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行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展!
在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失;
还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性,但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性(最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系),反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表,给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。
鉴于企业治理复杂性与企业治理资源/治理时刻稀缺性之间存在的矛盾,为充分利用有限的治理资源/治理时刻实现公司治理效益的最大化,绩效治理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化治理上,关于工作行为的治理同样也不能例外。
通过研究绩效治理模型,我们不难发觉:
工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持;
优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现(包括业绩和行为)的基础。
因此,对部门和职员个人的行为治理与业绩治理一样,都要强调对被治理者工作态度和工作能力的培养,以及对有关工作环境和工作资源保证的关注。
换句话讲:
在对各部门和各级职员KBI治理的过程中,有效的鼓舞、培训和外部支持是不可或缺的核心要素!
KBI治理的目标是通过各级职员量化KBI的达成实现各部门的KBI,通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI,在各部门和各级职职员作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和职员中意度/工作效率的最佳表现。
企业不同治理周期中的KBI要按照企业文化理念、企业所处进展时期的实际状况以及企业同期的KPI研究制订。
强者型的企业文化重视职员服从精神和出勤状况的治理,规矩型的企业文化重视职职员作规范和商务礼仪的治理。
在企业文化理念保持不变的前提下,公司在不同的进展时期和确定不同KPI的情形下,KBI治理也具有不同的侧重点。
例如:
在企业的初创时期,KBI治理往往关注职员的服务意识和协作精神的成长;
而在企业进展的成熟时期,KBI治理则往往重视对治理者行为和职员培训参与行为的考察。
V如何
企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现,制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。
KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止。
海风公司是一家大型的机电制造企业,通过近十年的进展,目前差不多在业界树立了一定的品牌知名度,并拥有了相当的市场份额。
在业务规模和人员数量持续增长的情形下,为了提升治理水平,保证连续增长,近期公司制定了五年的战略进展规划,明确了战略方向和目标,同时进行了相应的组织结构调整。
在制定具体实施打算和考评方法的过程中,通过深入的研讨,公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现,将各项任务和目标层层分解到每一个岗位,制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。
那么如何才能建立这一指标体系呢?
关键业绩指标(KPI)体系
关键业绩指标(KeyPerformanceIndicators)是反映个体或组织关键业绩奉献的评判依据和指标,它是衡量指标,而非具体的目标值。
关键业绩指标区不于能力素养或态度指标,也不是所有的绩效衡量指标。
国内外专门多企业的应用实践证明,基于战略的关键业绩指标体系关于企业顺利实现战略行之有效,它将企业的战略、企业关键成功因素和职员岗位绩效成功地结合起来,同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效治理体系。
关键业绩指标(KPI)的特点
关键业绩指标(KPI)是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳,并体现着战略的导向性。
因此,关键业绩指标具有以下特点:
1、纵向分解。
关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接,既有团队指标,也有个人指标。
自上而下,目标层层分解,层层支持,相互具有因果关系。
使每一岗位职员个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。
2、横向联系。
保证职员、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接,共同为实现客户的价值服务,最终保证企业整体价值的实现。
3、整体考虑。
关键业绩指标的设计是基于企业的进展战略与业务流程的通盘考虑,而非仅仅从单个岗位的职责动身。
兼顾长期和短期的指标,既有数量型也有质量型的指标,既有结果性指标也有过程性指标。
4、简洁精炼。
与一样业绩评估指标相比,关键业绩指标能够更加简洁精炼地反映实际的业绩,直观性和可控性更强,便于评估和治理,导向性也更强。
设计关键业绩指标的原则
按照成功企业的实践体会,在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则,这五个字母分不代表一个具体的含义:
1、S,业绩考核指标必须是具体和明确的,指标设计应当细化到具体内容,符合企业和团队主导业绩目标,保证明确的导向性。
2、M,业绩考核指标应当是容易衡量的,工作业绩成果应体现为能够量化的指标。
3、A,业绩考核指标应当是能够达到的,在保证一定挑战性的基础上,指标应当是职员在现有资源下通过努力能够实现的目标。
4、R,指业绩考核指标应当具有有关性,必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。
5、T,业绩考核指标应当是有明确的时刻要求,关注工作完成的效率。
因此,并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励,必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。
在设计指标的过程中,要努力发觉绩效表现之间的因果关系,选择那些计策略目标起更重要作用的考核指标;
对每一项考核因素而言,绩效指标都不应过多;
在选择绩效指标时,要平稳和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系;
业绩考核指标应尽量简明、量化,更好地体现战略导向性。
关键业绩指标(KPI)设计的步骤
关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法,该方法要紧步骤包括:
1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略,调整组织结构,优化业务流程,这些是设计关键业绩指标体系的动身点和依据。
2、明确岗位或部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与企业相互阻碍,以及阻碍的因素;
3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略和途径;
4、确认关键业绩指标体系,通过理论分析和实践检验,判定每一项绩效标准是否达到的实际因素;
5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元,再到部门,最后到岗位,进行层层分解与落实,确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。
6、按照实际执行的成效进行评估、完善和改进,以保证这些指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效。
使用关键业绩指标(KPI)的注意事项
1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合,企业能够使用平稳计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素,制定更加完善的指标。
