联想的企业战略文档格式.docx

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并购战略是联想最初使用的战略之一，联想通过并购IBM加强了自身内部对电子计算机的研发能力，拥有该行业的高端技术，从而使其在该领域拥有一定的优势与竞争能力。

作为联想当时并购IBM的动因主要有一下几点:

1）IBM拥有较强实力和领先的电子计算机技术，在此情况下，通过并购IBM可以迅速达到壮大市场历来那个的目的;

2）获取规模经济，以更大的产量和大批购买来削减成本;

3）获得技术与技能;

4）同时还可以通过形成大到无法被收购的规模被别人收购而保持独立性。

对于IBM，联想的并购采取的是横向并购，可以消除重复设备，提供系列产品或服务实现优势互补，扩大市场份额。

联想公司的产品战略:

电子信息行业在金融危机下正处在行业转型的拐点，处理得当的企业可以发展迅速，而一旦把握不住重点，处理失当就将面临被淘汰的威胁。

对于企业而言，与消费者直接接触的就是该企业的产品，此时，联想采取的是产品战略。

产品是一个公司的核心。

对于联想集团来讲，主要是一下几个方面:

4.3.1个人电脑业务

对于个人电脑这一联想的核心业务，应该更注重技术的开发与研究，同时应该时刻关注消费者消费习惯，消费喜好的变化。

将资源重点投入新的消费增长点。

因为目前个人消费群成为各个行业的最大消费群体。

做好个人消费成为了企业发展的关键之处。

4.3.2IT业务等新开发业务

对于IT业务等新开发业务，联想应保持谨慎的态度，详细的做好市场调查，明确消费者的消费需求，不盲目跟风，浪费资源。

有目的的发展才是最有利于企业取得发展，盲目跟风只会造成资源的极度浪费，并且不能保证该企业的顺利进行，所以只有保持积极、谨慎的态度，气压才能更好的发展。

4.3.3开发新产品

对于新产品的开发，联想集团应牢牢抓住消费的趋势，例如新开发的上网本就很可能是新的消费高潮。

不断地寻求企业的新的增长点，将成为企业发展的一个突破点，有了新的研发产品，企业会从同行业中脱颖而出，得到一个新的至高点。

4.4全球化战略

联想集团的全球化战略一个是把联想这样一个以电子计算机起家的，以多元化业务模式的形式向全世界推广，开发欧美等发达国家电子产品消费较高的市场。

联想以收购IBM的电子计算机业务及收购SWITCHBOX等高科技公司为跳板进行全球化进程。

这一过程中，技术的研发固然是重中之重，但如何进行企业内文化的融合，业务的整合等也是联想集团需要迫切解决的问题。

文化融合是联想所要面临的一个重大问题。

但无论如何，作为本行业中国本土最大的龙头企业，联想的全球化战略必将实行。

作为打出国内，本想全球的中国企业，将会为带动中国经济的发展起着相当重要的作用。

联想公司未来的战略选择与实施

联想公司战略目标与选择

战略目标

根据以上材料的整理与分析，联想公司的战略目标是稳固其在中国市场的地位，在国际市场上逐步推进，争做世界500强企业。

未来战略的选择

一,联想的发展战略——纵向一体化发展战略

（一）向前一体化战略

1、要真正做到“分销”与“直销”相结合，扩大“直销”的辐射范围

联想的销售体系分为双业务模式，平时媒体关注较多的消费和中小企业客户（交易型业务），主要采取集成分销;

对于大客户（关系型业务），一直都是以销售部人员直接面对客户为主，类似“直销”。

虽然联想无意大举进军直销模式，但作为尝试，联想在淘宝等网站开设网店，直接面对消费者销售产品。

但无奈直销规模较小，都是“小打小闹”，无法给联想创造更多的利润。

因此联想应该在未来适当扩大“直销”的规模，扩展销售平台，向前一体化发展。

2、对资源进行综合利用，追求卓越营运效率

联想一直对需要不断完善和改进全球供应链和物流体系有强烈的意识。

由于提高了效率，集团可以在保持产品的高质量和稳定供应的情况下大幅降低成本。

所以在未来，联想应在生产、供应链和整体运作上进一步提高效率。

（二）向后一体化战略

1、不断完善供应链

从联想的供应链来看，联想有300多家的供应商，要管理的客户渠道有5000多家，同时还有自设的一些厂房，供应链非常复杂，管理起来有一定的难度，加上联想原材料的供应都是来自分散供应商，这对联想采购议价能力有一定的限制，无法取得一定的价格优惠。

