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最后,这种对比学习必须结合企业实际,将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。
标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·
戴明博士(W.EdwardsDeming)的告诫:
“照搬是危险的。
必须懂得为什么要这样做的道理。
” 因地制宜地运用文化和业务模型是必要的,这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。
正如戴明博士接下来又告诫的那样:
“因地制宜地应用,而非照搬地沿用。
模仿他人是错误的。
”
作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术,标杆对比在发展全面质量管理(TQM)的过程中,有它独特的地位:
它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择;
让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价,汲取其他组织的经验;
依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家,对相关过程的研究,使组织全员参与业务过程的改进。
标杆对比的目的,就是通过借鉴那些公认的,卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验,来加速自身的战略变革,在产品、服务和过程上实现突破和持续改进,从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。
标杆对比是一种迫使组织向外看的方法,为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。
标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。
恰恰相反,标杆对比应该使管理部门真正感到不安,因为通过对比识别了业务绩效的差距。
标杆对比还应该使管理部门受到鞭策,因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。
也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。
早在20世纪80年代初期,戴明博士就告诫企业领导人:
单单依靠显性绩效的测量,而不去理解隐含于最高层绩效测量中的(与过程相关的)知识的深刻含义,就主观武断地制订目标,一定会对企业经营造成致命的危害。
标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。
明白这一点很重要。
比如说,戴明会把这种标杆对比的应用,即根据表2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、轶事就去实施变革,称作“主观武断”。
而标杆对比的逻辑更是过程导向型,要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的,这些活动是详细规定的,这样就可以明确活动之间的差别,也就是造成不同绩效的“根源”。
这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的,这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。
进行标杆对比的组织,若能应用标杆对比逻辑,来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因,就会把学到的经验转换成自身相应的变革。
通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程,企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。
埃克森美孚公司首席执行官,李·
雷蒙德(LeeRaymond)曾在一次会议上说:
“标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。
标杆对比的历史
标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。
它历经了四代演变,到现在已经发展成熟到第五代,达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。
追溯标杆对比的历史背景,就能更好地理解它是怎样对提高今天的绩效作出贡献。
让我们把视线转到19世纪末,来开始追溯之旅,了解工业革命是怎样催生了业务过程互换性的思想,以及应用科学方法研究业务是怎样拓展到运用业务测量方法,来确定最佳工作方法的。
标杆对比的成熟过程可以看作是一代接着一代,或者一个阶段跟着一个阶段的发展过程。
这种演变的分类法有点含混不清,因为阶段之间互相重合,没有清晰的开始或结束节点。
但也许把这些阶段以书面形式表述出来,并根据逻辑规定互相间的界线,会有助于经理人弄明白,自己在搜寻信息,进行改进业务的过程中,他们在标杆对比的哪个阶段。
所以不管怎样,在本文中我们会看到标杆对比发展的五个阶段(五代)。
此外,我们还可以看到,就像艾萨克·
牛顿(IsaacNewton)爵士说过的那样,标杆对比使我们可以说:
“如果我看得更远,那是因为我站在巨人的肩膀上。
”我们之所以看得更清楚,决策做得更正确,是因为我们没有重犯过去的错误,是因为我们分析了过去并着眼未来!
