借力十二法 获取员工的心Word文档下载推荐.docx

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除了组织结构应严密有秩序而且有效率外，尚应有“督导”的功夫。

督导是指紧接上司（主管）日常纠正及指导下属行为，以期达成目标的活动。

假使每一位下属人员皆能自动自发，依照上级指示的政策目标而努力，则可以不要“督导”活动。

事实上，基层人员常常无法自动自发。

实施目标管理及自我控制，所以其上司对其行为的日常督导工作不能废弃。

“人力发展”而非“事务指导”把前面“计划”及“控制”两个基本管理因素的内容重述一次则可以得到以下很简单地文句：

即“主管人员的基本职责在于确定要求部属完成的东西（目标），定期查核他们已经完成的程度，以及寻求方法协助他们有效地完成该目标。

”无疑地，这种说法自然而然地使人们获得一种简单的结论，即“管理是人力发展，而不是事务指导”。

假使愈多人接受这种事实，则许多管理上的难题将会自然而然地消失，因为人力（尤其人的脑力）潜能的发展勘为巨大，几乎可以说无限大，人类之所以会异于一般禽兽，而为万物之灵，也是完全得力于人力的发展。

假使有人认为他自己竭尽时间及精神于事物的*作，比花费时间及耐心来引导他人（部属）工作更为有效的话，就是说明他本人不适宜当管理者，不能管理。

在许多场合里，人们常常会碰到这种“无效”的管理人员。

可以称这种“只会做事，不会管人”的管理者为浪费资源的“杀鸡用牛刀者”，假使他的上级主管继续让这种无效的人当管理者，则该机构的恶运必指日可待。

很显然地，从“管理之道在于和”，“管理是人力发展，而非事务指导”的推理下，我们即可以得到另一种简单的事实，即“管理是人事处理”，因为管理活动需要幕后的参谋人员互相配合，方能达成目标。

所谓幕前（或前线）执行管理者是指负有最后完整权责的；

所谓幕后（或后方）参谋管理者是指提供建议、协助，及服务幕前执行人中完成责任目标的人。

前方作战的陆、海、空军是属于执行人员，而后方联勤部队则属参谋勤务人员，任何作战（如何管理活动）必须有前方及后方的配合，方能得胜，所以管理人员必须掌握各种人事的处理工作，包括员工关系，顾客关系，社区关系，政府关系，金融关系，股东关系，及供应商关系。

