超级市场总部运算机管理系统的主要功能文档格式.docx

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　　超级市场连锁企业采用集中进货统一核算和用进价核算本钱，商品的售价控制和管理要由运算机进行。

商品的正式售价调整由运算机通知各连锁分店，而各连锁分店对个别商品的优惠打拆的信息也靠运算机传送给超级市场连锁经营总部。

　　当已经购进商品的进货价钱即结算价又发生转变时，要用商品进价调整管理来调整商品的进货价钱。

　　五、库存商品数量损溢管理

　　是指处置各连锁分店及配送中心日常工作中发生的库存商品数量损溢情形。

　　六、连锁分店商品销售管理

　　指各连锁分店将整理好的日常销售数据上传到超级市场连锁经营总部，超级市场连锁经营总部对上传的销售数据进行汇总、分类、记帐、统计等处置。

　　七、管理商品寄存地址的商品数量

　　超级市场连锁企业中商品都是寄存在各连锁分店和配送中心的，超级市场连锁经营总部为了达到如下目的：

　　1）控制各连锁分店和配送中心里的商品数量；

　　2）与各连锁分店和配送中心的实物保管帐对帐；

　　3）向各连锁分店合理的配送商品和调配商品。

　　要在超级市场连锁经营总部管理各连锁分店和配送中心的商品数量。

　　八、商品明细帐和商品本钱核算管理

　　指为了准确快速地核算本企业总的本钱毛利和核算各连锁分店发生的销售本钱及毛利，要在超级市场连锁经营总部成立商品明细帐。

商品明细帐按统一核算和用进价核算本钱的原则设立。

　　九、商品定货管理

　　是指超级市场连锁经营总部为科学和有计划地采购商品，对配送中心下达的商品定货计划。

　　商品定货计划里有估计的商品进货数量、到货日期、供货厂商等信息，商品定货计划是配送中心接收商品的一种主要依据。

　　超级市场连锁经营总部是按照连锁分店补货要求和配送中心的实际商品库存情形再参照市场情形，制定出商品定货计划。

　　十、商品货款结算管理

　　超级市场连锁企业是采用集中进货统一核算方式，与供货厂商的货款结算由超级市场连锁经营总部用运算机进行统一管理。

　　十一、商品配送管理

　　当各连锁分店提出补货要求时，配送中心按照补货要求进行商品配送，若是配送中心库存商品数量不够配送，则要求购进商品。

配送中心对各连锁分店的商品配送结果要通过运算机网络传送给超级市场连锁经营总部，进入到超市连锁经营总部的运算机管理系统中。

　　商品配送管理一般是由连锁分店提出补货要求，配送中心依照补货要求同时参照本配送中心的商品库存数量进行配送。

对于本企业以前没有销售过的新商品，则由超级市场连锁经营总部指定对各连锁分店进行配送，此种配送带有强制性质。

　　较大规模的超级市场连锁经营企业还有对外批发配送的业务，即对其它商业企业进行批发配送商品，现在的配送和超级市场连锁企业内部的商品配送有所不同，和一般商场的商品批发业务相类似。

与一般批发所不同的是，超级市场连锁经营总部的对外批发配送是要把所批发配送的商品送到批发配送对象门口。

　　当超级市场连锁企业规模专门大并有多个配送中心时，对内对外的配送的业务量专门大，超级市场连锁经营总部要用运算机进行配送线路、配送运输工具、由哪个配送中心进行配送的调度管理。

　　十二、连锁分店之间的商品调配管理

　　在超级市场连锁企业中，各连锁分店所处的地址不同，面对的顾客也有不同，有的商品在那个连锁分店好销，但在那个连锁分店可能不好销。

超级市场连锁经营总部有时要在各个连锁分店及配送中心之间进行商品调配。

　　十三、商品信息数据及其它数据的传送

　　超级市场连锁经营总部与各连锁分店之间有大量的商品销售信息、市场经营策略信息、业务单据流转信息、资金占用信息、财务信息、商品配送信息、连锁分店在架商品信息、配送中心库存信息、商品补货信息、内部管理信息等诸方面的信息数据要快速准确及时地进行传送和互换，所以要求运算机系统有专门管理信息数据传送的功能。

　　十四、对商品经营信息要进行大量的分析比较

　　超级市场连锁经营总部是管理所有连锁店和配送中心经营销售的机构，要对整个连锁企业的经营销售状况负责。

为了弄好连锁企业的经营销售，超级市场连锁经营总部要对各连锁分店、商品配送中心及超级市场连锁企业总的商品经营销售等进销存信息进行分析研究，通过度析研究来弄好超级市场连锁企业的经营。

