企业留人机制的构建Word下载.docx

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从企业的生产规模、员工人数、资产总额等方面分析，不具备足够的资金实力，以高薪和高福利吸引人才。

（二）缺乏良好的企业文化。

我国大多数企业并不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，所以对企业认同感不强，往往造成员工的价值观念与企业理念错位。

（四）人员不稳定，流动性大。

我国的中小企业组织结构相当灵活，因需设岗，用人机制是双向选择，来去自由。

正因为在用人上的自主权，所以企业人才的流动性相当大，一定程度上可以不断吐故纳新。

这种精细而又务实的做法虽给企业带来了活力，但客观上也造成了企业人员的巨大流动。

二、我国企业人力资源管理的问题

（一）招聘录用机制不规范

1、缺乏科学的招聘计划。

企业的招聘缺乏人力资源规划的指导，人才招聘呈现“现用现招”的特点。

其结果是用人单位多次到人才市场上去寻找人才，造成过高的招聘成本。

2、选拔人才方法单一落后。

一般科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合运用。

而大多数企业在招聘时，仍坚持传统而单一的面试方式，这样录用的人员素质单一，难以适应岗位需要。

3、任人唯亲，而非任人唯贤。

企业在选人过程中，往往凭借人际关系，而非专业知识和技能水平录用人才。

这不仅使企业蒙受损失，还使得一部分远离企业核心层的优秀员工难以发挥才能，积极性受挫。

（二）绩效评估体系不合理

1、评估目的单一。

中小企业实施员工绩效评估的主要目的多数基于加薪、发放年终奖等人事决策的需要。

企业组织绩效评估的主要目标仅追求企业短期业绩提升，而忽略了员工的个人发展需要，评估的结果未应用到员工培训、职业生涯规划等环节。

2、绩效评估的公正公开性不高。

由于企业很多采用家族式的管理模式，绩效评估中受到“人情”、“关系”等因素干扰，导致绩效评估过程受到人际关系等非绩效因素的制约。

3、绩效评估随意性强，缺乏科学性。

受家长式领导风格的影响，我国中小企业在评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性明显，评价标准模糊，主观色彩浓厚，并且，评估过程缺乏员工的参与和监督，员工很少了解公司的评估系统，更不敢产生质疑。

（三）薪酬激励机制不健全

我国中小企业在薪酬管理方面缺乏一套合理有效的薪资系统，不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求，更无法针对不同需求采用不同激励措施，这些都会一定程度上影响员工士气和忠诚度。

更严重的是不少中小民营企业存在严重的压低工资、克扣工资和拖欠工资的现象。

（四）人力资本投入不足，培训机制不健全

我国许多中小企业经营者还未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往视培训为企业的成本负担，更怕人才培养出来了会跳槽高飞。

既是有的中小企业组织了培训，但也只注重形式，培训结束后，缺乏对培训效益进行评估，使之难以达到培训目的。

三、我国企业有效留人机制的构建方法

（一）以人为本，树立人力资源管理理念。

在知识经济时代，企业应充分认识到，人力是能够创造更多价值的资源。

因此要把注意力更多的放在如何开发人才、合理使用人才、有效留住人才上，并且，应积极主动关注员工的利益需求，变控制为尊重、变管理为服务，从而吸引和留住更多优秀人才加盟，使企业的人才优势变为企业的竞争优势。

（二）建立科学的人才选用机制

对于引进人才，进行公开招聘，建立公开、公正的外部招聘制度，包括要求求职人员填写统一的申请表，参加统一的笔试、面试和模拟测试等。

此外，选拔人才时，坚持适才录用原则，所谓的适才，就是成员不论智慧、才能或专业能力，都能胜任所担任的工作，能在团队运作下与人合作。

（三）建立完善的绩效评估机制

通过建立客观的绩效评估标准，选择切实可行的评估方法，对员工的绩效进行客观评价，并根据绩效评估的结果，作出相应的人力资源决策，并指导人事决策和调整、员工培训、薪酬管理等工作。