探究历史的知识能帮助我们看得更远,景象更清晰。
19世纪末,弗雷德里克·
泰勒(FrederickTaylor)的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进行比较。
泰勒的理念是做工作存在着“一种最佳方法”,通过对工作做法进行科学研究可以找到这个最佳方法。
最佳方法找到后,就应该把它作为工作标准实施,一直到发现更好的工作方法为止。
这些对工作做法的科学研究由工业心理学家和工业工程师进行。
第二次世界大战期间,这种比较研究的范围扩大了,成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章以及行业相关卫生条例时,与其他企业作“比较核对”的常规做法。
第一代——竞争性产品分析和逆向工程
第一代标杆对比还可以贴上“天生的好奇心及其自然延展”的标签。
即使全凭自己双手完成单件产品的制作、知道每件产品都有其独一无二之处的手工匠,也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较,看看同行中谁的东西才是“好中最好的”。
“好中最好”的概念用日语词汇来描述就是“dantotsu”,富士施乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。
今天,逆向工程通过拆解分析,来了解有竞争力的产品是怎样设计的,产品所用材料是什么,生产中采用了哪些技术,让我们看到了这种做法。
另一种做法是进行竞争力产品分析,分析可以采取两种形式中的一种:
1)从市场出发,比较顾客对产品特性和功能的感知点;
2)从技术出发,比较产品对标准的表现程度(例如:
计算机对某标杆软件程序的运行速度)。
这后一种形式的比较分析即“标杆对比”可能会一直延续下去。
也许在这标杆对比开发的第一代阶段里,最令人感兴趣的东西就是对日本工业界怎样应用产品比较分析和逆向工程的介绍。
日本丰田公司前制造副总裁大野耐一(TaiichiOhno)是《丰田生产方式》一书的作者,他和同事工业工程师新乡重夫(ShigeoShingo)一起合作开发出丰田生产方式。
书中描述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式,使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的,减少了储存过久的腐烂浪费。
这打开了他俩的眼界,意识到“精益制造”是可行的。
正如他所承认:
“超市让我们生出了一个主意:
生产过程的前阶段也可以看作一种库存。
”他进一步指出,日本人以此方式借鉴了很多做法,因为他们天生就有“好奇心和喜欢模仿”。
实际上在1950年至1975年间,许多美国实业家觉得日本只不过是一个“抄袭模仿者”,没有发明过任何新技术,所以不会在商业上构成严重威胁。
在宏观经济层面上这可能是真实情况,但是日本人真正发明的是用最少浪费制造产品的能力,因为日本自然资源不丰富,不能容忍因为滥用稀缺原料或生产率低下而造成的社会损失。
那个时期,许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术人员:
都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目,拍下许多照片,留影以记录其宏伟场景。
其实这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图:
识别哪些概念可以移植到日本,经过改进能适合自己开发精益制造生产方式。
在考察美国工厂的同时,还有一些日本工程师在解剖产品,探寻用较低成本制造功能相同产品的方法,这种方法就是产品价值工程,即同时在设计和制造过程中杜绝浪费。
第二代——非正式考察及过程浏览
第二代标杆对比看起来还是不太合理,仍然注重技术而不是科学。
经理人都有追求时尚的综合症:
什么都采用新的,崇拜流行而不对流行的东西作有效性或适用性的评估。
这些是许多“技术类”标杆对比过程的固有弱点。
在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察,那只是工业旅游。
在会议上与同事的简短交谈也不能算标杆对比,那不过是闲聊。
标杆对比必须包括三个要素:
明确研究对象;
对对象的绩效进行测量;
与其他类似对象进行比较,确定哪个对象能力最强以及为什么最强。
在这同一时期,美国工业界却在埋头作内部努力,而不理会外界影响,傲慢自负的心态使美国工业界的许多领导人认为,美国佬的独创性是解决一切问题的方案,无需到别处去寻找产品或过程技术的创意。
正因为这种重视内部的倾向,所以50年代的美国企业领导人,像惠普公司的比尔·
休利特(BillHewlett)和戴维·
帕卡德(DavePackard),会鼓励自己的工程师去开发“邻桌综合症”的工作方法,即只与内部同事讨论待开发的产品的功能和设计,就不足为怪了。
这种无视外界的傲慢经商态度是美国产品的普遍现象,即由设计确定推向市场的产品功能,而不去咨询顾客的需求和愿望。
由此造成美国企业制度上的弱点,就有可能被日本企业所利用,他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。
上世纪前75年,与标杆对比有关的工作方法最多只能形容为一种技术而不能说是一门科学。
把标杆对比开发成一门科学的是施乐公司的贡献,因为它要寻求反击日本企业的方法,因为这些企业利用施乐公司丧失复印技术专利保护的机会,开发了具有突破性技术的复印机低端产品,在市场上与施乐公司进行竞争,使施乐从1976年至1979年的市场份额大大减少,随之是净资产收益率从25%跌到5%以下。
第三代——竞争力标杆对比(1976年至今)
这一阶段标杆对比的演化标志是采用了科学方法。
竞争力标杆对比开始时是从竞争力情报和市场研究延伸过来的。
竞争力标杆对比致力于找到竞争对手所采取的具体措施,通过战略抉择和对产品和过程的投入,获得市场优势。
因为竞争是自由市场的决定要素,所以在策划经营战略过程中,这类标杆对比是每个信息灵通企业组合工具中必不可少的一部分。
1975年施乐被迫将其专利公诸于众后,由日本佳能公司和法国萨文公司领头的外国竞争对手,源源不断地涌进原先由施乐公司独占的市场。
但外国公司参与竞争的方式没有太让施乐经理人担心,因为与施乐销售的、在复印中心使用的大型高速复印机比起来,对手只生产个人用复印机,属于低端设备,只适合放在办公桌或文件柜上,而且一次只能复印一页,速度非常慢。
但是几年一过事情就清楚了,就是这样的小型复印机在把业务从大型复印机那里夺走,从施乐的出租复印机那里夺走。
施乐的业务就这样逐渐地在流失。
邮购巨头里昂·
比恩(L.L.Bean)的标杆对比是一个现代商业史上的经典故事。
然而这部历史遗漏了一条经验:
什么是标杆对比的催化剂?
