人力资源培训开发程序文件Word文档格式.docx

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1.高层管理人员的责任

（1）他们有责任以各种形式来创建和维护一种支持人力资源培训开发的氛围。

（2）他们决定组织的人力资源培训开发政策，并分派用于支持这些政策的资源。

（3）他们亲自参与人力资源培训开发的决策、参与正式的人力资源培训开发活动，并以自身的人力资源培训开发实践为有抱负的下属员工提供一个榜样。

（4）他们对人力资源培训开发的干预为人力资源培训开发职能提供一种质量控制。

2.中低层管理人员的责任

（1）他们必须自己沟通与工作计划有关的信息，例如，新的工作计划表或新的产量目标。

（2）他们必须保证劳动力的胜任水平，当面临原材料不同、机器故障、工作时间冲突、员工突发性生病缺勤和产品规格说明书频繁变化等诸多难题时，能够有经过人力资源培训开发的、可以灵活地承担不同责任的人员任用。

（3）他们必须兑现雇佣的条件，例如允许请假去参加外部的人力资源培训开发课程。

（4）他们必须鼓励下属进行持续的人力资源培训开发。

与高层管理人员一样，他们自身的人力资源培训开发决策、参与讨论、自我人力资源培训开发和人力资源培训开发干预会给予下属一个持续学习的榜样。

二、人力资源培训开发操作的程序和要素

任何组织的人力资源培训开发工作的计划实施都要牢记以下几点：

第一，人力资源培训开发应该是组织达成其战略目标的必要元素；

第二，为了实现战略职能，人力资源培训开发应该基于对组织当前和未来需要的详细分析（见图）：

第三，提供的人力资源培训开发如果不指向最重要的需要，会对生产力造成不利影响，提供不适宜的人力资源培训开发既浪费钱又浪费时间；

第四，明确人力资源培训开发的需要并说明如果不能满足这些需要将会造成的可能的后果，是赢得最高管理层支持和获得资源的一种有说服力的方式；

第五，没有经过人力资源培训开发的员工可能无法胜任工作，严重的还会给组织带来有害结果，比如缺乏效率、高费用的投诉和给客户留下不好的印象等，这会对整个组织造成不利的影响；

第六，人力资源培训开发是组织变革中最重要的辅助手段。

（一）人力资源培训开发政策的发布

1.人力资源培训开发政策的来源和作用

组织对员工进行人力资源培训开发的政策是其人力资源培训开发哲学的反映，这些政策指导和影响组织人力资源培训开发活动的优先顺序、标准和围。

组织制定和发布人力资源培训开发政策有以下四个原因：

（1）定义组织目标与组织履行人力资源培训开发职能之间的关系。

（2）给管理层提供操作性的指导方针——例如，促进管理层计划和实施人力资源培训开发的责任，特别要保证把人力资源培训开发资源分配给需要优先考虑的和法律规定所要求的人力资源培训开发项目和领域。

（3）为员工提供信息。

例如，指出组织对人力资源培训开发的承诺；

向员工通报人力资源培训开发的机会。

（4）加强公众关系——例如，吸引具有高才干的人员；

消除顾客和公众对产品质量和服务的顾虑；

或通过参加政府发起的社会人力资源培训开发方案来维护组织关爱社会和积极进取的良好形象。

2.人力资源培训开发政策的容

人力资源培训开发政策一般包括：

（1）一般目的述。

设立组织人力资源培训开发活动的参照框架，例如：

“公司将给全部员工提供发展的机会。

”