有效评估机制的确立，能调动员工的创造性和积极性，形成一种公平竞争的企业氛围，企业内部真正能形成一种“能者上，平者让，庸者下”的良好氛围。

（四）完善企业的激励机制

企业对员工的激励要坚持精神奖励与物质奖励相结合的原则。

一方面，通过提高员工的工资、福利待遇满足员工的物质需求。

另一方面，应加强对员工的精神激励，例如，通过建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，积极听取员工的意见和建议，鼓励员工献计献策。

（五）建立教育培训制度，不断提高员工队伍的素质

加大教育培训投入的力度，定期对员工进行知识和技能培训。

在组织培训前，应建立完善的教育培训制度，主要做好以下几个环节：

1、选择合适的培训对象。

在企业中，决策者、核心管理者和骨干员工的素质如何，对企业的发展起决定性作用，因此这部分人应作为培训重点。

2、选择正规的培训机构。

有条件的企业，最好让员工到正规院校或专业培训机构进行培训，同时选择资深的培训师及合理的培训课程，确保培训具有针对性和实用性。

3、扩大在职员工的制度化培训。

可通过“师徒帮带”等方式来对员工进行培训。

4、制定科学的培训计划。

企业要根据发展战略的需要和员工的素质状况，制定近、中、长期培训计划，确定一定时期的培训预算、培训对象、培训内容、培训方法和手段、培训师资等内容。

企业要提升自身竞争能力，必须从管理理念、企业文化建设、建立教育培训制度，构建学习型组织等方面入手，增强自身吸引力，从而有效留住优秀人才。

建立和完善用人，育人和留人机制

现代企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，越来越多的企业开始倾向于吸引和培养核心员工作为企业核心竞争力之一，人力资源的开发和管理工作也逐渐成为许多公司管理的重点，在不断培养和塑造公司内部优秀员工的同时，还积极构建优秀员工事业发展的平台，让员工不断提高自身素质技能，在事业上获得新的突破，这是每个富有战略发展眼光管理者所应考虑的问题。

合理的人才流动是正常的，但是如果出现比较高的员工离职率那就要引起我们的重视和警觉。

我们要反思我们的管理体系，管理制度，管理方法，企业环境是否有利于留住员工，是否能吸引住员工，是否能激励员工。

现从我们公司实际情况出发，简略分析一下目前公司有关员工管理的问题：

　　１．我们公司属于化工制造行业，虽然是喷胶行业的龙头企业，但与其它大企业相比，是一个地地道道的小型企业，管理层级不多，管理幅度不大。

企业内部员工素质结构差别很大，高层，中层和基层员工在素质衔接上存在一定的障碍，整体素质结构不同决定了员工从事职业的价值观和人生观的差异。

我们往往可以从员工的素质结构中可以透析员工的工作目标，工作理想和工作态度。

比如在生产部，绝大多数员工来公司工作的目的是为了得到稳定的，自已认为可以接受的薪酬，关于人生未来职业发展和工作成就感两因素从未考虑过。

营销中心员工略有不同，在注重薪酬待遇的同时，他们也在乎公司对他们的关注和支持，事业归属感和成就感，以及未来事业的发展，但对公司企业氛围，良好和谐人际关系方面就不是很在乎，基本处于各显神通的独立状态。

素质决定思维，思维决定行为方式，了解公司不同员工的素质结构，有利于了解不同员工的工作动机，工作目标，工作理想和工作方向。

从而可以帮助我们调整管理方式和管理制度。

　　２．在公司用人原则上，主要有忠诚度，工作态度，工作能力和工作经验四个要素。

但我个人认为，作为新进的员工，在面对一个不完全了解的公司面前，是没有理由让他产生忠诚度和具备良好工作态度的，我们也不能保证他在今后工作中有很高的忠诚度和良好的工作态度，只有等他能够适应公司工作岗位和接受公司文化后才有可能。