联想在未来要不断完善供应链，将繁多而分散的供应商集中分类管理，通过大量采购、定制等方式取得一定的价格优惠。

2、自设厂房对一些重要原材料进行生产

在联想内部，分布有北京、上海和惠阳三个工厂，目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其他的数码产品，但是这三间工

厂都是对从外面采购回来的原材料进行生产，从一定程度上，受制于原材料供应商。

在未来，联想应该对一些重要的原材料自行生产，节省采购成本，以获得更大的利润。

二,联想的防御战略——调整战略

联想的问题在于由于多元化的速度过快，成长性的业务过多，但公司管理、财务资源有限，每一个新业务都得不到应该得到的资源保障，进而影响到了核心业务发展，使得核心业务同样也面临着非常严峻的考验，使得公司们的营业规模、利润增长受到了限制。

因此，联想在未来应该要调整好战略，将重心回归到PC业务上，再围绕PC业务慢慢进行扩展。

联想经营单位的竞争战略

一,基本竞争战略

大客户这一块占联想PC销售总额超过三分之一的比例。

针对大客户，产品、营销、销售、供应、售后服务，他们的各个环节都变了。

针对零散客户和大客户的五个价值链是不一样的。

产品差异。

给大客户的产品是笔记本昭阳，这是专门给大客户的。

除了名字不一样，产品的设计和规划也是不一样的。

零散客户需要的是外观漂亮、性能很好、适合中小办公环境的一些功能。

大客户追求稳定性、安全性。

比如机器丢了，没有指纹你就打不开;

硬盘丢了，但数据丢不了，有人把硬盘拿过去，可没有机主的指纹他就打不开。

然后是追求整体成本比较低。

此外，客户可能还会有一些个性化需求。

所以联想在产品研发和规划方面都会朝着这些方面走。

销方式差异。

拿简单的宣传来说，对于零散客户来说，就是在大众媒体上打广告，在价格上下工夫。

大客户就不一样了，比如把银行的客户请过来，结合人家的应用，跟人家深入探讨，设计出个性化的机器来。

供应链不同。

对于家庭用户，按照标准配置，每一型号生产几百台放在那里，做的是推式销售。

对于大客户，必须按单生产，包括信息化建设系统也是不一样的。

服务方式的不同。

对于大客户，从服务网点的选择、服务渠道的建设，到跟客户服务沟通方面的设计，再到服务产品，也都是不一样的。

二,竞合战略

积极采用合作、联盟、参股、合资和并购的方式加快业务发展速度。

联想要发展，不能单单依靠自身，还要善于利用外在条件。

联想可以通过合作、联盟、参股、合资和并购的方式，努力寻求合适的合作伙伴，扩展已有业务，加快业务的发展速度。

三,蓝海战略

加速硬件市场和软件服务的产品研发，重点发展一体机、触摸式移动产品（如乐Pad或者智能本，上网本产品），快速布局各类云计算终端产品，如已经发布

的乐Phone和将于年底发布的乐Pad产品，包括发布各类数字家庭解决方案等。

联想企业战略的实施

一,在研究发展战略上，以公司战略和业务群的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及研发管理体系。

IT产品更新快，如果不能连续地推出新产品，原有的产品就会被遗忘、遗弃，会失去市场竞争力。

联想要想在国内IT市场，甚至国际市场中站稳阵脚，首要任务是加大对产品的研发能力。

联想如果能加大研发投入，专心于产品的创新，不断地去适应顾客群体的需求，这样会为联想提高顾客的忠诚度，会赢得顾客群体的青睐。

二,在人力资源战略上，贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并优化联想文化，使之更具包容性。