（2）特别述。

确定组织当前优先考虑的人力资源培训开发活动，例如：

“全部经理和主管将出席关于组织和员工关系的一个专题研讨会。

（3）责任分工。

政策应该清晰说明谁负责或共同负责人力资源培训开发职能和决策活动的不同方面，如评价需要、分配资源、确定战略、提供和实施人力资源培训开发项目等。

没有这些政策表述将产生许多混淆，人力资源培训开发人员将处于非常困难的地位，不知道自己的责任是什么。

（4）部门水平的人力资源培训开发政策。

详细说明给哪些员工提供什么类型的人力资源培训开发，什么时候进行和由谁负责保证实施等；

例如：

如何塑造一线经理的行动计划。

这一水平的政策对保证组织中不同部门员工的同等培训机会有重要的作用。

3.人力资源培训开发政策的形成

组织的人力资源培训开发政策受下列因素的影响：

（1）组织的目的和战略目标；

（2）组织的规模、所处行业和主流文化；

（3）产品和服务的特点与性质；

（4）经济目标和社会目标；

（5）招聘政策；

（6）劳动力市场情况以及获得熟练、合格员工的可选择方式的多少；

（7）提供最新的、连续的专业人力资源培训开发的义务；

（8）最高管理层对人力资源培训开发价值的看法；

（9）组织部人力资源培训开发需要的信息的可用性；

（10）过去和当前的人力资源培训开发政策与实践；

（11）人力资源培训开发部门和人力资源培训开发经理的体验；

（12）人力资源培训开发专家的素质与能力；

（13）可分配给人力资源培训开发职能的资源；

（14）员工及其代表的期望；

（15）立法，例如法定的有关健康和安全的培训。

不同组织的战略决策方式和相关要求不同，因此每个组织的人力资源培训开发政策都是独特的。

人力资源培训开发政策可能更多地由占主流的兴趣来决定，而不是依据原则来决定，不倾向于永久性，而是强调要随着以上要素的变化进行及时、敏感的调整。

政策的形成要求最高管理层明确他们希望人力资源培训开发职能为组织目标的达成做出多大贡献。

他们的决策提供了一个框架，这个框架决定了人力资源培训开发的政策和计划。

为了保证政策决策有更大的有效性，政策制定要经过在各个水平上的咨询之后才能做出。

有些组织的政策形成基于无计划的方式，人力资源培训开发政策不够系统化，多是来自决策规则和用于处理特定问题的经验。

这些决策一般是基于零散的信息做出的，随着时间的推移从个别先例变为政策。

这样形成的政策可能会不适当地过分强调某一方面，也可能在同一组织不同部门之间存在政策应用不一致的问题。

（二）定义人力资源培训开发需求

1.人力资源培训开发需求分析的层次

首先是对组织整体的人力资源培训开发需求进行分析，第二是对组织中的部门、团队、职能或职位进行人力资源培训开发需求分析，第三，对员工个体的人力资源培训开发需求进行分析。

这三个领域是相互联系的。

组织的人力资源培训开发需求分析得出不同部门或职位上特定的人力资源培训开发需求。

这个过程可以反过来操作。

由于员工个人的人力资源培训开发需独立进行分析的，共同人力资源培训开发需求的出现就可能是涉及群体基础的人力资源培训开发需求。

群体和个人人力资源培训开发需求的综合有助于更好地定义组织人力资源培训开发的需求。

2.分析方法

（1）经营战略规划和人力资源规划分析

组织的人力资源培训开发战略大部分应由其经营战略规划和人力资源规划的战略和规则来决定。

战略规划应该从相当普遍的角度来说明未来需要什么类型的技术和能力，和需要具有什么样的才能的人及其数量。

（2）工作分析

以人力资源培训开发为目的的工作分析意味着对工作容做仔细检验，明确工作绩效标准。

这些标准规定了称职地完成工作所必需的人力资源培训开发质量、产出水平和应具备的技能和能力。

为了更好地进行人力资源培训开发，应该保证从分析细节中获得以下信息：

①员工在学习基本技能和成功应用这些技能上所面对的全部问题；

②员工由于知识和技能的欠缺或动机水平低，需要由人力资源培训开发来调整的绩效上的所有弱点；

③能力水平显然没有达到标准要求的所有方面；

④将导致人力资源培训开发需求的，在工作程序、方法或工作责任上可能发生的所有变化；

⑤当前人力资源培训开发如何展开，有效性如何；

⑥通过工作分析做出人力资源培训开发说明书（详见后）。

（3）绩效回顾分析

绩效管理过程应该是员工人力资源培训开发需求信息的首要来源。

员工与经理的每一次绩效回顾面谈都是一次学习的机会。

通过绩效回顾面谈可以为员工个人设计绩效提高方案以及个人人力资源培训开发的持续发展计划。

（4）人力资源培训开发调查

人力资源培训开发调查集合了为人力资源培训开发战略的形成和实施所收集的最全面的信息。

人力资源培训开发调查可以通过与管理人员面谈来明确人力资源培训开发需求，通过与正在接受人力资源培训开发的员工的讨论或与那些刚刚完成一次人力资源培训开发项目的员工讨论有关人力资源培训开发项目的有效性。

