《第一次做人力资源经理》第6章员工薪酬与福利Word文档下载推荐.docx

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“公司以前也这样随意减薪水吗？

工资多少是按什么标准定的？

董真说：

“哪有什么标准，杨总愿意给谁多少就给谁多少，公司效益不好，大家就减薪水，不过前几年，你没来的时候，公司效益可好了，杨总一高兴就给我们发红包，可惜，这样的时候以后少了，谁让现在生意不好作呢！

陈书利又问：

“杨总经常这样随意增减工资，大家没有意见吗？

”董真回身把门关上，小声的说：

“怎么没有意见呢！

大家宁可少拿一点工资，都希望是有准谱的，没有准啊！

听说，办公室的老王因为有几个月的工资总是不一样，他老婆检查后还跟他大吵了一架，还怀疑老王有问题！

老王可是出名的怕老婆。

我们虽然没有人检查可是工资不固定，好多的家庭预算没法办，哎！

没办法啊！

领导说了算！

听了董真的议论，陈书利并不完全相信。

几乎没有哪个公司的员工对公司的薪酬体系感到满意。

国外公司是这样，国内公司更是如此。

在所有的员工满意度调查中，关于薪酬的项目几乎没有都会比其他项目的满意度低一些。

但员工的抱怨至少也说明了公司的薪酬制度并不为员工了解与理解。

陈书利决定准备准备薪酬福利方面的资料，帮助公司解决这一问题。

【应对】

薪酬的概念和作用

●薪酬的概念

从经济学的观点看，薪酬既是员工在组织中投入劳动的报酬，也是组织的成本支出。

从心理学的角度来说，薪酬是激励组织中个体行为的手段。

薪酬是组织必须付出的人力成本，也是吸引和留住优秀人才的手段。

薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题，是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。

●薪酬内容

1、工资。

工资又分计时工资、计件工资。

工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。

2、津贴。

津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。

3、奖金。

奖金分考勤奖金、效益奖金、项目奖金、红包等

4、福利。

福利分社会保险福利、用人单位集体福利。

●薪酬的作用

1.保障作用

薪酬的发放保障了员工的基本生活，这主要体现在基本工资上，员工所获得的基本工资数额至少能保证他和他的家庭维持社会生活的最低的需要。

如果达不到这个标准，将会影响到员工的基本生活和社会的安定和社会劳动力的生产和再生产。

薪酬能够给员工以工作的安全感，能够更好的安心工作。

2.激励作用

在薪酬制定时，划分各种档次，对工作突出的人员进行奖励，同时也促进落后的员工。

这也是薪酬的主要作用。

这主要通过绩效工资体现，起到奖勤罚懒的效果。

3.调节作用

薪酬的激励作用主要是通过福利的形式体现的。

福利是企业对员工人文关怀的一种体现，通过提供各种工福利和保险等待遇，可以调节员工与公司的关系，可以让员工对公司产生信任感和忠诚感，有助于公司的进一步发展。

对于企业来说设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。

如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望—创新的循环；

而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。

有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：

在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。

工资能极大地影响人们的员工行为（在何处工作及是否留下）和工作绩效。

陈书利拿着要求建立薪酬体系的报告来到了杨总办公室，杨总听了陈书利的意见，也觉得应该建立完善的薪酬体系，因为这些年工资制定的随意性也给他带来了许多的烦恼，经常有人抱怨工资低，互相攀比，工资年年长，可是员工总是不满意。

杨总说：

“书利，你这个建议很好，回去抓紧时间拿出个方案给我看看。

【事件二】薪酬调研

陈书利从杨总那里领了任务，要准备制定薪酬体系，薪酬是人力资源专业中较有难度的一个课题，一翻开书专业术语和公式在大堆，但对于同安公司这种规模与管理方式的公司，书中的概念常常不好操作。