其中尤以员工关系的处理最为直接相关。

下列十二条为经验人士处理员工关系的宝贵心得，甚为简明，可供大家参考。

第一条：

当一个人寻求新工作机会而面谈时，总是期望别人对待他有礼貌、诚恳、态度自然而又不失之轻率，使他能充分显出他的优点。

第二条：

一般人都希望别人因他有贡献价值而“欢迎”他去工作，而非因同情而施舍或赏给他一碗饭吃。

第三条：

一般人都希望接受简单、明确而合理的指示，告诉他应做些什么？

如何去做？

以及做到何种程度才算做好。

第四条：

任何人都喜欢在他所尊敬及能信任的人底下做事，不喜欢在他认为无能或看不起的人底下做事。

第五条：

每一个人都喜欢别人承认他的工作表现及贡献。

第六条：

许多人喜欢感觉到他每日的工作对别人有所帮助。

当他在精神上感觉对别人的帮助愈大时，他愈不会计较物质上的报酬。

第七条：

大多数人喜欢因工作做得好而受到应有的薪酬报赏及职位升迁。

第八条：

大多数人也喜欢因工作特别努力及延长加班时间而得到奖励，如奖牌、奖状、奖金。

反之，不喜欢不管是否努力工作及是否有所贡献，而给予相同的待遇。

第九条：

每一个人都喜欢在大家所公认、具有高强能力及公正心理的最高主管所领导的组织内工作。

第十条：

所有的人都希望身心健康地工作下去，所以重视带薪放假，健康检查，医疗服务，安全措施，员工顾问等等福利措施。

第十一条：

人们都有寻求安全感的基本欲望，所以退休年金计划、保险计划、储蓄计划，工作稳定等等措施，都有助于提高士气及生产力。

第十二条：

当一个员工处于非被辞退不可时的处境，他希望能真诚、庄重地跟他说明理由，不要用欺骗的理由或随便给一张通知纸条就算了事。

以上所列十二信条都是很简单的领导及激励部属潜力的做法，因为管理是人力发展及借力的活动，所以我们首先要诚恳地把我们希望别人对待我们的方法，用来对待部属。

“待人如己，己所欲施于人”的铭言，确实是最简单的管理法，任何行业，任何规模大小，以及任何部门的管理人员，皆可应用这种简单方法，有效地达成目标。

企业初次选择管理软件应谨慎九个误区

管理软件是为企业管理提供支持的办公自动化（OA）、客户关系管理（CRM）、企业资源计划（ERP）等软件的统称。

企业应用管理软件已经成为加强内部管理，提高办公效率的重要手段，越来越多的企业把应用管理软件作为企业信息化的必要组成部分。

但是很多企业在选择管理软件的时候陷入各种各样的误区，根据我做企业信息化多年来的经验总结，列举九个有代表性的误区，供大家参考，希望对大家有所帮助。

误区一：

选择规模大的软件公司

有些企业在选择购买管理软件的时候由于对软件业内情况不了解，盲目认为与大的、有名的软件公司合作一定好。

其实不然，企业的管理方式是有千差万别的，不同行业之间的差别更大，从事管理软件开发的公司专业性都很强，没有哪一种管理软件适合所有企业，最多也就是在一个行业内通用性较强。

大的、有名的软件公司一般也只是在一个或几个领域拥有比较好的产品。

软件是一种知识产品，它的好坏主要是由功能设计、开发、实施者的水平决定，而不是资金、人员多少，对于一个管理软件项目，如果价格很高，企业用户可能支付不起，如果价格较低，大的软件公司可能不会给与足够重视，只派遣能力一般的工程师参与，而小公司则会非常看重，投入全力参与开发、实施，软件实施成功的可能性大大增加。

所以在选择软件公司的时候，首先要确定这家公司是不是愿意为你的企业提供足够的开发、实施力量，不要为公司规模左右，盲目认为软件公司规模大，就一定能为自己做好软件实施。

误区二：

签署战略合作合同，忽视方案论证

很多企业在与软件公司合作过程中，出于降低价格的考虑，首先签署战略合作合同来确定合作关系，再谈具体合作方案。

除非双方签署战略合作合同是为了对外宣传，否则这种方式很不可取。

因为签署战略合作合同，先确定了价格，再谈软件需求，双方就会受到战略合作合同的限制，合作的内容将不会是企业对软件的需求，而是软件公司在合同价格范围内能给企业做多少工作，如果价格太低，合作失败几乎是必然的。

软件公司内部主要通过销售业绩对销售部门进行考核，即便销售经理认为在价格很低的情况下进行战略合作对软件公司有很大利益，可是一旦软件公司内部关系没有完全协调好，或者出现人事变动，其他人会认为有限的开发、服务力量应该提供给付钱最多的企业而不是战略合作企业。

所以，企业要想做好管理软件实施，一定要对合同签署非常重视，详细、明确的把软件功能、实施过程和价格写进合同条款，通过合同为自己争取利益，在市场经济体制下，完全靠信誉去做项目只能是一个理想。

误区三：

与代理商签署合同

软件公司推销软件的时候往往采取渠道代理商的模式，利用代理商广泛的人际关系向企业推销软件。

而代理商往往不具备很强的管理咨询、实施和售后服务能力。

很多企业对产品的选型不错，价格也不低，但是由于软件公司与其代理商之间协调配合上出现了问题，导致实施失败，没有达到预期效果。

管理软件与游戏软件、操作系统、辞典软件不同，它需要靠大量的实施、培训工作才能用起来，而且需要较多的售后服务，签署合同购买的时候一定要看清谁为你承担实施工作和售后服务，即便必须与代理商签署合同，也一定要与真正提供服务的软件公司签署三方合同，确保签署合同的对方有能力满足你对软件做二次开发和实施、培训的要求，而不仅仅是卖给你一套软件。

误区四：

交给软件公司就不管了

企业在信息化方面最缺的人才恐怕就是既懂技术又懂业务的人了，而企业往往由于缺少这方面的人才对管理软件缺乏控制能力，进行软件采购的时候无法向软件公司提出明确需求，对软件公司的方案缺乏鉴别能力，导致很多企业与软件公司签署合同之后就不再介入，只等软件公司开发、实施完成，如果企业陷入这样的境地，根据我的经验，几乎无一例外遭到了失败。