态度调查可以获得员工对当前提供的人力资源培训开发的质量和水平的看法。

人力资源培训开发调查特别注意现有人力资源培训开发计划满足人力资源培训开发需求的程度。

进一步的信息应从人力资源培训开发评价中得来，有必要认真详细地评价通过人力资源培训开发的员工所达到的绩效水平。

3.人力资源培训开发说明书

人力资源培训开发说明书包括在工作描述中将那些宽泛的职责描述展开成为详细的任务描述。

它列出了个体为成功地完成这些工作任务应具备的能力或特性。

这些特性是：

（1）知识——个人通过人力资源培训开发需要知道什么。

知识可以是专业的、技术的和经营的，或者可以是关于商业、经济或市场环境的；

例如操作的、机械的知识，使用材料或设备的知识，关于顾客、委托人、所接触的同事和上司的知识及影响其行为的因素等。

（2）技能——个人人力资源培训开发如果取得了结果、能够有效利用知识，就应该知道要做什么、怎么做。

技能是经过很多人力资源培训开发和其他学习经历逐渐掌握的。

技能可以是智力的或心理的、情感的或社会的。

（3）能力——达到要求的绩效水平所必需的工作行为和能力。

（4）态度——行为的倾向性或一种与工作要求相符合的行为表现方式。

（5）绩效标准——完全胜任的员工能够达到的绩效水平。

（三）定义人力资源培训开发容

这一阶段有必要详细说明必需学习的知识、技能和态度。

（四）定义人力资源培训开发目标

设定学习目标，不仅定义必须学习到什么，而且要定义学习者在人力资源培训开发项目结束之后必须能够做到什么。

这个目标可以定义为标尺行为，即如果人力资源培训开发被认为是成功的话，工作中行为应该发生的变化和达到的标准。

（五）确定人力资源培训开发计划

这一阶段必须通过将人力资源培训开发的技术、地点和时间正确地结合，来制定人力资源培训开发方案以满足人力资源培训开发需求和达到人力资源培训开发目标。

1.明确容

在一定时期，组织的人力资源培训开发计划应该是对实施人力资源培训开发的一个详实权威的表述。

人力资源培训开发计划源于对人力资源培训开发需求的优先考虑和协调，以及人力资源培训开发政策与可用资源，特别是人力资源培训开发预算之间的协调。

人力资源培训开发计划的容应该完全根据人力资源培训开发的需求分析来决定，并确定要达到人力资源培训开发目标必须做什么。

2.确定长度

人力资源培训开发计划的长度依赖于容，但也应该考虑到借助诸如基于计算机的人力资源培训开发技术能够在一定程度上加快学习进度。

为保证正在接受人力资源培训开发的员工都能有机会去充分理解和掌握他们接触到的新知识、新观点或新技术，人力资源培训开发计划需要留出充分的时间。

3.人力资源培训开发的地点

人力资源培训开发在三种地方发生：

组织在岗（在职）、组织脱岗（职外）以及组织外部脱岗。

每一种地点都各有其用处。

比如人力资源培训开发组织的高层管理者、技术类、销售类、手工艺类员工主要依靠在职培训进行。

外部脱岗人力资源培训开发能够提供高水准的理论指导和高度精细化的知识和更先进的技术，有开阔接受人力资源培训开发人员的眼界的好处。

必须依据人力资源培训开发目标的要求，选择与人力资源培训开发容相匹配的人力资源培训开发地点，明确人力资源培训开发的形式。

4.人力资源培训开发的时间

不同人力资源培训开发的先后顺序必须按重要性的等级来确定，组织全部的人力资源培训开发需求都应该得到满足。

然而，当组织没有充分的资源时，有限的人力资源培训开发资源可能与其他目的的资源要求相竞争。

那些与组织战略目标最紧密相关的人力资源培训开发方案最可能成功地获得资源支持。

例如，组织如果正在导人下一年的重要产品，则更可能把资源分配给为销售人员提供新产品销售的人力资源培训开发项目，而不是那些在其他领域的不那么紧要的人力资源培训开发项目。

5.人力资源培训开发技术

人力资源培训开发技术可以分为群体人力资源培训开发技术、个体人力资源培训开发技术，或分为在岗人力资源培训开发技术、岗外人力资源培训开发技术和在岗或岗外人力资源培训开发技术。