陈书利还是没有太大的把握，他想了解国外的大公司是怎样进行薪酬体系的制定的，去找Helen咨询一下吧，他想。

【Helen的帮助】

陈书利把Helen约到了一家咖啡店，他们一边品尝美味的咖啡，一边聊天，Helen说：

“说吧，又有什么问题了，没有事你不会这么有空请我喝咖啡的！

”陈书利有些不好意思了，他说：

“挺麻烦的事，我真羡慕你们在国际公司工作，一切事情都有可以依据的先例，还有一大堆的咨询顾问来帮助你们，而我们呢，做什么事都要自己摸索，多难呀！

我们公司一直没有设计一个薪酬体系，给管理层一些指导，与让员工比较明了。

现在我就要做这一工作，我想知道国外大公司是怎样操作的，借鉴一下。

”Helen点头，向陈书利介绍了薪酬制定的基本依据。

“一般说来，目前的高科技公司都不是从保障员工的最低生活的角度来考虑薪酬。

员工的薪酬主要受职位和人才市场的行情这两方面的影响。

“员工在进入公司前根据公司对其的一系列面试，为其初步进行定级，经过在试用期的考核后，员工正式确定了其在企业的岗位。

你也知道，不同的岗位依据工作的难易程度与重要性形成由高到底排列的职级。

不同职级的薪酬不是公司管理人员拍脑袋就可以定出来的，它的制定主要受人才市场的行情的影响。

“这与商品的价值与使用价值的概念是一样的。

比如，在互联网最火热的时候，一个网络编辑可能能拿到8000元的月薪，但当这一行业在痛苦地挤泡沫的时候，这一职位可能只有一半的月薪了，其实员工本人的工作是没有区别的，但需要与供应的不同就产生了这么大的反差。

陈书利不断地点头，觉得Helen说得很有道理，“但我们怎么能知道人才市场的行情呢？

”陈书利问到。

“我们一般都参加一些专业咨询公司组织的薪酬调研活动，参加了这样的活动后，专业咨询公司就会提供一份薪酬资料给我们。

资料会按我们公司提出的要求，为我们提供我们公司所属的行业、公司业务所分布的各个地区、公司的各个职位的薪酬行情。

“这个行情是一些基本上呈正态分布的图表，可以由我们自己来进行分析。

我们可以根据公司的人力资源战略来定位我们的薪酬。

看着陈书利有些糊涂的样子，Helen进一步解释说：

“我举一个简单的例子来向你说明一下：

例如公司在制定人力资源战略时认为，为了保证公司的高速发展，公司员工的薪酬水平要保持在同行业的高水平上，那么，我们可能会依据薪酬调查结果的75分位点，来调整公司员工的薪水，这样我们公司员工的薪水就会在行业中处于领先的地位，有利于公司的人才引进与保留。

“如果公司的战略认为员工的薪酬处于同行业的中等水平就可以了，节省开支，保持赢利，这样有利于公司在股市上的表现，可以得到投资者的青睐。

那么，我们可能会依据薪酬调查结果的50分位点来调整员工的工资，这样员工的工资处于行业的中等水平。

当然也有将工资定义在更低水平上的情况。

陈书利觉得很有意思，他厚着脸皮对Helen说：

“我知道要做一次薪酬调查的费用是很高的，能不能把你们的薪酬调研结果让我们参考参考？

“这是不可能的”，Helen真是一点面子也不给，她紧接着说：

“我们公司与你们的情况相差太大了，而且我们使用的是国际咨询公司的调研，即便在中国，他们的主要客户也是大型的跨国公司。

根据这些企业的数据得出的结论对你们企业完全没有可参照性。

即便国内企业中在香港上市的如联想等公司，也未必达得到薪酬调研结果30分位点，所以基本上是没有参考价值的。

“我建议你可以试一下一些国内咨询公司的调研结果，一般说来，由于使用的调查方法、历史数据的积累等方面的原因，国内的公司还处在起步阶段，但他们毕竟了解本土市场。

“Helen，可是各种各样的薪酬调查机构很难让人分辨清楚，甚至媒体上也经常会刊登一些薪酬调查结果，让人眼花缭乱，有时它们还是矛盾的，令人无所适从。

你觉得在选择薪酬调研机构时，有哪些标准呢？

“好吧，我回头给你发个电子邮件，附一个我们的选择标准，供你参考！

（见附件6－1）”Helen这时很爽快。

附件6－1：

　薪酬调查公司的选择标准

1.职位描述清楚

由于公司在定义职位名称时有一定的随意性，且每个公司由于规模、业务需求、人员素质等方面的原因，也会对同一职位赋予不同的职责要求。

例如，同样是人力资源经理，在有的公司可能只是做工资、管理档案与社会保险，但在另一些公司可能是企业的业务伙伴。

在进行薪酬调查时，薪酬调查公司必须对所调查的职位进行明确而清楚的描述。

内容应包括：

职位的名称

职位目的，也就是该职位对公司的主要价值和贡献

职位职责，即该职位所从事的主要活动

任职者基本素质要求，即该职位对任职者的知识、学历、经验、能力等方面的要求

在购买和使用薪酬调查结果时，一定要注意该调查是否包括本公司所要调查的职位，该职位的职位描述是否与本公司的职位描述接近，一般来说，只有当两者的重叠度达到70%以上时，才能根据所调查职位的结果来确定公司相应职位的薪酬水平。