　　十五、供货合同管理

　　超级市场连锁经营总部要用运算机管理本企业所有与供货厂商签定的商品供货合同。

从合同开始签定起，一直管理到本合同所属商品销售完并付完货款。

　　十六、计划管理

　　在超级市场连锁经营总部要对连锁企业和各连锁分店制定销售、库存、购进等商品流转计划，并制定利税、费用、流动资金等财务计划。

　　超级市场连锁经营总部制定商品定货计划和新品种计划，各连锁分店要制定明细的商品补货计划。

若是企业的管理条件具有，这些计划应该是细到商品品种和商品品类。

　　超级市场连锁经营总部还要对连锁分店设在那里，配送中心设在那里，设立多少个连锁分店和配送中心，及连锁分店和配送中心如何匹配制定出久远的计划。

　　十七、财务的会计核算管理

　　在任何商业企业中，财务的会计核算管理都是重要的。

　　十八、财务管理和财务分析

　　是指企业的资金筹集运用和分派、财务计划制定和分解、利润的计算和分派、资金分析、利润和费用分析、财务报表分析等。

电子商务在零售行业中的应用和实施进程

在竞争环境的驱动下，各类类型的企业都试图通过电子商务来实现核心竞争力的提升。

面对各类形形色色的IT产品和解决方案，企业需要采取务实态度，找出核心业务问题，避免盲目跟风。

由于不同行业的业务特点和行业规范千差万别，不同企业关注的问题显然是不一样的：

软饮料公司常常举行公开的促销活动，电信公司会很注意客户服务质量，而银行希望快速推出最新的金融产品，汽车制造商则可能会考虑在供给商和保险业当选择一些合作伙伴。

　　可是这并非意味着不同企业之间的电子商务实施进程就必然没有一致的地方。

IBM在包括银行、电信、保险、制造、民航、传媒、教育、医疗、政府等多个行业电子商务应用的大量成功案例的基础上，发觉了如下的实际情形：

在一个特定的行业内，不同企业的商业规则和业务流程往往大同小异。

企业领导者关注的重点和核心也没有本质的不同。

　　下面以零售业为例，简单地描述一下电子商务如安在一个具体行业的应用实施进程及其进展路径。

普遍的调查结果显示，零售企业的总裁和总领导们最关心的问题包括寻觅新的利润增加点和来源、削减供给链本钱、加速周转速度、增加客户服务附加值、拓展品牌影响力等等。

　　相应的，对于每一个具体问题，高层管理者将采取相应的对策，比如针对增加销售收入来源和利润增加的问题，管理者将集中考虑如何实现向新市场的渗透、如何提高市场份额，如何开拓更多渠道来接触新客户等；

而在提高服务附加值方面，管理者考虑的要点是如何增强商店对顾客的吸引力、启动什么样的客户忠诚度计划、为顾客提供何种新的服务内容并通过哪些新渠道来提供服务等。

　　最终，要解决这些问题，都能够在IT基础设施平台上，通过具体的应用程序来实现。

例如，连锁店能够提供24小时在线的呼唤中心和网络服务，这不仅为更多的消费者提供了更多的购物渠道，而且对新生代消费群体，这种方式提供了他们喜爱的方式来取得愉快的购物体验；

类似地，通过采用协作应用软件和解决方案，企业能够增进货物供给环节的周转速度，从而节省供给链的时刻和本钱。

　　由于不同的企业可能处在电子商务进程的不同阶段，因此企业需要肯定从何处着手进行下一步的工作。

在上面咱们已经了解到，针对每一项商业目标，都能够找到相应的解决方案，因此企业第一要做的情形，就是要找到自己当前阶段在业务进展上的核心问题，一旦问题肯定，就可以够着手寻求解决和改良的方案。

　　按照IBM在多个案例中取得的经验，零售业的业务问题通常能够划分成下面的五大模块，而且能够通过构建相应的服务支持系统来实现这些模块。

　　第一是业务流程和数据管理。

　　例如，采用电子文件代替传统的纸质文件，不仅能够节约纸张和打印、复印的开销，而且对于地理跨度大的连锁型零售企业，还意味着总部和连锁店之间实现信息的及时传递、缩短转达和交流时刻。