应该结合各种技术本身的特点，考虑人力资源培训开发的目标要求，参考人力资源培训开发的容与教材、受训员工的层次与水平、训练的时间、场地与人数等因素加以选择使用。

6.例外的情况

不是全部组织都有书面的人力资源培训开发计划，有些组织只有一些非正式的计划。

对于一些小型和中型企业来说，由于没有任何肯定的信息，做未来的计划是不太可能的。

这种情况可以区分以下两种情形：

（1）企业处于创业早期。

这时市场正在发展，产品或服务正在完善，顾客基础在扩大，人力资源培训开发的需求快速增长。

人力资源培训开发的灵活性和适用性要比基于工作描述和工作说明的系统全面的人力资源培训开发需求分析更为重要。

（2）企业处于技术和经济快速变化的时期，或萧条期。

更大型的组织不再有先前的稳定性，实施长期计划会造成对自身的约束。

在这种情况下计划应该得到管理人员的充分讨论，并且经常加以检查来保证最紧急的问题得到最快速有效的处理。

在这样的情形下，可采用的方式是制定阶段性的人力资源培训开发计划。

每个阶段的精确模式和容取决于该阶段之前特定的人力资源培训开发需求。

无论采用什么形式，短期的决策应该做书面记录以便于校订，并且应该给所有有关人员传阅。

这种文件可以作为监控进程和评价人力资源培训开发计划所达到的目标的蓝本。

（六）人力资源培训开发资源的利用

人力资源培训开发资源可以认为是使人力资源培训开发计划得以实施而要求的投入。

这些资源包括人员（例如培训师自己）和设施、资金（例如人力资源培训开发教室和人力资源培训开发预算）。

能够很好地履行这种人力资源培训开发资源管理者的职能，是人力资源培训开发部门经理获得成功的关键。

在组织中，他们被认为是提供有关人力资源培训开发活动的建议和信息的焦点人物，是提供人力资源培训开发的专业知识和经验的来源，是组织的人力资源培训开发政策的共同负责人和监控者；

而且他们同时被认为是有能力的培训师，是人力资源培训开发部门的成功的一线经理。

他们通过与高层管理者保持良好的关系，受益于高层管理者对其人力资源培训开发活动提供的关键性支持。

人力资源培训开发部门经理为更好地利用可用资源，必须对人力资源培训开发资源有最新的知识。

下面是主要的三类资源：

人员、部和外部设施。

1.作为人力资源培训开发资源的人员

（1）一线经理

对员工进行人力资源培训开发的责任最终落实在一线经理身上，实际上大多数人力资源培训开发发生在日复一日的工作情境中。

管理人员可以充当下属的教练、督导、评委和榜样，帮助下属去识别和利用日常工作中的所有学习机会。

一线经理实施人力资源培训开发活动，不仅是使正式的人力资源培训开发利益最大化的关键因素，而且是在组织中创建和形成支持人力资源培训开发的气氛的有力保证。

在操作层水平上，一线经理也是上岗导入人力资源培训开发的主要讲师。

（2）人力资源培训开发专家和培训师

富有经验的人力资源培训开发专家是组织的人力资源培训开发实践的潜在贡献者。

他们的知识和技能的有效性程度取决于实践中的不同因素，特别是他们的可信度、技术能力以及他们与其他管理人员的合作程度。

培训师是学习者、人力资源培训开发计划及其涉及的管理人员的必要联系环节。

（3）过去接受过人力资源培训开发的人员

满意的人力资源培训开发“用户”是非正式地宣传人力资源培训开发作用的最好代言人。

他们同时也是帮助使一种新的人力资源培训开发形式得到普遍接受的核心力量。

2.部设施

可以是管理中心、岗外人力资源培训开发教室，包括多种硬件和软件的学习资源中心等等诸多不同形式。

一些组织可以向其他缺乏充分人力资源培训开发设施装备的组织出租设施而获得收入。

个人计算机、声像会议系统、组织部网络和INTERNET等人力资源培训开发设施可以扩大人力资源培训开发方法的选择围，使人力资源培训开发的传递变得更容易。

3.外部人力资源培训开发设施

包括专业联合会、行业联合会、大学和学院提供的研讨会、人力资源培训开发课程和教育计划等。

（七）实施人力资源培训开发

人力资源培训开发的具体实施方法很多，应确保使用最恰当的方法来使接受人力资源培训开发的人员获得他们需要的技能、知识、能力水平和态度。

这里惟一普遍适用的原则是：

人力资源培训开发的实施应该得到连续的监控以保证人力资源培训开发计划在认可的预算进行。

此外，全部人力资源培训开发应该在人力资源培训开发项目实施结束后进行评价以便检查人力资源培训开发达成预期结果的程度。

（八）评价人力资源培训开发

评价人力资源培训开发，是用于监控人力资源培训开发的有效性，评价人力资源培训开发的影响力，以便明确人力资源培训开发目标达成的程度。

评价人力资源培训开发应该确定两个问题：

一是评价的方法设计；

二是要衡量人力资源培训开发哪方面的效果。

控制实验法是评价人力资源培训开发效果最好、最正规的方法。

在控制实验中用一个人力资源培训开发组和一个控制组（非人力资源培训开发组），采集人力资源培训开发组和控制组在人力资源培训开发前后相应时期的有关数据（如产量、产品质量等）。