　　３．从内部培养员工的角度分析，公司在育人方面的潜能是可以进一步挖掘的。

首先公司建立了一整套完整的员工培训体系，同时具备了专业的培训讲师队伍，在培训的硬件资源和软件资源方面都具备良好的条件。

我们要考虑的重点问题是如何利用培训功能来吸引住和培养公司内部有高度忠诚度的员工。

这可以从两方面着手，一方面可以从公司基层发掘有培养潜质的员工，对其定向培训。

另一方面在对待外聘员工上，除了让其接受公司内训外，适当创造一些外训机会，并指定一个帮带师傅，在指导其尽快适应新工作的同时，可以把握其思想状态，及时对其进行正确的思想引导。

在选择帮带师傅上一下要选择专业素质强，业绩佳，品德好。

为人豁达开朗的上级或老员工。

　　以上员工离职原因可能会在以后的公司管理中会长期存在，我们要研究的关键问题是分析导致员工离职的深层次的根本原因，尽量减少员工离职对公司运营发展带来的负面影响，保持公司人力资源供需平衡，以及如何完善我们的管理制度，和改善我们的管理方法。

　　２．通过分析公司员工离职原因，我们可以从以下几个方面来着手开展公司人力资源管理工作：

　　在正式面试生产部新员工前增加试工环节，也就应聘生产岗位者，必须正式接受面试前在生产岗位试用—个小时，由专人监督和考核，如通过可进入二天的面试。

这样有利于筛选合格的员工，大大增强了招聘的成功率，减少了招聘成本和招聘风险。

同时对新员工来说，也是一个选择公司的过程，如果他发现自己并不适合这项工作，或接受不了这份工作的薪酬待遇，那大部分的应聘者，即使是通过了的，二天就不会过来参加面试，这样也大大节约工作人员无谓的工作量。

做好员工培训工作。

主要有两种培训形式，一类是新入职员工培训，一类是在职人员的素质能力和激励培训。

在新员工培训当中，应始终强调我们产品的环保，无毒性，对生产员工是没有身体危害的。

对新员工要给予更多的关怀，关心，在培训中增加情感成分。

同时针对在职员工的培训要形成制度化和定期化，强调团队，凝聚力，良好的职业前景和良好的人际关系，注重员工素质能力的培养，同时创造积极向上，乐观的培训氛围，注重激励员工事业发展和寻求事业瓶颈的突破。

新入职的员工强调家的感觉，强调受尊重和重视的感觉。

而在职人员强调个人前景，成就感和激励精神。

　　（）因为我们是小公司，给员工发展的空间并不大，对于想寻求更大发展空间的员工来说，是有点失望的。

但我们可以在强调其在完成工作任务的同时，可以为他增加岗位的工作内容，丰富其岗位职责，赋予其更多的参与决策和运作的机会，甚至可以跨部门从事某项工作，但前提是禀着他本人自愿的原则。

　　（）在搬迁新厂后，确实存在交通不便的问题，一方面公司要做好关于新厂的宣传工作，同时尽力为员工提供一些交通便利的工具和设施，还可以根据具体情况提供相应的交通补贴。

一方面对在职人员是一个安慰，另外一个方面有利于吸引和招聘新员工。

　　（）各部门主管要做好本部门员工的思想工作，及时了解其思想动态，避免其受不良思想的侵蚀，多点鼓励，安慰。

当然，对于工作不合格者或违反规章制度者，要严肃教育，采用软硬兼施的办法，先批评后引导和鼓励。

　　（6）完善公司内部的薪酬管理体系，根据公司经营状况，年度支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，调整公司薪资体系，尽量达到内部公平，外部稍具竞争力的状态为佳。