最了解企业管理的是企业自己，需要通过管理软件提升管理水平的也是企业自己，再有能力的软件公司也只能凭借经验了解企业的一部分需求，更多需求需要在实施过程中经过充分沟通去明晰，如果企业完全放手交给软件公司，就不利于软件公司根据企业实际情况对软件进行修订，到头来还是不适合企业使用。

如果企业要做好信息化工作，就一定要有自己的信息化人才，也就是既懂业务又懂技术的人，管理软件的功能设计、实施要全程参与，对其中任何管理问题、技术问题都应充分了解，才能根据自己企业实际需求对软件提出明确要求，才能与软件公司共同提出完全满足企业需要的方案。

误区五：

依靠软件解决管理问题

企业管理软件是企业管理的辅助工具，它和企业管理之间的关系是相辅相成的，企业有了好的管理模式，可以通过管理软件体现出来，有了好的管理软件也可以促进企业引进先进的管理模式，客观上协助企业提高管理水平。

但是，决不能把管理软件当成解决管理问题的"

万能药"

。

管理是解决人的工作，无论管理软件再先进，再好用，如果人的问题不解决，企业管理水平提高仍是一句空话。

目前很多软件公司在推介自己的管理软件的时候，往往在软件功能中声称解决多少管理问题，实际上这种介绍纯属误导用户，解决管理问题的根本办法是改变人的思想，决不是上一套软件就能解决的，不能过高或过低的看待软件的作用，软件更新与管理变革同步，才能发挥最大效用。

误区六：

上了软件，万事大吉

企业在上管理软件的时候，往往只在调研、采购、实施阶段给与重视，实施完成后就与软件公司"

脱离关系"

，不再作任何修改。

但是企业没有一成不变的管理，在企业发展的各个阶段，因为规模、资金、人员、业务等因素的变化，管理方式也需要不断调整以适应新的要求。

而管理软件作为企业实现管理的重要工具，也需要不断改进，才能满足管理要求。

显而易见的，没有任何一个软件公司能开发出完全满足任何企业各个时期需求的管理软件。

任何一款适合企业的软件都不是"

开发"

出来的，而是"

修改"

出来的，只有在使用过程中，通过各业务部门和软件开发人员不断沟通、不断改进，才能使软件不断满足管理需要。

软件公司出于自身利益的考虑，要保证软件的行业通用性，往往只保证企业上了管理软件后的故障排除和错误修正，而对软件功能调整不予支持或要价很高，这就使得企业在后期使用过程中捉襟见肘，对软件功能不满意，却又因为缺乏预算或者软件公司不支持而无法修改，本来应该适应管理的软件变成了限制管理的软件，因此，企业在与软件公司签署合同的时候，一定要对软件后期改进提出明确要求，软件公司要保证满足企业管理变革对软件提出的新要求。

误区七：

求大求全

企业在信息化初期，由于过去的信息化底子很薄，往往会一下子提出很多需求，市场、人事、销售、资产等部门都有需求，为了满足这些需求，管理软件往往庞大而复杂，设计、实施周期长，参与人员众多，导致费用巨大，失败风险增加。

企业在进行管理软件选型的时候，应尽量选择有成熟应用的软件，不要当第一个"

吃螃蟹"

的人，设计功能也要尽量简单化，满足最基本最容易实现的需求，在此基础上通过不断修改进行完善，有针对性的满足各部门需求。

这样做，项目实施周期同样会比较短，企业更容易掌握实施进度，更容易体现阶段性实施效果，增加企业信心，因此，企业在功能设计和开发实施过程中应尽量化整为零，使管理软件模块化。

误区八：

价格越低越好

企业购买管理软件，当然希望价格越低越好，但是，低价格的软件实施往往不成功，这是为什么呢？

企业应该认识到，你所购买的不仅仅是一套软件，更重要的是服务，包括：

功能定制开发、管理咨询、日常维护和正常使用后大量的软件功能调整，做这些工作都需要费用，软件公司不可能为企业无限制的"

优惠"

下去，企业要享受好的服务，就得付出相应的费用，超低的价格应该引起企业"

警惕"

：

是否软件公司报价方式有"

陷阱"

，或者软件公司把后期服务革除在外？

要把握好管理软件价格的"

度"

，企业应该对自身需求有深刻理解，清除自己想要达成什么目标，为了达成这个目标能够付出多少钱，再对软件进行充分调研，招标的时候杜绝软件公司之间恶意竞争（有的软件公司为了不让竞争对手得到这笔单子，宁愿用超低价格签约，使企业投资失败）。

误区九：

实施管理软件是技术人员的事

企业上管理软件是一个系统工程，除了软件公司实施人员，还需要包括企业一把手在内的各个相关部门的参与，管理和技术协同努力，才能达到预期效果。

很多企业由于对计算机软、硬件技术了解不多，认为上管理软件主要是技术人员的工作，结果由于技术人员对管理、业务不够精通，而精通管理、业务的人员又不能深入参与到实施工作中，导致软件实施耗费大量时间，效果不佳。

上管理软件的目的不是为了拥有一套软件，而是为了提高管理水平。

这项工作解决的是管理问题，技术人员只起到辅助作用，他们的任务是解决购买哪种服务器、采用什么数据库、网络如何连接、如何确保软件稳定运行等技术问题，而软件功能设计和实施过程中对工作流程的调整都需要专业管理人员的参与，否则，以技术人员为主导实施管理软件，成功之路将变得非常漫长。

比较理想的方式是：

根据管理软件侧重的业务方向，由对口的主管领导负责，由技术人员、有关业务人员参与实施，所有实施工作按计划进行。

公司财务部工作总结

春去秋来，四季轮回，公司已经迈进一个新世纪。

我们财务部也有了一个全新的开始，人员结构有较大的调整，基本上都是新人、新岗位，带队的任务落在我的肩上。

我们都感到担子重了、压力大了，但是我们没有畏缩，在领导的正确引导和各部门的大力支持下，凭着责任心和敬业精神，我们逐步成熟起来。

为了进一步的发展和提高，我觉得有必要对这半年多的工作做一简单的回顾。

　　一、作为非盈利部门，合理控制成本（费用），有效地发挥企业内部监督职能是我们上半年工作的重中之重。

年初，为了加强会计基础工作的规范性，完善公司的管理机制，财务部制定了新的《管理细则》。

细则中对借款、费用报销、审核等工作程序作了详实的解释。

我们通过对细则的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。

在出纳环节中，我们强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。

在凭证审核环节中，我们依据细则中的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。

通过这半年的实践，我们的工作取得了显著的成效。

数字是最有说服力的，在销售额与上年同期基本持平的情况下，三费（管理费用、销售费用、财务费用）却比去年同期下降了20.8%.通过实际工作，我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。

　　二、财务部每天都要接触大量的数据和枯燥的报表，但大家以苦为乐，从来没有怨言，工作干得有声有色。

为了提高员工的荣誉意识，针对公司出台的工资考核制度，我们相应地制定了内部员工工资考核方案，由部门经理依据员工的岗位描述对其平时的表现进行综合评判并作为参考递交会计主管。

考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，充分发挥了企业的奖励机制，合理地利用了人力资源。

　　三、为了更好的与部门沟通，我们在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合总经办顺利完成了2000年工商年检的工作，为随后通过企业贷款证年审做好了铺垫。

为了配合物流中心录入费用，我们及时、准确地编制会计凭证并做好凭证传递、汇总工作。

为了更好地核算营销部门的盈亏，为公司完成销售计划提供依据，我们及时记录每一笔到款，准确记录货款的清欠并周期性地与营销人员的往来帐进行核对，并做到营销、财务、物流中心数据口径一致。

　　四、为了培养自身的综合能力，取人之长、补己之短。

我们定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。

由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。

除此之外，我们合理地安排每位员工的外勤工作，让每个人都有与外界接触的机会，做到工作有里有外、有张有弛。

　　五、在上半年的税务工作中我们克服了许多困难，通过积极参加国、地税局举办的办税人员岗位培训以及查阅大量的财务资料，顺利完成并通过了企业所得税纳税清缴、增值税一般纳税人年审工作。

通过对税务筹划的学习，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局各项报表的填制工作。

　　通过总结，我有几点感触：

其一是要发扬团队精神。

因为公司经营不是个人行为，一个人的能力必竟有限，如果大家拧成一股绳，就能做到事半功倍。

但这一定要建立在每名员工具备较高的业务素质、对工作的责任感、良好的品德这一基础上，否则团队精神就成了一句空话。

那么如何主动的发扬团队精神呢？

具体到各个部门，如果你努力的工作，业绩被领导认可，势必会影响到你周围的同事，大家以你为榜样，你的进步无形的带动了大家共同进步。

反之，别人取得的成绩也会成为你不断进取的动力，如此产生连锁反应的良性循环。

其二是要学会与部门、领导之间的沟通。

公司的机构分布就象是一张网，每个部门看似独立，实际上它们之间存在着必然的联系。

就拿财务部来说，日常业务和每个部门都要打交道。

与部门保持联系，听听它们的意见与建议，发现问题及时纠正。

这样做一来有效的发挥了会计的监督职能，二来能及时的把信息反馈到领导层，把工作从被动变为主动。

其三是要有一颗永攀高峰的进取之心。

随着社会的不断发展，会计的概念越来越抽象，它不再局限于某个学科，在金融、税务、计算机应用、公司法、企业管理等诸多领域都有所涉及。

这就给我们财务人员提出了更高的要求——逆水行舟，不进则退。

如果想在事业上有所发展，就必需武装自己的头脑，来适应优胜劣汰的市场竞争环境。

　　人生能有几回博，在今后的日子里，我们要化思想为行动，用自己的勤劳与智慧描绘未来的蓝图。

管理者：

不要做员工的监工

美国管理学家泰罗说：

“为了提高效率和控制大上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制例行和常规的权力由部下分享。

”

一，分权和授权有利于员工发挥主观能动性和创造性

用人是上级对下级的一种权力运用。

但是如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。

现代企业管理中有“把监工赶出权力层”的说法，就是对专权与放权关系的精辟概括。

权力是一种管理力量，权力的运用是有法度的，而不是企业管理者个人欲望的自我膨胀。

因此一个高明的管理者首先要明白一点：

自己的工作是管理，而不是专制。

也就是说，上司不是监工，因为监工即是专权的化身。

管理者把自己当作监工，往往会独揽大权，把所有的员工都看成是为自己服务的。

这样的上司永远成不了好的管理者，或者说，监工式的管理已经与现代企业“以人为本”的思想相去甚远了。

通过分权和授权能够充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性和创造性，提高工作效率。

例如，计划、开会以至进行一项工作，管理者当然有责任和权力去参与。

但管理者给予员工过多的辅导，使员工无法独立处理整件工作，对员工本身及管理者均会造成长远的损害。

当然，管理者指派员工去做某项工作之后也不能不管不问，在适当的时候询问员工一些问题，可以防止他偏离目标。

例如，问他是否需要协助、工作进度如何、是否遇到困难等。

管理者应站在客观的立场上评价员工的工作，并鼓励他们大胆去做。

二、疑人不用，用人不疑

所谓“疑人不用，用人不疑”，就是管理者与员工建立良好的信任关系，是企业管理者试图达到的一种理想的用人状态。

要实现“疑人不用，用人不疑”，关键在于如何在用权的时候能够赢得员工的信任，或者如何使员工对你的权力支配心甘情愿。

管理者放权的一个前提就是信任员工。

没有信任，上下级之间很难沟通，管理者用起人来也会更加困难，甚至受到很大阻碍。

对于没有信任感的人，即使委以重任，也形同虚设，起不到该有的作用。

信任员工必须付诸行动，才能收到成效。

首先要相信他们的思想品质以及对企业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。

其次要相信他们的工作能力以及工作态度和敬业精神，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，明确自己的职责，大胆工作，忠于职守。

再者，对人才信任和使用中还要包容他们在工作中的不足之处。

一旦出现错误，管理者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。

特别是在创新的过程中，当他们遇到阻力和困难时，管理者要挺身而出，给予坚决地支持和有力的帮助。

有时，“疑人”也是必要的，但不是“用人”的前提。

假如一个员工在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”的范围，那么要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，管理者不必冒此风险。

“用人不疑”还表现在敢于用那些才干超过自己的人。

有的管理者缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。

他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不愿意交给才能超过自己的人。

真正有作为的管理者都会充分信任和善于使用那些才能超过自己的人，使自己所管理的单位形成人才荟萃、生机勃勃的局面。

三、切忌滥用权力

对于一个具有某些管理职能的人员来讲，权力是企业管理者表现自己管理手段的体现。

滥用权力是对权力价值的破坏，已经成为让现代企业管理者警醒的口号。

那些死抓着权力不肯放的管理者，因权力太大的缘故，往往滥用权力，这是一个颠扑不破的事实。

任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出“度”，形成权力扩张现象，最终会危及企业利益。

而且，如果管理者缺乏亲和力，将权力的大棍肆意地在员工面前挥舞，这只会徒然增加员工的反抗心理，只能收到相反的效果。

有些管理者，当员工不按自己的意图行事时，往往不愿花点时间与员工沟通，而是马上使出权力，想借以操纵员工。

即使