用这种方法可以确定员工绩效的改善是由人力资源培训开发，而不是由组织的某些其他变化引起的。

但该方法不适用于评价那些难于找到量化绩效指标的人力资源培训开发，例如管理技能的开发等。

常用的人力资源培训开发评价方法是以问卷形式进行的人力资源培训开发评价调查，调查收集的信息可以是：

（1）受训人员对人力资源培训开发项目的看法；

（2）受训人员所学资料的围；

（3）受训人员应用所学新知识的能力；

（4）人力资源培训开发目标是否达成。

（九）改进人力资源培训开发计划

依据人力资源培训开发评价的结果，分析各种因素变化对新的人力资源培训开发需求的影响，必要时对现有人力资源培训开发计划进行修改，并确定需要进行改进的程度，另外还应对没有得到满足的人力资源培训开发需求如何去满足加以明确。

三、职业生涯管理——管理继任和职业生涯规划

（一）职业生涯管理的涵

组织从事的人力资源管理活动要能够保障和维护员工的长期利益，特别是鼓励员工不断成长，最大限度地实现自身潜能。

从员工个人角度来看，职业是他/她在整个工作生涯中选择自己所从事行业的一个总的行为过程。

职业生涯规划是一个人制定职业目标、确定目标实现手段的不断发展的过程。

职业生涯规划的焦点是在个人目标与现实可行的机会的配合上。

员工可以在组织的帮助下沿着一条既定的职业道路，获得职业生涯发展。

如果一个人的职业生涯计划在组织部无法实行，那么这个人迟早会离开组织。

因此组织应该在职业生涯规划方面帮助员工，使双方的需要都得到满足。

职业生涯管理是组织为确保在需要时可以得到具备合适资格和经历的人员而采取的正式措施。

它包括职业生涯规划和管理继任两个过程。

职业生涯规划和发展对个人和组织双方都是有利的。

为理解和开展职业生涯管理，需要了解以下概念：

1.职业生涯：

是一系列与工作相关的职位（有薪或无薪的），能帮助员工个人增强工作技能和工作满足感，有助于个人事业的成功。

2.职业生涯发展：

是贯穿员工个人一生的系列活动，有助于自我探索和职业生涯确立，并最终帮助个人获得成功。

3.职业生涯规划：

是一个深思熟虑的计划过程，通过这个过程，员工个人能够意识到自身所具备的技能、兴趣、知识、动机和其他特征，获得各种信息并做出选择，以便确定职业生涯发展的各种目标，同时确定行动计划来实现这些目标。

职业生涯规划是根据组织的需要和对员工个人的工作业绩、潜力和偏好的评价，塑造个人在组织职业进步的过程。

4.管理继任规划：

用于保证组织能够有满足未来经营业务需求的管理者。

5.职业生涯的动态分析：

主要描述职业生涯发展如何发生。

（二）职业生涯管理程序

职业生涯管理有一套复杂的程序（见图）。

职业生涯管理要达成以下三个目标：

（1）保证继任者满足公司管理层职位的要求；

（2）承诺为员工提供一系列的人力资源培训开发和经验积累的机会，使他们有条件承担他们有能力达到的工作职责水平；

（3）如果员工希望发挥他们的潜力，并希望在组织中获得成功，就对他们的潜能发展予以指导和鼓励。

主要的概念和技术如下：

1.职业生涯的动态分析

职业生涯的动态分析主要描述职业生涯发展是如何发生的——可能是通过提拔而向上升，也可能是通过扩大、丰富工作职责使员工承担更大的责任、更充分地利用员工的技巧和能力，不断推进职业生涯发展。

职业生涯的动态分析是制定职业生涯管理政策和准备管理职位继任计划的必要前提和步骤。

职业生涯的动态分析主要是对工作梯队和工作族的特征进行分析；

员工个人在组织中职业发展的分析沿着每一个职务展开，与绩效评价相联系。

（1）职业生涯发展阶段

①展开阶段。