标杆对比是怎样为外界所知的?
施乐管理团队是从其日本子公司,施乐与富士胶片株式会社共同组建的合资企业富士施乐株式会社那里,了解到自己与日本新竞争对手的绩效差距的。
当时富士施乐的首席执行官是小林阳太郎(托尼) (Yotoro“Tony”Kobyashi),正是他的员工用三方对比评估了日本竞争对手。
通过与信息公开得极少的日本竞争对手和有详细信息的强大竞争对手(富士施乐)的比较,施乐公司就能进行“三角测量” (意思是用两个已知变量来评估第三方的绩效)并确定他们在竞争中的地位。
这就是鲍勃·
坎普(BobCamp)称之为标杆对比的“零步骤”,即一种战略发现过程,而我称之为战略标杆对比。
没有这一步骤和发现,施乐就不会明白标杆对比的重点在哪里,需要注重什么,以及持续改进需要改变什么的道理。
施乐公司首席执行官戴维·
卡恩斯(DavidKearns)把视线转向由不林(Kobyashi)领导的富士施乐株式会社,看看要做些什么才能遏制住销售与利润下跌的势头。
施乐标杆对比方法,是应评估竞争对手实力的经营需要而诞生的:
用三角测量方法即用两套(美国施乐和富士施乐)已知绩效数据,来了解未知的日本竞争对手的能力。
对手的能力真正唤醒了施乐公司经营领导:
施乐公司不但新产品开发周期是对手的两倍,而且制造成本与对手产品的销售价格不相上下。
因此,施乐压根不具备与对手在突破性技术上进行面对面的竞争的能力。
这首先表明施乐存在着真正的麻烦,在绩效指标上存在着差距,但却没有说明差距是什么、为什么会产生这种差距,以及该怎么办来消除这个差距!
竞争力标杆对比的价值,体现在它能使人觉醒,但不能提出改进日程表,帮助施乐扭亏为盈。
为此,施乐公司领导只得向各业务领先企业学习,弥补他们在这些领域里的不足,于是就组织了一个小组,来制订一个他们称作标杆对比的学习过程。
虽然竞争力标杆对比的结果指出了不足之处,估算出了施乐公司与对手的差距,而真正使施乐燃起仿效先进过程热情,继而摆脱危机的是行业最佳工作方法标杆对比。
看到自己在某些领域的不足,施乐公司向该领域成功的企业取经。
美国西尔斯(Sears)百货零售公司向他们提供了库存管理的知识,而里昂·
比恩邮购公司则贡献了仓库运作的学问。
施乐汲取经验的速度异常迅猛,到1985年公司面貌一新,净资产收益率超过10%。
然而,当时施乐公司的标杆对比,仅局限于施乐学习的为数不多的企业,而且是作为内部实践在施乐标杆对比网内进行,约100位中层领导参与了这样的学习。
直到1989年施乐公司赢得了美国马尔科姆·
波多里奇国家质量奖,把这些内部工作方法对外开放交流以后,标杆对比才在业界扩大开来。
合作伙伴关系和分享的理念得到蓬勃发展
1981年,又发生了一件引起人们对业务改进感兴趣的事件。
在美国全国广播公司(NBC)电视网白皮书专栏,播放了爱德华兹·
戴明(W.EdwardsDeming)博士《日本能,为什么我们不能?
》的专题演讲。
这是一个向美国管理界发出迎接挑战的号召:
他们要么改进经营生存下去,要么面对日本的竞争无动于衷而死亡!