2.每个职位应有多个职级

某些职位群可能会包括不同层级的职位，比如人力资源职位群就有可能包括人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员等职位。

每个公司可能会有不同的职位群，即使是同样的职位群，其内部所包括的职级可能仍不一样。

薪酬调查所包括的职位层级数极有可能与公司的职位层级数不一致，也许调查问卷将人力资源分为6个层级，而公司有2个层级。

即使两者的职位层级数相同，每一层次职位的职位描述也有可能不一样。

在实际操作过程中，一定要注意薪酬调查报告对职级的说明。

如果薪酬调查所包括的职位层级与公司的职位层级不完全一致，最好能参照不同调查公司所进行的薪酬调查，根据这些数据进行分析，来确定每一层级职位的薪酬水平。

3.调查数据要及时更新

薪酬市场的行情随时在发生着变化，有实力的调研公司会每年提供至少两次最新的调研结果。

没有实力的公司在进行一次调研后，资金不能迅速收回，第二次调研就跟不上，只能提供一些已经没有参考价值的旧数据，

另外，从调查的策划、实施、数据处理到最后向市场推出薪酬调查结果，需要一段时间。

这段时间的长短与调查公司的专业水平和能力密切相关。

时间越长，受到外界环境变化的影响，数据的有效性就越值得怀疑；

时间越短，相对来说数据就更有效。

因此，在购买薪酬调查结果时，要特别注意调查的时间，一般应该购买最新的薪酬调查结果。

当然，如果能购买不同时间段的薪酬调查结果，然后自己根据这些数据进行分析，效果会更为理想。

4.调研对象是否与企业匹配

薪酬调查的地域和行业是否与本公司相匹配，一般说来为，在参加薪酬调研的企业中如果有十家以上与自己公司在行业、地域、规模接近的竞争对手企业是最理想的。

因为竞争企业太少的话，一方面没有足够的数据可供参考与比较，另一方面也容易泄露本公司的薪酬信息。

专业薪酬调研公司的客户通常会比较稳定，这样数据的积累要有一定的连续性，能为客户提供更有参考性的分析结果。

5.数据处理方法是否科学

对于同样的数据，可以采用不同的统计处理方法，得到的结果也可能不一样。

在购买专业公司提供的薪酬调查结果时，一定要特别注意数据的统计处理方法，比如对于明显不符合情况的异常值是怎么处理的？

对由于被调查者没有填写而造成的缺省值又是怎么处理的？

是怎么对数据进行分组处理的？

对于不能提供最终数据处理方法的调查公司，最好不要相信其调查结果。

6.数据搜集方法

数据搜集是薪酬调查中的重要一环，采用不同的数据搜集方法可能会得到不同的结果。

在薪酬调查过程中，常用的方法有问卷调查法、访谈法等。

问卷调查法相对来说实施起来更容易，成本更低，但是由于不同的人对不同的问题可能会有不同的理解，使得调查结果受到影响。

访谈法实施难度大，成本高，相对来说数据更可靠，但是数据的可靠性受到访谈员的影响。

不管采用什么方法搜集数据，都应在调查报告中附上调查问卷或者访谈提纲。

在购买薪酬调查结果时，应通过调查问卷或访谈提纲来了解调查公司调查了哪些信息，是通过什么方式来获取这些信息的，进而判断其薪酬调查结果的准确性和可靠性。

陈书利根据Helen的建议与多家咨询公司进行了接触，他发现国内已经有了很专业的薪酬调研公司。

薪酬调研是人力资源经理制定薪酬的第一步，它为企业提供了有价值的参考依据。

当然并不是所有的人力资源经理都需要去购买薪酬调研报告，在中小企业，有经验的人力资源经理完全可以通过面试、员工间的沟通、人力资源同行间的沟通了解员工的薪酬状况。

【事件三】建立合理的薪酬体系

在Helen的帮助下，陈书利与专业的薪酬调研公司进行了很好的合作，在总经理的支持下，人力资源经理根据薪酬行情和企业的支付能力，就可以计算出企业的薪酬总额。

但陈书利也明白制定是一个吃力不讨好的工作。

象老板最关心利润一样，在企业中每个员工最关心的是工资和奖金的发放，因此，被埋怨得最多和被认为最跟不上公司发展步伐的部门可能就是人力资源部。

在薪酬的总额确定下来后，薪酬的矛盾就集中在如何分配上了。

为使企业具有持续发展的竞争力，公司必须对关键岗位的员工提供较高的薪酬，而随着薪酬分配差距的加大，必然带来部分员工的心理不平衡，损害员工士气。

陈书利面临如何处理这一矛盾的困扰。

Helen曾经给陈书利举过一个例子，她说：

在奥运会比赛中，冠军和亚军的比赛成绩往往只有很微小的差距，这一点差距根本不足以说明两个人是素质不同的人，甚至可以说二者之间是没有区别的人，但就这么小的一点差距却使两个人得到的荣誉与酬劳相差不止百倍。