2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程,各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。
分解过程中应该弄清晰每个KPI与部门之间的有关度;
明确KPI实现的三个关键环节:
KPI的输入(资源、技术、支持条件等)是什么、KPI的转换(实现流程、监控节点)是什么、KPI的输出(形状、评判标准等)是什么;
在分解KPI时,切忌三种极端的做法:
一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意,任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位;
分解过程必须加大横向和纵向沟通;
分解KPI时要全面考虑时刻进度、量化指标、权重、评判维度、测量方法、评判公式、实现KPI的必备资源、需其他部门配合的有关要求、实现KPI的要紧流程和要紧方法等,尽量不要遗漏。
3、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件,在符合成本操纵的原则下,制定合理的部门和个人KPI,并设定合理的目标值。
对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。
4、KPI在设计过程中,为便于过程监控和季度业绩评判,部分KPI应在形成同时设计不同周期(半年、季度、月度)的分解曲线。
5、KPI评判标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期成效的一种有效尺度,要紧包括时刻(效率)、数量、质量、成本。
6、KPI的制定是绩效治理的开始而不是终止,在此基础上建立绩效治理体系和设定绩效目标后,企业要进行资源的配置和人力资源的进展,定期进行绩效分析与改进,并进行绩效总结与鼓舞,完成绩效治理的一个周期。
案例分析与点评
做为企业界的航空母舰,通用电气(GE)的治理之道,一直被人们奉为经典,而其中的目标考核制度则是其治理中的重要环节,从通用中国公司的目标考核制度能够对通用电气的成功略见一斑。
通用中国公司的考核工作是一个系统工程,具体来讲包括:
目标与打算的制定,良好的沟通,开放的氛围,过程考核与年终考核结合等等,其中目标与打算的制定就有鲜亮的GE特色。
在通用电气,目标打确实是全年考核的基础,因此治理人员对这方面要求专门高,落实的时候要紧要求目标打算必须符合五个标准,这五个标准的英文首字母能够缩写为“SMART”,因此GE内部有时职员开玩笑称之为“聪慧打算”:
S是Specific,确实是目标必须具体、明确;
M是Measurable,即目标打算必须是可衡量的;
A是Attainable,目标打算必须是可执行的;
R代表Realistic,即所有的这一切必须是真实反映的;
T是Time-bound,必须有时刻表的意思。
除了这些以外,这一目标必须与公司、部门的目标一致。
GE制定目标打算的过程中强调与职员反复沟通推敲,而且在执行时如发觉有不妥之处,赶忙会做修正。
在这过程中沟通的要求专门高,GE的一位负责人讲:
“关键在于各部门的上下级之间,人力资源部与其它部门之间,要保证没有阻碍地沟通。
如此职员和经理才能得到比较全面的信息。
好在GE的环境专门开放,职员能够专门轻松地与经理甚至总裁交流,做到这点不是专门难。
”
仅有以上这些还不够,目标的制定和考核是为了鼓舞职员,“因此信息要及时给予反馈”。
HR部门的一位经理提醒道,职员表现好时要及时给予确信夸奖,在职员表现不行时,及时提醒,到了年终考核时,所有的评判差不多上按照平常的表现,不仅有讲服力,而且人力资源部的工作因为全年持续地积存素材,平常把工作做到位了,真到年底考核的时候就变得不那么纷杂了。
点评:
基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程,企业从高层治理者到基层职员各个层面的深入沟通关于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效治理的作用至关重要,GE将它关于这一点的深刻认识变成了制度保证,并在执行的过程中持续发觉咨询题进行修正。
同时GE把信息的及时反馈最为绩效考评的关键环节来抓,因为关键业绩指标的制定和考评最终差不多上为了鼓舞职员,只有通过及时的反馈和鼓舞,最终促使职员的行为按照企业的导向发生转变,才能达到绩效治理的真正目的。
KPI考评——企业绩效治理的基础
企业绩效评估经常遇到的一个专门实际的咨询题确实是,专门难确定客观、量化的绩效指标。
事实上,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。
通过行为性的指标体系,也同样能够衡量企业绩效。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写:
S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;
M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的;
A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情形下能够实现,幸免设置过高或过低的目标;
R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,能够证明和观看;
T代表有时限(Timebound),注重完成绩效指标的特定期限。
建立KPI指标的要点在于流程性、打算性和系统性。
第一明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也确实是企业价值评估的重点。
然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。
接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定有关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评判指标体系。
然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标确实是职员考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身,确实是统一全体职员朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到专门大的促进作用。
指标体系确立之后,还需要设定评判标准。
一样来讲,指标指的是从哪些方面衡量或评判工作,解决“评判什么”的咨询题;
而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平,解决“被评判者如何样做,做多少”的咨询题。
最后,必须对关键绩效指标进行审核。
例如,审核如此的一些咨询题:
多个评判者对同一个绩效指标进行评判,结果是否能取得一致?
这些指标的总和是否能够讲明被评估者80%以上的工作目标?
跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作?
等等。
审核要紧是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评判对象的绩效,而且易于操作。
每一个职位都阻碍某项业务流程的一个过程,或阻碍过程中的某个点。
在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果,如果任职者不能操纵,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。
例如,跨部门的指标就不能作为基层职员的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
绩效治理是治理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强职员成功地达到目标的治理方法。
治理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI。
只有如此,才能保证每个职位差不多上按照企业要求的方向去努力。
善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提升企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。
终止语
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