在人力资源管理方面，联想要构建系统而科学的管理体系，要注重对人才的培养，对人才的善用，丰富联想的企业文化，使得每个员工都感受到联想文化包容性所在。

三,在公司层面建立竞争力保障体系，并使该体系能被各业务群所继承和发展。

四,系统性、前瞻性地把握并创造客户需求，实施中强调公司整体地、协同地满足客户的体验。

联想要准确把握好客户的动向，掌握好客户不断变化的需求，然后通过高质量产品、优质服务等协同性地、整体性地想客户展示我们对

五,在生产（运营）战略上，以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值，充分利用协同效应发展新兴业务，尤其要顺利地拓展到服务领域。

六,在国际化战略上，主要立足中国市场，并为国际市场的扩展奠定好坚实的基础。

联想要立足中国市场，不能满足于在中国市场已有的份额，要清楚认识到现在的联想在中国市场不断受到宏碁、惠普的冲击，龙头地位岌岌可危。

联想要扩展国际市场，就必须先务实好中国市场，努力做好中国市场

在关键时刻的三个战略抉择塑造了现在的联想:

第一个重大战略选择是，上个世纪,,年代初，以自主研发联想汉卡和国外计算机产品代理成功之后，联想转向了个人电脑制造。

进入个人电脑制造决定了联想集团后来的成功。

联想在品牌上的投入造就了联想,,的成功，后者又反过来强化品牌，联想进入越来越强的正循环。

至,,,,年中国,,产业的第一个鼎盛时期，联想集团在中国,,,家最大工业企业中排名第,,位，负责个人电脑业务的杨元庆成为联想的关键力量。

第二个重大战略选择是，,,,,年,,,,,年间，联想集团逐渐缩减过去包括程控交换机、打印机等方向繁多的技术研发，在经历了两年的以贸易为重点的发展之后，,,,,年柳传志正式提出联想的发展模式由“技工贸”转向“贸工技”。

历史证明，这一选择强

化了联想在个人电脑相关业务上的成功，但是，从提出伊始，它就因与中国企业长期以来至少在口头上追求“自主知识产权”、“技术优势”的情结而备受争议。

在最近的文章中，王育琨认为这是“一次投机”，他引述日本索尼公司的例子，在创业阶段中，索尼坚持研发“单枪三束彩色显像管”，,,,,年开始的研发使公司背负巨大的亏损，但后来这一产品被视为公司最有价值的资产之一。

他的讨论提出的问题是这样一个假设，历史地看，如果联想坚持程控交换机的研发，进行曾经提上议程的,,，,,专用芯片的研发，联想会是怎样,反对这种假设观点的主要理由是，不能脱离历史环境进行假设。

但是，不管怎么样，联想集团后来又对技术研发策略进行调整，它开始重新强调研发。

联想研究院院长、联想高级副总裁贺志强以这样的“四段论”总结联想的技术历程:

第一阶段（,,,,年,,,,,年），联想依靠倪光南研制的汉卡在市场上立住了脚，挖到了第一桶金;

第二阶段（,,,,年,,,,,年），联想研发“四面开花”，研发方向很多，有程控交换机、打印机、主板等等;

第三阶段（,,,,年,,,,,年），所有研发人员都下放到事业部，事业部有各自的研发中心，公司级的研发几乎处于真空状态，联想在,,的产品技术研发上取得了一定成绩;

第四阶段（,,,,年至今）联想逐渐建立起由联想研究院领衔的二级研发体系，开始从产品技术研发向前瞻性技术研发迈进。

,,,年,月底，联想成功制造了中国第一台万亿次计算机“深腾,,,,”。

“一个老得不能再老的题目，引发了新得不能再新的思考。

”，,业知名分析人士姜奇平这样评价关于“贸工技”的争论，他的出发点是宏观视角。

中国人均,,,首次突破了,,,,美元，这被评价为“中国经济重要的里程碑”。

从宏观政策层面，信息技术产业的目标被从“大国”修改为“强国”。

他说:

“信息产业大国的底色是„贸工技?