　　以上是培训部针对公司在用人，育人和留人方面的一些建议，但愿能为公司完善管理起到一定的作用。

留人重在留心激励机制建设

人们常说：

“高层做决策，中层来策划，奋战在基层”。

由此可见，作为企业的中坚力量，企业中层管理者是架设在企业老板、高层管理者和基层员工之间的桥梁，起着非常重要的承上启下作用，其数量、质量和稳定性是决定企业能否持续、健康发展的关键要素。

如何保证企业中层管理团队的稳定性呢？

让我们听听本文作者的观点。

众所周知，从企业人力资源管理学的角度来看，企业的管理组织结构大致可以分成决策层、中间管理层、基层这三大管理层次，分别对应的是企业的高层管理者、中层管理者与基层管理者。

如果把一个企业比做一个人，那么高层管理者就是这个人的“大脑”，要思考企业的方向和战略，基层管理者就是这个人的“四肢”，而中层就是连接“大脑”和下撑“四肢”的“脊柱”。

中层管理者通常是一个企业团队的领导，其主要职能是根据企业决策层制定的发展目标和规划，从业务层次制定分计划，并将所制定的工作计划交由具体的执行者去执行，即我们通常所说的：

由此可见，作为企业的中坚力量，企业的中层管理者是架设在企业老板、高层管理者和基层员工之间的桥梁，起着非常重要的承上启下作用，其数量、质量和稳定性是决定这个企业能否持续、健康发展的关键要素。

如何保证企业中层管理团队的稳定性呢？

作为一家整机企业的经营者，笔者以自己浅见谈谈对这一问题的看法。

说“去”

四大原因导致中层流失严重

据权威调查机构对国内制造业企业员工的满意度调查数据显示，目前国内制造业企业中的中层管理者往往对企业的满意度最低，通常是那些年富力强、上升潜力较大的企业中层管理者可能率先跳槽或者被别的企业挖走。

而一直以来，我国缝制机械行业的中高层技术、管理人才的流动相对于其他行业要更为频繁。

探究其中原因，笔者分析主要有以下四点。

第一、缺乏事业成就感。

一方面，我国缝制机械行业企业的老板和高层管理者大多还没有从创业初期那种事必躬亲的工作方式和“习惯”中走出来，非常强势，亲历亲为；

另一方面，我国缝制机械行业以民营企业居多，而这些企业往往采用了家族制经营管理模式，企业重要岗位由自己的家人、亲戚和朋友担当，这在一定程度上导致了企业中层管理者缺少全面展示其才华的机会或者限制了其能力发挥。

长此以往，企业中层管理者会无法获得伴随企业发展而产生的事业荣誉感和成就感。

第二、缺乏应有的尊重。

许多缝机企业的老板在享受那种创业成功成就感的同时，总是对自己部下的能力缺乏客观的认识。

笔者经常听到同行企业中层管理者抱怨，他们在提出一些合理性的意见和建议时，老板们往往不屑一顾，而他们将自己的建议说到一半时就要看看老板的脸色，还要不要说下去，因为常常会听到老板这样说：

“你那套不行，好是好，我们公司的实际情况还做不了。

”等为由拒绝。

第三、无权重责。

目前，缝机企业的老板一方面还没有从成功的阴影中走出来，一方面过份重视工作过程中的控制，因此对中层管理者要求事事请示，整整汇报，而老板本身的精力和能力又有限。

事情的最终结果是一旦工作任务没有完成，经营业绩受到影响，老板将难免将责任归究为相关的中层干部执行不力。

其实在笔者看来，这种过程都是经过老板批准，归根到底是老板的责任，长此以往还有哪个“位悲言轻”的中层管理者敢于向我们谏言呢？

第四、对企业和自己前途的担忧。

目前，我国缝制机械行业步入了产业结构调整期，在行业结构转型经济下，企业生存环境的剧变将导致企业的赢利模式、竞争优势、产品生命周期大受影响，如果中层管理者对企业的发展前景判断不明的话，其个人的职业前景也没有了方向。

说“留” 