当时不单单施乐公司,美国其他许多企业也遭受到日本公司的竞争攻击,但是戴明的影响力仅限于唤起管理部门重视改进的必要,他不太热衷标杆对比:
“我认为美国人在指望奇迹。
美国管理界以为自己只要照搬日本的做法就行了,但不知道要搬什么东西。
对施乐影响最大的质量顾问是约瑟夫·
朱兰(JosephM.Juran)博士。
我们还不清楚,戴明博士是否真正了解施乐标杆对比方法的作用。
戴明讲他好像觉得小林(Kobyashi)在施乐传授的标杆对比是一种技艺而非一门科学!
但是,戴明常常会问:
“你怎么知道?
”正是这个问题构成了标杆对比的中心,也是戴明理论与标杆对比的吻合点。
戴明电视白皮书的影响不应忽视——它的确促进了企业间的积极对话和最佳工作方法的分享(尽管没有像施乐那样使用标杆对比的科学方法)。
到80年代初期,一些企业参与了跨企业的经验分享和学习,这是以后网络标杆对比的基础。
那时我在惠普公司,直接经历到的事例有:
——通用汽车公司跨行业学习质量和可靠性的最佳工作方法研究。
1983年不同行业企业领导人的一项研究,以确定哪种质量管理工作方法导致了经营绩效的提高。
——通用电气公司最佳工作方法网络。
这是一个16家企业的联合体,他们定期聚会讨论非竞争领域的最佳工作方法。
加入网络的企业彼此之间没有竞争关系,这样就能建立一个开放的环境,分享企业经营方面的敏感信息。
——惠普公司与其他企业也有各种各样的广泛协作。
例如:
惠普帮助美国宝洁公司理解方针展开[日语的hoshinkanri(方针管理)],在惠普的子公司横河惠普已发展成熟。
协作的内容包括邀请两位宝洁公司的高层领导到惠普来进行为期6个月的实习,亲自体验一下策划过程如何进行。
另外一家享有协作关系的企业是施乐公司,因为施乐正在积极向产品开发的领先企业学习,而惠普则在新产品开发上名声卓著。
还有福特与惠普,两家公司许多不同层面上进行着业务工作方法的经验交流,各自的首席执行官兼任对方董事会的董事。
惠普还是目标/质量促进研究委员会的创始成员,这是一个由约30家企业建立的联合机构,致力于研究日本的质量工作方法,并把日本的培训和学术研究资料翻译成英文。
惠普还同其他许多企业一道,帮助佛罗里达电力照明公司成功赢得了日本科学技术联盟(JUSE)颁发的戴明奖。
佛罗里达电力照明公司和惠普公司有着共同的日本质量顾问,这也促进了两家公司的跨企业交流学习[“顾问”中最著名的有真壁肇(HajimeMakabe)博士和狩野纪昭(NoriakiKano)博士]。
把标杆对比作为一种工作方法加以推广
另一个加速传播标杆对比方法的重大事件,是施乐公司赢得了美国马尔科姆·
波多里奇国家质量奖。
这个奖把使施乐改变现状的标杆对比工作方法,放到了公众关注的焦点之下。
全过程领导施乐实现翻身的首席执行官戴维·
卡恩斯(DavidKearns),决定把施乐的所有质量工作方法(包括标杆对比方法,问题解决方法和质量改进方法)公之于众。
施乐还沿袭波多里奇奖得主的做法,举办研讨会来阐释自己做了什么工作,工作是怎样完成的。
鲍勃·
坎普(BobCamp)那本畅销书对“施乐团队”的工作(如制定并在全公司部署标杆对比的通用方法)作了介绍。
由于以上这些原因,标杆对比赢得了更多的公众关注,1992至1993年间出版了许多本学习标杆对比方法的书,促进了标杆对比的推广。
第四代——过程标杆对比(1992年至今)
过程标杆对比根据需要,其侧重点既可以是战略型的,也可以是操作型的。
根据对象的重要性和应用范围的大小,可以分清这两种类型的过程标杆对比。
正是过程标杆对比构成了科学研究的核心。
过程标杆对比将一直是企业业务调查的重点,可以使人们了解怎样完美地实施工作过程,实现顾客眼中的卓越。
标杆对比工作方法的制度化
然而直到1992年,休斯敦的美国质量和生产力中心(APQC)建立美国国际标杆管理信息交换所(IBC),标杆对比才作为一种通用的工作方法,普及到一批志趣相投、乐意分享各自内部工作方法的企业联合体中。
IBC是APQC创始人及波多里奇国家质量奖的推动者——杰克逊·