企业进行业务流程重组，目的并非让企业单纯迎合新技术，而是通过利用新技术来提高工作效率，提升决策准确性和及时性。

　　第二是客户接触点管理。

比如，商场和连锁店希望为顾客提供支持信用卡的POS机，和触摸屏等顾客自助设备，而更为先进的商店则开通了网上虚拟商城，提供商品信息查询、在线支付等功能，有些在线商店乃至支持PDA和电话进行网上购物。

这些都属于顾客接触的内容，增加和改良这种功能，将使更多的顾客取得多样化的购物渠道，以更短的时刻和更低的本钱享受到更大的便利。

　　第三是运营系统管理。

制定和实施销售计划和促销行动、商品库存管理和商店存货补充、属于日常的业务管理内容，而各项日常业务的开展，需要人员调配、财务及后勤保障的支持。

功能更强的系统，还能够和供给商的系统相连。

实现彼此的信息共享。

这些都属于运营系统管理的内容。

　　还有，知识管理。

商店、连锁店通过对交易信息和客户信息的大量积累，就可以够从中提掏出有价值的市场信息并加以利用，比如货架的利用效率、畅销商品的类别、商品在不同地域的销售对比、最常常光顾的客户群等等。

通过对这些信息的分析整理，零售企业就可以够采取有针对性的做法，把更多的畅销商品推向市场，提高货架利用率，针对时令和人群进行促销等等。

　　最后是服务支持系统管理。

上面的各项功能都需要一个统一的IT平台的支持。

那个IT系统的设计和运行应当表现靠得住、实用、安全、标准化、快速、灵活等特点，新开发的业务应用能够专门快地加入到原有的系统中，而且新应用和原有系统应当以一种整合的方式进行运作，其目的正是最大限度地实现整个企业的协作，提高运营效率，提升决策质量。

　　上面以零售业为例，探讨了行业的电子商务进展路径。

事实上，每一个行业都需要建设具有自己特点的电子商务，做到“量文体衣”。

如此才能够最大限度地利用IT投资，提高企业的核心竞争力。

从2001年起，IBM在大量亲历的案例基础上，陆续推出了针对十多个具体行业的电子商务解决方案，这将有助于具体的行业进行有针对性的电子商务战略。

（李华）

商业企业实现现代化管理、应用现代技术的必要性

　　对我国加入WT0后，国内零售商业将面临的问题和对策，国内学者和企业人士都有精辟的论述。

从商业管理实践的角度看，一个商业企业的管理方式是不是适应市场经济的进展规律，是它入世应战的前提。

　　针对“入世”后国外商业合法进入中国零售市场的形势，沈阳市政府近期提出，重点选择世界前50强商业企业在我市兴办外资零售企业。

虽然“入世”会给咱们带来更多的机缘，可是，我国商企的市场地位，受到国外商业列强的冲击，已成不争的事实。

从己进入中国市场的国外大型零售集团的经营策略上看，外商并非看重眼前的得失，更多考虑的是久远的利益和战略上的竞争。

我国商企可否在市场上长期与外强对抗，在相当大的程度上取决于企业自身的经营进展能力和管理现代化水平。

俗语说：

“不怕慢，就怕站”，固守传统的管理方式，咱们早晚得下课。

我国商企必需调整传统管理方式，尽快向现代化管理方式转变，才是明智的选择。

　　诸侯经济与集权管理

　　目前，我国商企多数还在实行三级管理（公司－商场－部组）两级核算（公司——商场）商场、部组承包的管理方式。

对这种部门承保证理方式，人们称之为“诸侯经济”现象。

“承包”在采用手工操作和改革初期是必要的。

可是，在市场经济向深度和广度进展时，把统一的经营主体裂变成一个个小集体和利益单位，既违背了现代社会专业分工、资源共享的机理，也造成急功近利、短时刻行为的后果。

“诸侯经济”的最大弊病是层层进货，自成一体，分割利润。

而以商场或部组为单元进行商战时，只能从自身利益动身，犹如五指出击，应战乏力。

商场之间常常碰到商品交叉经营，重复进货，重复招商，重复广告，乃至“同室操戈”的现象。

由于三级管理的分散性，以商品大类划分的各商场的经营管理方式和进销存业务流程和招商条件都各不相同，从而降低了公司整体的、直接的竞争能力。

（就好似在军事战场上，人家以现代扮装备的集团军压境，咱们这里虽然军力规模也不小，却采取给以连、排、班为建制的部属，下达消灭仇敌数量指标的方式进行交战。

）在现代商战中，三级管理显然分散了公司的商流、物流、资金流畅I信息流的整体实力，同时也减弱了公司在目标市场上实施错位经营的优势，这是百货业再也不能回避的严峻课题。