构建激励机制留人留心 

虽然目前行业市场遭遇“寒冬”，部分企业人才流失，对此笔者认为，人才的合理流动不仅是企业发展，甚至是社会经济发展的主要动力。

在行业调整期内，调整和洗牌是必须的，有利于行业长远发展，企业只有通过构建科学合理的激励机制，让中层管理者做到人留心也留，并将个人的职业前景与企业命运联系在一起，才能有效保证企业中层管理团队的稳定性，为企业的健康、持续发展奠定坚实的基础。

对于如何建立激励机制，笔者也有四点经验与大家分享；

首先，利用目标激励，让中层管理者在工作中获得业务成就感。

将企业的年度或阶段性发展目标逐级分解到中层管理人员所在部门，并将分解后的目标作为管理人员的业务目标，中层管理者在工作中的成就感就可以从完成甚至超越目标中获得。

如果将目标激励与薪酬管理相结合，可以实现业绩优秀时的薪酬提升，使其在工作中获得成就感。

其次，设置多元化薪酬福利体系，发挥多重激励效应。

劳动报酬的多少已经成为表明一个人对企业贡献大小以及衡量其社会地位高低的一个量化标准，中层管理者通过他们收入的高低，感知被别人尊重的程度，确认自己对企业贡献的大小，感知在企业内部公平感和市场中的公平感。

薪酬福利作为管理人员生活待遇的物质基础，兼有保健和激励的功能。

一般，企业中层管理人员薪酬通常由基本薪酬、短期奖励、中长期奖励、福利津贴等构成，基本薪酬指基本工资，这一部分报酬作为固定收入，保障其基本生活，它和福利津贴一起主要起到保健的作用，不占过高比例。

发挥激励功能的主要是各种奖励，尤其是短期奖励和中长期奖励，年度奖金一直在中层管理者薪酬中占有重要的作用，是对业绩优秀人员的直接回报，其激励作用十分明显，因此可根据企业管理的阶段性任务或项目对中层管理者设置项目周期奖金，对项目阶段性成果实施奖励。

基本工资和项目周期奖金都以现金形式支付，也可以采取奖金报酬延期支付的方式，以便留住企业优秀的中层经营管理人才。

在中长期奖励方面，可以考虑采用持股、股票期权和经营业绩股份等长期奖励措施，实现对中层管理者的灵活的薪酬激励方式。

再次，提供培训和职位晋升机会，促进中层管理者的成长。

从中层管理者的需求来看，他们期待个人价值的实现和个人成长机会，也就是更多的培训机会和向更高的管理层次发展。

虽然中层管理者的知识在实践中不断得到丰富和积累，但知识更新速度的不断加快，使知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们迫切需要给他们提供正式的机会来接受管理方面的专业培训，实现个人成长。

同时可以采取进高校进修、外派培训等激励措施，充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我发展的需要。

职位的晋升意味着是对个人工作成绩的肯定和社会地位的提高，具有较大的激励作用。

企业要善于分析和掌握不同中层管理者的职业发展特征，因人而异地制定相应职位晋升计划，让其始终处于被激励状态。

如何建立良好的留人机制

人力资源的开发与管理工作已逐渐成为许多企业管理的重点，那么应当如何建立良好的留人机制呢？

在不断引进、培养和塑造企业内部优秀员工的同时，我们还应积极构建优秀员工事业发展的平台，在事业上不断获得新的突破，而建立战略性的人力资源管理机制，从选人、用人、育人、留人等四个方面完善企业人力资源管理，建立好留人机制，才能建立一支高效的可持续发展的员工队伍随企业同共成长，真正做到待遇留人，感情留心，事业留魂。

首先，在企业用人原则上，要提倡忠诚度的培养，特别是对于高级专家性人才，在行为上要重视他，在精神上鼓励他，在思想上多与他沟通和交流，让他心理上有一种归属感和被重视的感觉。