格雷森(C.JacksonGrayson)博士的杰作,他认为标杆对比不是一时的风尚,而是企业的基本工作方法。
格雷森曾担任两家商学研究生院的院长,是20世纪70年代初期尼克松政府控制通货膨胀的工资物价管制委员会的主席,标杆对比对企业经营的价值得到他的认可,实是一种高度的赞扬,而能使他积极参与开设论坛,促进跨企业交流学习来扩大标杆对比的应用范围,才真正表明:
标杆对比已经真正从一个企业的质量改进工具,演变为最佳管理工作方法的一个组成部分。
IBC为最终导致标杆对比成为主流工作方法的贡献有四个方面:
——创建了跨行业的标杆对比网络。
该网络得到其在休斯敦办事处的信息数据库和图书馆的支持。
——对网络成员共同感兴趣的课题,组织标杆对比合作研究。
——编制简易标杆对比方法的标准化培训教材,制定通用的业务过程分类方法(与安达信咨询公司合作),使之形成通用过程语言促进跨企业的绩效比较。
——通过宣传《标杆对比实施准则》,指导企业如何在实施标杆对比过程中相互合作,加快标杆对比作为管理工作方法的推广。
推动标杆对比方法进一步传播的事件是马尔科姆·
在该奖评奖准则1991年版,32条评价标准中,有12条提到了标杆对比或竞争力分析,对该方法的参照引用程度,超过了其他一切质量工具和方法。
这表明标杆对比正在迅速成为当时的主流工作方法。
标杆对比成为企业主流工作方法
到1994年,IBC已经把标杆对比直接推广到1000多家企业,有10万多家企业订购《马尔科姆·
波多里奇国家质量奖标准》,标杆对比书籍的销售总量超过了20万册。
1994年~2004年十年间,已形成多种渠道推广标杆对比工作方法,其中两个渠道值得注意:
互联网和全球标杆对比网(GBN)。
很显然,互联网的出现,实现了信息和人的“即时访问”,改变了生活的许多方面。
与过去通过人与人的接触,或跨组织的联系来获取信息相比,“即时访问”使标杆对比能够进行更广泛的信息搜索和人员接触,因此成了标杆对比的关键手段。
作为全球沟通的资源,国际网络的出现进一步增强了人们获取信息的能力,但也使得信息的阐释复杂化,因为没有信息分析的标准,所以网上充斥的“理论观点”可以淹没整个网络,人们必须分类筛选才能发现真理。
在我看来,互联网对标杆对比工作方法的全面影响还有待人们去体验。
1993年,英国标杆对比中心、美国战略策划协会(SPI)、瑞典质量协会(SIQ)、德国标杆对比信息中心(IZB)和意大利标杆对比协会一起讨论评估了建立标杆对比合作网络的可行性。
1994年,这些创始组织正式成立了全球标杆对比网(GBN),GBN作为一个独立的标杆对比中心组成的社会团体,目的是对标杆对比为一种管理方法取得共识,并促进其在全世界的传播和应用。
我认为GBN是在美国质量和生产力中心建立国际标杆管理信息交换所以外,对战略策划协会标杆对比委员会的一种延伸,但该组织只注重在网络会员之间贯彻GBN委员会使用的跨企业交流的标杆对比模型,因而限制了标杆对比方法向更多企业的传播。
GBN成员目前包括17个国家的标杆对比中心,这些中心总共代表了25000多家企业和政府机构。
GBN主席是罗伯特·
坎普(RobertC.Camp)博士,他还是美国最佳工作方法研究所所长,第一本标杆对比著作的作者。
定义
那么,什么是标杆对比?
为了了解这种方法,必须首先定义一些关键术语。
要定义的术语有三套。
第一套术语是定义应用标杆对比的不同方法:
过程标杆对比
过程标杆对比,是在基本过程相同而实施各异的两者之间进行的绩效比较。
过程标杆对比的方法包括组织内部绩效检查,以及对外部卓越绩效组织的研究,这个卓越组织是根据客观标准比较分析加以认定的(它的绩效水平被当作标杆)。
过程标杆对比的目的不是计算绩效之间的数量差距,而是要识别能借鉴的改进组织绩效的最佳工作方法。
过程标杆对比有四个类型:
战略、运作、绩效和感知。
1)战略标杆对比为了识别改进盈利能力和生产力的突破性机会,而进行的组织战略过程绩效或关键业务过程绩效的过程标杆对比,叫做战略标杆对比。
这类标杆对比侧重于必须
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