因为如果不是这种巨大的差异是不会激励人来挑战自己，突破极限的。

所以，在企业中，在业绩不同的员工中如果拉开收入档次，有些员工会受到打击，但如果不能拉开收入档次，受打击的将是业绩优秀的员工。

陈书利希望能做到，薪酬差距既要拉开又不损员工士气。

Helen认为这样做的关键是拉开差距的理由必须充分，并制定相应的制度。

许多外资企业不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。

人力资源部门须从薪酬的基础、薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。

一般说来，合理的薪酬应包括：

固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。

所谓的内部公平是指：

薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献。

一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：

◇岗位对知识技能的要求；

◇岗位对解决问题能力的要求；

◇岗位承担责任的大小。

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。

内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。

公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。

一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；

另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。

由于有了专业的薪酬调研结果，陈书利所要做的是如何利用好这一结果。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，影响员工工作的非常多，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。

业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金———从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

固定工资与业绩工资与员工个人的工作状况或部门的效益是相关的，而年终奖金则将企业的利益与员工的利益挂钩，使员工更加关心企业目标，从公司的全局来安排工作。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满。

举例来说，前些年，国营企业在不景气和缺乏有效的激励机制时，还对一些人有吸引力，主要　依赖的是有较稳定的工作与较完全的福利。

目前，大多数外资企业也是通过提供优惠的福利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。

【事件四】如何进行薪酬管理

陈书利的薪酬体系得到了杨总和公司大多数员工的认可，新的薪酬体系已经实行几个月了，大家反映还不错，陈书利十分高兴。

今天又是发薪水的日子，陈书利看着董真将工资输入软盘，真是很有成就感，他正陶醉着，马远来了拿出一张纸，放在陈书利的桌子上说：

“陈经理，我想提出辞职，这是我的辞职信，请你批准。

”陈书利楞了一下，因为马远是今年他亲自招来的大学生，工作一向很认真，部门经理反映不错，还准备以后委以重任，现在马远提出辞职，让陈书利措手不及，真的不知道应不应该批准！

陈书利考虑了一下，说：

“这样吧，马远你先把辞职信留下，我们研究研究，会尽快给你一个答复。

陈书利看着马远走了，真是百思不得其解，马远在公司的前途可以说一片光明，虽然现在的大学生一般很难在一家公司长久，但也不会如此短的时间提出辞职，陈书利打算先不把辞职信交给负责市场部工作的营销副总宁强，他决定找马远谈谈，了解马远辞职的真实意图。

他拿起了电话，拨通了马远的办公室：

“马远，有没有时间，我们一起谈谈，好吗？

过了一会，马远来了，陈书利直接问马远为什么辞职，马远也毫不隐瞒：

“陈经理，你知道我为什么辞职，我是有一肚子的不满，我们刚来的时候不肯跟我们签劳动合同，还是陈经理争取才解决的；

我被分到市场部，可以说没白天没黑夜的工作，可是我们的工作得到认可了吗？

没有！

销量上去了，是公司领导决策的英明，销量下降了，是市场部的无能，又扣工资又扣奖金；

我们每天在外面跑，工资不是最低的也差不多，办公室的人每天喝水、聊天，工资是我们的一倍！

我知道工资体系是你制定的，可是，你制定的时候考虑到各个职位的具体工作了吗？

考虑到我们和其他员工的差别了吗？

我们是大学生，在学校苦读了近二十年，我在南方的同学每月的薪水有四千多，而在我们公司我的工资不如一个中专生，只因为他比我早来几年，这合理吗？

公平吗？

，你做工资的时候在想什么？

有没有考虑我们的具体情况？

陈书利觉得马远说的问题中有一些是有一定的道理的，但总的说来，他并不同意马远的说法，他向马远讲了一些公司在制定薪酬时的一些原则，也向马远指出盲目与别人攀比工资是不理智的，如果因此辞职，最终受影响的还是马远本人。