　　美国社会学家熊彼德说过，“未来的挑战，首要的是新型组织管理方式引发的竞争”。

咱们已经进入快节拍的时期，生活节拍和经营节拍都在不断的加速，给商家提出的新课题就是，任何问题必需快速通过，这就要求机构的简层次和集权。

就是将现有的三级管理两级核算方式，改制为以电脑网络管理为基础、以单品进价核算为目标的集中管理一级核算的管理方式。

通过把原先分散在各商场的进货、人事、核算等权利收归公司统一管理，改由采购配送、卖场销售、人力资源、电脑信息、财务核算和物业管理等职能部门来行使，直接控制所有收入和费用支出，从而使一切收入归公司、一切费用受控制。

　　国外零售业在市场经济条件下为何会产生集权管理，其结论是：

应付市场生死搏杀及快速反映的客观要求和用最大限度的人力资源获取最佳效益的主观需要。

集权管理方式是通过电脑网络管理系统，使经营管理信息再也不需要中间环节，让公司的经营管理人员在第一时刻观察到公司业绩信息，从而将传统金字塔的组织架构压扁，实行垂直管理，形成一个扁平化的组织结构模式。

实行集中统一管理，必然超出了所属各商场的管理范围，1十1大于2的管理效果就会充分表现出来。

孙子兵法曰：

“上下同欲者胜”。

　　连年来，咱们一直以为经营是零售企业的主要机制，而外商则以为监控和整合是主要机制，其日常经营管理工作是监控各商场进行永久的挑选、配置、调整、淘汰和整合。

在咱们忙活如何盘活商品的三级管理两级核算的时候，国外同行早已实现把商业的职能放在盘活管理，盘活物业和资本运营的集中统一的现代化管理方式上。

应该看到，洋商的利器是信息革命的产物一高科技，是几百年市场经济的经验和现代管理方式，咱们的劣势则正好相反，我国商企与国外商业列强的根本差距是管理方式的掉队。

高科技和市场经济的经验咱们都能够去创造，而管理方式则需要咱们去改造，需要咱们的是心灵和智慧的投入。

　　两种管理、两种效果

　　在经营方式上，三级管理的公司普遍采用的是联销、代销、柜台和场地出租的经营方式。

这些经营方式在市场不够完善的时候，能够帮忙商家撑起市面，而在市场竞争由浅层次向深层次进展的时候，却拖住了公司进展的后腿，等于把市场经营的主动权拱手让给了他人，失去了百货业自身对市场的适应性和引导性，有专家把这种经营称为“低能经营和诱人的陷阱”。