，信息产业强国的底色将是„技工贸?

。

”

知名战略专家姜汝祥则试图从比较积极的角度评价联想“贸工技”的选择。

他说，这个选择不仅抓住了历史机遇，从做企业的角度来讲，这也是联想伟大的地方，因为联想把它的发展定位在人的能力发展上。

联想的职业化水平和员工的素质应该说是中国一流的，这构成了联想最大的优势。

决定联想命运的第三个战略选择发生在,,,,年，联想按自有品牌和分销代理两大核心业务分拆为新的联想集团和神州数码集团。

分拆后，柳传志担任母公司联想控股的董事长，杨元庆和郭为分别担任分拆后两个集团的总裁，此次分拆被普遍认为是柳传志为解决接班人问题作出的精明选择。

此后，联想集团和神州数码各自拟定发展计划。

联想集团设计了三层产品业务链，第一层是提供现金流的台式电脑、笔记本和主板机业务;

第二层增长业务是服务器、手持设备以及外设，支撑未来发展的第三类业务是服务类业务，包括信息运营、，,服务等。

迄今为止，台式电脑依然是联想最核心的业务。

神州数码选定的未来发展方向是“，,服务”，试图突破单纯的分销代理业务，但到目前为止分销代理业务仍占其总收入的,,,以上。

神州数码曾因手机分销业务失误影响业绩，另外也在,,,,年中以和长城电脑的合作进入个人电脑业务。

如果放宽条件，杨元庆执掌联想后的两个举措也可算第四个战略抉择。

第一个是,,,,年底推出的“关联应用战略”，实质上是宣布启动第二层面的业务来接替个人电脑作为未来的现金流，将两个层面的业务结合成一个整体。

但到目前为止，联想推出的主要关联应用产品是以“关联电脑”命名的系列个人电脑，并延续联想的传统策略――“将价格敏感度隐

藏起来的„增值游戏?

”姜汝祥语。

第二个举措是,,,,年,月联想品牌的更新，推出新标识,,,,,,以及新广告语“只要你想”。

新品牌标识印证了中国企业对世界级品牌的渴望，但这也是转型时刻不得不做出的选择。

接下来的问题就是，联想如何突破现在的胶着发展状态,

在个人电脑业务上，联想过去的策略是姜汝祥所说的“,,品牌消费化”，将价格敏感度隐藏起来。

联想是全世界第一个引入影视明星做广告的,,厂家，借助此,,品牌消费化，加上相对成本优势，联想成功地把只会“高举（价）高打（中心城市）”的，,,、康柏、惠普挤出舞台。

这一策略和中国家电业的成功路径有相似之处，家电厂商也正是以品牌加价格打败国际品牌。

不同的是，在家电业，品牌只能影响消费者选择，却不足以索取较高的价格，强调“服务”的海尔可能是少有的例外。

但是，在个人电脑业，联想不得不面对强悍对手戴尔带来的威胁，简单地说，戴尔的成本可以更低。

王育琨的主要立场以及他对联想的主要批评就是，真正优秀的企业的目标应该是为消费者提供性价比更高的产品与服务，他引山姆?

沃尔顿为沃尔玛设定的价值观说:

为消费者节约每一个铜板。

这种观点带有理想主义色彩，从无关道德的角度分析，传统观点认为，企业应该尽可能地索取较高的价格，为企业所有者创造价值。

联想在中国,,市场上市场份额达,0,，自身规模也达到,,,多亿，已触到发展的天花板。

更为重要的因素是，,,成本走势、价格走势和产品走势，主要由英特尔和微软主导。

即使假设在制造成本上可以超越戴尔，戴尔因为规模而从微软、英特尔获得的操作系统、,,,价格折扣可能完全抵消这部分差异，实际上，在制造成本上超越戴尔几乎是不可能的任务。

，,知名分析人士、互联网实验室创始人方兴东这样分析联想遇到的问题。

他并未试图给出更为细致的可能战略，但他建议联想接受外界“理性的争论和探讨”。