责任

人责任；

网站无法访问每发生一次扣相关运维人员绩效绩效薪酬1%；

运维电话无人接听一次扣相关运维人员绩效绩效薪酬1%；

运维人员未按要求及时处理紧急事件，一次扣运维人员绩效绩效薪酬5%；

非计划网络停机，24小时以上恢复，没有合规合理说明的，一次扣运维人员

绩效绩效薪酬20%；

发生属实投诉，扣发相关人员绩效薪酬20%，如果出现二次投诉，则扣发相

关人员全部绩效薪酬；

每个季度运维工作没有发生一、二、三级障碍，对运维人员发放运行维护奖。

2.4信息安全考核机制：

发生一级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人全部绩效薪酬，并追究责

任人责任；

发生二级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人绩效薪酬50%，并追究

责任人责任；

发生三级重大安全事故，扣发安全主管及相关责任人绩效薪酬20%，并追究

由于风险点控制失误导致公司利益或用户利益受到损失的，扣发安全主管、项

目经理、相关责任人全部绩效薪酬，并追究责任人责任；

每个季度运维工作没有发生一、二、三级重大安全事故，对运维人员发放安全

运行奖。

2.5信息专业绩效考核指标:

一、权重项考核指标

2.6系统管理员岗绩效考核指标: