国美电子商务策划Word文件下载.docx
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电子商务作为一种新型的交易方式,将生产企业、流通企业以及消费者和政府带入了一个网络经济、数字化生存的新天地。
②方便性
在电子商务环境中,人们不再受地域的限制,客户能以非常简捷的方式完成过去较为繁杂的商务活动,如通过网络银行能够全天候地存取账户资金、查询信息等,同时使企业对客户的服务质量得以大大提高。
③整体性
电子商务能够规范事务处理的工作流程,将人工操作和电子信息处理集成为一个不可分割的整体,这样不仅能提高人力和物力的利用,也可以提高系统运行的严密性。
④安全性
在电子商务中,安全性是一个至关重要的核心问题,它要求网络能提供一种端到端的安全解决方案,如加密机制、签名机制、安全管理、存取控制、防火墙、防病毒保护等等,这与传统的商务活动有着很大的不同。
⑤协调性
商务活动本身是一种协调过程,它需要客户与公司内部、生产商、批发商、零售商间的协调,在电子商务环境中,它更要求银行、配送中心、通讯部门、技术服务等多个部门的通力协作,电子商务的全过程往往是一气呵成的。
⑥集成性
电子商务以计算机网络为主线,对商务活动的各种功能进行了高度的集成,同时也对参加商务活动的商务主体各方进行了高度的集成。
高度的集成性使电子商务进一步提高了效率。
,其发展前景将一片光明
2、企业基本情况
2.1、企业介绍
国美电器(英语:
GOME)是中国的一家连锁型家电销售企业,也是中国大陆最大的家电零售连锁企业,2009年,国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了28个分公司,及数百家直营店面。
1987年元月一日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
●国美的荣誉
国美电器集团中国企业500强之一,被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;
在世界品牌实验室(WBL)颁布“中国500最具价值品牌”,国美电器以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售之一。
在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。
国美电器所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;
大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段,保证了国美家电的价格优势;
以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;
精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。
国美电器以其积极倡导的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念确立了中国家电龙头企业的地位。
国美电器倡导的“商者无域,相融共生”、“互动、互助、互补”的企业理念得到了众多家电制造企业的广泛认同,一个由家电零售业带领前进的中国家电业发展时代正式到来。
●企业文化
国美使命——成就品质生活
国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
核心价值——企业利益高于一切
敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。
国美相信只有坚持这六项核心价值,才能在未来的发展中保持正确的方向,才能真正成为世界级的优秀企业,才能获得企业的可持续发展,最终实现企业基业常青。
经营之道——创新开放合作竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则,是对过去成功经验的总结,是对企业未来生存必备条件的系统认知。
国美经营的成功与否,取决于企业是否具备足够的创新能力,是否能够保持持续的开放心态,是否能够与上游厂家密切合作,是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争
业绩导向奖惩分明团结协作共同成长
人力资源是公司的第一资本,国美始终重视人才队伍建设。
国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;
坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;
坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;
坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责
创新务实精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。
国美人视客户为朋友,以服务客户为最大的快乐,以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。
国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令,做到言必信、行必果,敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。
国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
国美象征——鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格,是所有国美人的精神图腾。
鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔,不惧险阻;
目光敏锐,行动迅猛;
高瞻远瞩,志向远大;
渴望创新,勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻,犹如鹰击长空,风霜雨雪挡不住它追求的翅膀,电闪雷鸣动摇不了它高远的心。
无论是刚刚起步创业时的激流险滩,还是连锁拓展过程中的层层壁垒,都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐,行动迅猛,犹如雄鹰展翅、一击即中。
国美的工作风格始终是雷厉风行,表现在行为中就是善于思考、善于行动。
作为国美的员工,对工作要勤于思考,快速反应。
国美人高瞻远瞩,志向远大,犹如高飞天际的雄鹰,眼前不是小小的枝头,而是整个天空。
国美开创了中国家电零售连锁事业,与中国家电产业的振兴休戚与共;
国美的目标是振兴民族产业,开拓国际市场,成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新,勇于变革,犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。
国美勇于变革旧的习惯、旧的传统,放下包袱,学习新事物,不断追求更高的目标,开创新的未来,这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证,也是国美永葆活力的保证。
2.2、内部因素SWOT分析
国美SWOT分析矩阵
内部因素
(IFAS)
外部因素
(EFAS)
优势S
1.迅速聚集的规模经营优势
2.低价优势
3.更强大的资金调拨能力
4.稀缺网点资源的占有
5.勇猛、敢冒险的企业形象
劣势W
1.与供应商关系紧张
2.人才频频流失
3.物流配送系统不完善
4.顾客忠诚度不高
机会O
1.行业集中度不断提高带来合并、重组的机会
2.“十一五”政策带来农村地区的商机
SO战略
1.扩大市场占有率,进入农村市场
2.继续并购其他企业
WO战略
1.与供应商实现“双赢”的合作战略
2.提升品牌商誉
3.加强销售过程中各个环节的服务
威胁T
1.供应商联合建设渠道与国美抗衡
2.外国连锁家电巨头们进入中国市场
3.原罪风波影响
4.并购永乐后带来的管理问题
ST战略
1.采用低成本战略,优化价值链,通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果
2.利用规模优势阻挡外企的步伐
WT战略
1.留住人才,加强管理
2.3、价值链分析
●上游价值链经营的财务解析
作为零售终端的下游企业,国美的一个主要竞争优势体现在其强大的上游价值链经营能力上,具体表现为:
1低价采购。
国美早在创业初期就首创“包销”制,形成独特的供销模式,摆脱一切中间商,与厂家直接接触。
直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”,可以让国美赢得相对低得多的进货价,给国美带来了强大的竞争力。
反映到市场上,就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低,从而掌握市场的主动权,薄利多销,多销成厚利。
2年底返利。
许多厂家为了鼓励销售:
往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。
连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。
销售得越多,得到的让利越大。
像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了,基本上是按进价出售,有些时候甚至是进销倒挂。
他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利,更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。
对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说,国美的盈利完全不是挣差价,他们要求厂家提供当地最低的进货价格,然后以这个价格出售。
由于年终要按点数返利给国美,所以厂家不得不在进价上拾高一点,否则肯定是要赔钱的。
但是无论你怎么涨,国美一定是要拿到最低的,如果他们看到区域内出现更低的价格,就会立刻把价格降到那个水平,再要求厂家以这个价格结算。
年底返利是国美利润的基本来源之一。
③与供应商合作推出专供机。
国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求,其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。
“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权,如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。
专卖商品一般能保证15%的毛利,比一般商品高出2%至5%.于是国美运作的方法就是拿出全部人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号,迅速提高其销售,短时间内增大厂家的回款额,这样便形成了良性循环,销量越大,厂家给的政策和专卖权的程度越高。
专供机的利润来源可以分为三个方面:
A、进价。
专供机的进价比常规机一般要低,黑家电如彩电每台一般可以低30—50元左右,如果以每台售价2500元计算,相当于至少获取利润1.2%(30/2500);
B、商场销售利润。
在原来没有专供机包销方式之前,商场销售环节基本没有纯利,彩电的进出差价一般不超过50元。
但是实行专供机包销方式后,有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争,在商场环节可以有100元左右的还价余地,如果以平均每台纯利50元、每台售价依然以2500元计算,那么该环节利润率为2%(50÷
2500)。
C、年底返利。
在包销方式下,国美年底返利可以达到3个点左右。
顺次相加,在专供机包销方面,国美的利润率至少可以达到6.2%(1.2%+2%+3%);
一般而言,用于促销的特价机虽然亏本,但成本由厂家出:
常规机一般与专供机台数相当,销售比例也相差不大,以其利润率1%计算,国美的利润率大约在3.6%左右[(6.2%+1%)÷
2],比沃尔玛的3.2%还要高。
●内部价值链经营的财务解析
国美内部价值链经营的特色主要体现在其经营品种的扩展、连锁店的扩张和挤占货款获利方面。
1电器配件和白家电销售。
卖黑家电(尤其是彩电)不赚钱,但赚人气。
想赚钱,就得靠卖小配件,象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。
因为顾客一般不太去比较这些产品的价格,又是急用,大多愿意一起买。
这些小电器的利润都比较高,销量一增大,利润也就可观了。
白家电如冰箱,空调、微波炉的利润率也不低,小家电则更是高了,一台30多元进来的风扇可以卖90多元,利润率可达200%.
2数码类产品的销售。
国美以卖家电起家,但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化,仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化;
再加上激烈的市场竞争,传统家电行业只有微薄的利润。
从目前的发展趋势来看,以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升,这部分产品利润率远大于传统家电产品,是国美今后寄予厚望的利润来源,因此国美的经营品种也在不断扩展,从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。
3连锁店的迅速扩张。
其实开店本身也是一条增加盈利之路。
根据惯例,国美新开门店要向生产企业收取新店开业费,每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。
按照现在的实际情况,一家国美的门店至少有200个品牌,仅此一项新开一家门店就有120万元进账。
而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。
即使在这两个方面,国美也有规避的余地。
由于强劲的市场号召力,国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。
而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。
这样一方面既可以减少企业自己的人员开支;
另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。
4挤占货款获利。
有人说,零售业的真正利润并非只靠销售商品,而是靠赚负利率。
一般国美以90天为结款期限,如果3个月的销售款不用还,1天销售额为10万元的话,90天就有900万元,国美手中就一直有大额的现金在流动,这部分钱存在银行,不仅不付贷款利息,反而有源源不断的存款利息。
从某种意义上说,国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。
●公司集团在各行业之间价值链的关联解析
国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟,但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。
黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。
公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营,通过行业间的优势互补、资源共享,实现规模扩张和多赢发展,达到1+1>
2的协同效应,使企业走上横向联系、纵向发展的道路。
1房地产开发。
黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资,在黄光裕看来,房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系:
零售业短期现金流量大而利润较薄,房地产长期沉淀资金,但一旦启动销售,则可能立即获得较高利润。
从1996年开始,黄光裕利用国美带来强大的现金流,开始涉足房地产业,提高现金的获得能力和投资报酬率,实现最大的价值增值。
黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过,对于整个鹏润集团而言,房地产和资本运营才是高利润所在,而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。
同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。
因为零售业运营成本中最大的一块就是店租,以一家年营业额1亿元的店面为例,其年租金成本就高达300万元。
而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去,即选址后先买下土地进行一级开发并售出,而后再租用其作为零售店面。
鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。
1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”,销售收入20余亿元;
之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”;
2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。
国美第一城于2005年1月1日开盘,售价每平方米在5000元到5500元之间,低于周边房价近千元。
很明显,此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
②资本运营。
2002年2月,黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化,后将其更名为中国鹏润集团,主营业务为房地产。
2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币,收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权,股权账面仅价值2.41亿元。
这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法,但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市,鹏润的主要业务由房地产变为电器零售,并改名为“国美电器控股国美电器(0493.hk)”。
这项财技运作完成之后,黄光裕同时解决了他的三个大问题:
a.个人财富的迅速增加。
b.财富的套现。
2004年9月28日,国美大股东黄光裕配售他掌握的2.4亿股,套现近10亿港元;
2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售,通过荷银洛希尔配售2.2亿股:
套现13.75亿港元,持股比例将由此前的74.9%下降到65.5%.
c.解决了困扰国美电器多时的资金问题。
2.4、企业营销战略:
●低成本战略
低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。
低成本优势通常来源于两个方面:
一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛;
二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。
如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。
3
国美的低成本战略主要体现在以下几点:
①实行包销制
通常,销售商为了减少资金占压,与厂家合作时大多采用代销形式,即使同意经销,也不轻易承诺销售量。
国美经过慎重考虑和精心论证,决定以销售量向厂家表示合作诚意。
国美与多家生产厂家达成协议,厂家给国美以优惠政策和优惠价格,而国美则包销产品,即承诺经销责任,且保证相当大的销售量。
这种越过中间商,与厂家直接贸易的营销模式,使国美在商品成本上获得了比较优势,带动销量大增。
②大规模低价采购
随着在全国连锁店数目和销售量的增加,国美频频抛出大额定单。
2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标,厦华、索尼先后接标,国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同,彩电采购总量达10850台。
随后,国美又开出亿元采购订单,分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同,被经济学家称为“商业资本”重新抬头。
2002年2月国美在全国推出“差价补偿”承诺,以进一步突出规模销售所体现的价格优势,并受到消费者热烈欢迎。
2002年12月,国美在北京召开“2002年中国彩电高峰论坛”,推出国美彩电“新科技一族”,并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。
国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本”的抬头,同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。
4
③提高市场占有率
波特认为,可以通过巨大的相对市场占有率来获得低成本,因为前者可以通过规模经济,市场能力和经验曲线效益为公司带来成本优势。
2006年7月24日,国美电器和中国永乐发布公告称,国美以52.68亿港元的“股票+现金”形并购永乐。
国美与永乐合并后,双方年销售额将突破700亿元,如果再加上永乐之前操作收购的大中,三者门店总数将突破800家,年销售额超过900亿元,形成一个家电连锁的“巨无霸”,其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。
通过并购,国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%,而拿下永乐盘踞的上海后,在京沪的市场占领将超过70%。
●差异化战略
2005年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器,鹏润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。
然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻。
在与永乐合并后,国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。
●国美三招
在策划造就的奇迹中,最经典的案例莫过于国美。
国美能够做到今天这种地步,很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”:
第一招是“动摇军心”。
国美在新店开张前1~4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告,招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心,广告则承诺消费者天天低价
第二招是“开业震慑”。
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”:
如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时,国美能推出699元的特价机,极端的时候甚至推出过一元的“特价机”,造成开业人山人海,场面火爆。
一旦成为当地新闻后,国美再组织媒体通篇报道,围绕这种势头层层击破消费者心理防线,“震慑”对手。
第三招则是“高举高打”,以领导者的姿态制造“事件营销”,控制供应商。
比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟,2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”,2002年7月举办“中国手机高峰论坛”,最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段,国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。
所有这些目的都在强调一点:
国美代表着主流,要想做一个家电制造商,就必须与国美合作,从而使价格战首先在制造商之间展开。
3、国美发展电子商务的问题分析
3.1、国美目前的电子商务发展情况
国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企。
国美电器有限公司成立于1987年1月1日,目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业,在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司,拥有直营门店800余家和10万多名员工,年销售能力超过800亿元,成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业,目前在两地已拥有14家门店,迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美电器在香港成功上市。
2005年,国美电器加快了行业并购步伐,用8个月时间成功收购哈尔滨黑天鹅电器、深圳易好家商业连锁公司、武汉中商、江苏金太阳4个家电品牌和全部连锁网络,发展速度势不可挡。
2006年在国家商务部公布的2005年中国商业连锁企业30强中,国美电器以498.4亿元销售额连续五年蝉联中国家电连锁企业榜首,家电连锁领军者的地位坚不可摧。
2007年1月,国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器正式完成合并,成为具有国际竞争力的民族零售企业。
2003年1月,国美就推出过网上商城,开通了包括香港在内的42个分站,覆盖了全国90多个地区。
不过,网上商城的销售额占总销售的比重十分微小。
国美财报显示,从2004年至2006年,其销售额合计为3.2亿元;
2007年,销售额达到3亿元;
占国美全年销售总额的份额还不足1%。
2011年4月20日,国美正式推出了其旗下的电子商务网站,即国美网上商城。
同时,国美宣布全力推进电子商务业务的发展。
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