强调团队协作精神，加强凝聚力建设，给他们良好的职业前景，同时创造积极向上，乐观的企业文化氛围，注重激励他们寻求事业瓶颈的突破。

其次，完善企业内部的薪酬管理体系，根据企业经营状况，年度支出费用预算，内部员工满意度调查和外部薪酬调查，及时调整企业薪酬体系，尽量达到内部公平，外部具有竞争力。

通过建立标准的考核体系、薪酬分配模式，切实做到奖勤罚懒，优胜劣汰，形成“各负其责、各尽其能，奖励能者、鞭策庸者”的良好机制。

通过有效的激励机制来促进企业业务发展和管理的提升，让核心员工、团队充分参与大客户开发、服务和管理工作，一方面可提高企业整体战斗力，另一方对高级人才也是重要的培养方式。

再次，企业还需建立畅通开放的沟通体系，人力资源区别于企业其它资源最重要的内容是人具有主观能动性，人的思想、行为、动机、情感是复杂多变的。

从管理的角度来看，我们不可能以不变的制度来应对所有不同员工的不同需求和问题。

因此，在人力资源管理过程中，需要始终非常重视企业与个人，上司与下属、员工之间的相互沟通。

只有这样，人力资源部门才能及时地把握员工的需求，有针对性地采取措施，解决问题。

最后，企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才。

既然要留住高层级人才，那就要不断提升他们的满意度，而要想提升员工满意度，就要充分了解人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力，只有在不同的情况下，采取不同的方式、方法，最大可能的满足人的最迫切的需要，才能提升员工的归属感、以及对企业的忠诚度、稳定性。

以机制留人最好的！

理由如下：

情感留人是最高级的方式，但是和事业单位的领导人有关系，而且，情感如果老用，就不灵通了；

而机制留人是永远的方式，永恒的方式，机制之外稍加一点情感，是最佳的

留才激励

一个企业引进人才以后，还要想方设法把人才留住，防止人才流失。

人才普遍对本企业的要求都较高，一些企业的条件如果达不到他们的满意度，那么他们就会毫不犹豫地拍拍屁股走人，另攀高枝。

所以，一个企业引进人才以后，还要创造条件把人才给留住，防止人才流失，杜绝人才跳槽现象的发生，也要有效防止猎头公司挖走人才，而造成企业人才缺乏，为了解决以上难题，把人才留住，企业不防试用以下留才办法。

3.1.高薪留才。

成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平，这并非是由于它们经营上的成功，而使它们有能力付高薪酬，而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。

有一项研究资料表明，员工教育程度越高，对企业的忠诚度越弱，大多受过高等教育的人，都是为了获得物质方面的成功而工作，因此，他们最不可能从工作中得到满足。

所以，支付高薪往往能留住企业所需的人才，在这方面，英国的穆勒家具集团，这个专门经销廉价组合家具的企业作的相当成功，即通过高薪不但留住了人才，而且不断有优秀人才投归门下。

3.2.减时提薪和带薪休假。

企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下，适当减少工作时间，给员工更大的工作之外的可自由支配时间，个人的工作时间的减少，同时也意味着其相对报酬的增加，来提高其工作的满意度。

在这个提倡休闲与旅游的大环境下，企业也应该考虑每年给企业员工一定的带薪休假的优惠条件，还可以享受企业提供的全家免费疗养的特殊待遇。

在这方面IBM公司为我们做出了很好的榜样。

3.3.事业留才与感情留才。

报酬留才固然重要，但不是唯一的方法，特别是对于一些经济实力不是很强的企业，在报酬激励不占优势的情况下，应该提倡“用事业留人，用感情留人”。

所谓事业留人，是指企业的发展需要人才去推动，人才的稳定需要事业来吸引。

事业的红火，既能吸引人才，又能留住人才，因为有干头，有前景，他们不但不会走，还会越干越有动力，使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。

感情留人，就是在生活的各个方面关心员工，爱护员工，建立良好的人际关系，给他们以团体的温暖，使他们有一种组织的归属感和团队