公司如需要调整某商场位置时，得事前与商场领导协商，因为销售和利润的承包指标在约束两边的意向，而不是单位平方米效益在起主导作用。

集中管理实行的是统一采购，进销分离，经营方式主要采用定单制、定牌制、经销制和代理制。

这些经营方式既遵循了百货业在市场经济条件下的运行规律，又在市场上进行直接有效的竞争。

　　在商品经营上，三级管理的公司是由各商场和部组分散进货，其弱点：

一是使供货厂商本钱加大，最终反映在价钱上；

二是进货人员会受制于他人，不公平进货；

三是公司营运有风险；

四是商品进货质量难以控制。

集中管理打破由各商场和部组进、销、存一条龙的管理模式，组成统一的采购部负责商品进货，组成卖场部负责商品销售，各司其责，彼此增进。

这是现代社会化、专业化分工的必然要求。

由于卖场部通过电脑网络对采购部购进的商品进行监督，促使采购部站在宏观角度来研究分析市场，不断优选进货渠道和新品种，维持切近顾客的一流商品定位。

公司可随时通过电脑对两个部门销售、毛利等指标进行考核。

同时，由于集中了进货通道，商品质量的监控实现统一管理，使公司对消费者的商品质量许诺落到实处。

　　集中管理、购销分离的优势：

一是加大了商品开发力度，提高了商品适销率和商品质量，从而降低经营本钱，改变商场各自为政，重复经营的主观随意性；

二是以卖场销售为中心，增强服务意识，提高服务质量：

三是提高经营中的科技含量，随时能够全面反映各类商品的进销存状态，增强了对市场的应变能力；

四是加大了统一营销策划力度，发挥了公司整体优势。

　　在财会管理上，由于电脑网络技术的广范应用和财务管理软件的普及，商业会计管理自动化必将取代历史悠长的手工操作。

在传统的观念里，百货企业的财会就是算账、记账，收支平衡了，账上没毛病，财会工作就做好了。

实行集中管理一级核算，能够直接控制所有收入和费用支出，避免截流及浪费，以承包制为基础的企业内部银行也将随着一级核算的实施而结束了它的历史使命。

由于商业进销存软件系统的应用，使商品的单品进价核算成为现实，从而取代传统的售价核算，这不仅使进货本钱细分到商品规格、花色、单品管理，还使百货业的记账式会计向管理型会计转变，实现财务信息与商流信息、物流信息的有机统一。

　　在监控管理上，百货企业最大的难点就是品种众多、管理复杂而且转变频繁。

每一种业务流程和业务流程的每一个环节，都对应着相对的商品品种的转变。

在现今信息时期，靠人工对一个大型百货商场进行监控管理是不可能的。

　　虽然有的百货店也实施了电脑网络管理，由于仍是三级管理二级核算，电脑和PoS收款机分散到各商场管理，其结果是，后台管理不统一、数据不准确、录入不及时；

收款员管理不集中，操作不规范，受本商场控制；

公司监控不到位，网络管理失去实际意义，只能利用前台POS销售管理系统，致使电脑网络管理应有的功能和效率大打折扣。

　　要在“入世”后的商战中获胜，必需要有壮大的电脑网络系统支撑，必需加大高科技的投入，它能成为集中管理制胜的利器。

电脑网络管理在集中管理一级核算的企业中，不仅能够实现前台POS销售管理系统和后台MIS信息管理系统，对商品、财会、人事、信息、物业、决策等等全方位的监控和支持，全面实现商业自动化，而且为应用互联网技术扩展经营规模奠定良好的基础。

　　管理方式现代化企业才能求进展

　　一个大型百货企业在现代社会中要想长期生存和进展下去，就必然要快速进展企业规模，形成规模效应。

因为规模能够降低经营本钱和管理本钱。

我国商业企业多数是独立经营，没有形成连锁，在一些商品的经营规模上并非占优势。

若是把经营规模的目标仅仅局限在自己的商圈范围内，那么企业的上行空间就十分有限。

走出自己的商圈，扩大企业经营规模，实现跨区域的连锁化经营，增强抵御风险和竞争能力，这应是百货业进展的必然趋势，而管理方式现代化则是商业企业“做大做强”和实现连锁化经营的前提。

由于三级管理的企业下属分散经营，各自进货，又没有统一的配送系统，是无法实施连锁经营的。

这一点，国内同行已经有了成功的实践。

　　大连商场通过科学策划、精心组织，用三年时刻，采用电脑网络管理手腕，成功的由三级管理过渡到一级管理方式，并在沈大、沈哈高速公路沿线城市购并了十几家大型百货商场，从此走上了连锁经营的进展道路。

西安民生集团，1998年开始“转换经营机制，改革管理模式”，用三年的时刻实现了集中管理、一级核算、购销分离、电脑网络化的管理模式。

企业经营规模不断扩大，销售居于西北同行的首位，充分表现了“改革现生机、管理出效益”的真理。

可是，并非是所有调整管理方式的企业都能成功，沈阳东亚广场曾在1998年出资购买武汉广场的一级管理技术，由于没有按照本企业的实际状况，科学的进行切换，从而致使了失败。

　　市场经济规律决定了只有那些能快速学习，不断调整，同时少犯错误的企业才能生存。

遗憾的是沈阳的一些传统百货企业，一边哀叹体制的束缚，另一边抱怨外商的涌入，但却仍然守着传统的管理方式补残守阙，没有看到成立现代管理方式的转折时刻已经迫在眉睫。

　　面对实力雄厚、技术先进、管理现代和具有制度优势的国外商业列强的挑战，新的进展压力和市场竞争必然加重。

市场新的游戏规则是：

“要么更快，要么死亡”。

我国商业企业应该意识到主动应变比被动承压更有利，管理方式的现代化不是政府干与的事，而是企业的自我选择。

在WT0的冲击下，我国商业企业的管理方式必将会发生实质性的变革。

正所谓市场没有阳关道，条条都是独木桥，惟有“冤家路窄智者胜”。

（郑戈高）