长谈了一个小时，马远同意陈书利的一些说法，答应回去再认真考虑一下辞职问题。

在一个人力资源经理的聚会上，陈书利遇见了Helen，他对Helen说：

“Helen，我觉得我很辛苦地在维护着员工的利益，但总是有人会因为各种薪酬的问题而提出离职，让我真觉得烦恼。

Helen安慰陈书利，说这很正常，并说企业除了要建立合理的薪酬体系外，还要建立完善的薪酬管理系统才会减少出现这样的情况。

陈书利要求Helen详细的给他讲讲薪酬管理。

小陈，我们首先要了解什么是薪酬管理，他又包括那些方面等等，我们先了解薪酬管理的含义：

企业的薪酬管理，顾名思义，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。

●现代企业薪酬管理的性质体现在三个方面：

1.薪酬管理是企业人力资源管理的一项重要内容

2.薪酬管理就是对人的管理

3.成功的薪酬管理是企业发展的动力所在

企业发展的动力在于选择适合本企业发展的机制，包括薪酬管理机制的选择。

传统的工资体系，例如等级工资制、岗位工资制等等，这些工资制度的实质是随着个人的进步，工资收入在同级不同层次，或不同级别之间变化，激励员工在组织内部沿着一个纵向的结构攀登。

虽然这种工资制度也体现了对员工的一种激励，它也体现了在公平的原则下，员工之间的工资差别，促使员工多劳多得。

但是这种传统的激励机制有几个明显的缺陷：

仅从员工和管理者的角度考虑公平的尺度，带有主观性；

仅从本企业的角度考虑工资差别和报酬水平，没有考虑外部环境变化对员工报酬的影响，等等。

现代的薪酬管理恰恰改变了这种传统的动力机制，注意了对三种动力机制的综合运用：

（1）物质机制——按劳取酬，体现公平和效率。

比如技能工资和绩效工资，强调多劳者和绩优者多得，刺激员工具备更多、更精的劳动技能，获得更多的劳动报酬和更好的岗位。

（2）精神机制——奖励贡献，体现人本主义观念。

将个人的报酬和企业的命运结合在一起，不是从企业为员工付工资以使其养家糊口，而是强调员工业绩对组织目标的贡献，从组织受益的角度酬谢员工的努力。

（3）团队机制——责任感和风险意识。

现代薪酬管理强调个人报酬与企业效益相挂钩。

弱化员工的个人行为，强调团队的团结精神，使员工明确，只有好的敬业和合作精神，才能实现个人的价值。

●企业薪酬管理的主要内容

1.管理目标的确定

薪酬管理目标必须与企业经营目标相一致。

因此，现代企业薪酬管理目标主要有三个：

吸引和留住实现企业组织目标的人才；

使员工安心本职工作，并保持较高的工作业绩和工作动力；

协调组织目标与员工个人发展目标。

2.薪酬政策的选择

所谓企业薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务、途径和手段的选择，使企业在员工薪酬上所采取的方针策略。

企业薪酬政策不是孤立存在的，它要受到许多条件的制约：

（1）宏观因素是指企业薪酬运行的外部环境因素，例如国家整体经济运行状况、通货膨胀水平、经济增长率、劳动力市场供求情况、企业所在地劳动力收入水平、同行业员工收入水平，以及国家税收、财政和产业政策的变化等。

（2）微观因素是指企业经营发展和薪酬管理状况，例如当前经营状况，企业未来的发展和经营政策，以及企业劳动力的成本收益，薪资管理运行状况等。

●企业薪酬政策的主要内容包括：

（1）企业薪酬成本投入政策，例如是采取逐步增加员工还是逐步减少员工政策？

（2）企业工资制度的选择，例如，是实行平稳工资制度还是实行激励员工的绩效工资制度？

（3）企业工资结构和工资水平的确定，例如，是采取向高工资倾斜的工资结构，还是采取均等化，或者向低结果倾斜的工资政策？

（4）因此，薪酬政策的选择是人力资源部门的重要任务之一，决策正确，企业的薪酬机制就会充分发挥作用，薪酬运行就会畅通无阻；

相反，如果选择错误，不符合本企业的实际情况，薪酬管理就会受到影响，导致企业人员的流失进而企业经济效益受到损失。

【陷阱】

薪酬管理是一件十分复杂的事情，如果出现一些管理措施欠妥，则可能会影响劳资关系的稳定。

主要有以下几个方面：

1.薪酬水准低于市场水准

　　市场上的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。

如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

2.执薪不公，