智慧农业大农资O2O分析报告Word文档下载推荐.docx
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看好具有强大线下资源掌控能力的中游企业19
1、金正大:
最具电商发展潜力的农资龙头19
2、新洋丰:
快速成长的复合肥龙头21
3、司尔特:
强势业绩增长提供安全边际,电商项目落地打开成长空间22
4、诺普信:
渠道实力强劲的农药龙头24
5、辉丰股份:
主业快速增长,农资电商探索加速25
6、芭田股份:
农化服务信息化的尝试者26
2014年4季度,互联网和信息化替代传统的中央一号文件,提前引爆了农资龙头股票行情,截至2014年12月31日,共有3家农资类上市公司参与农资互联网,若干家上市公司开始尝试传统农资的互联网电商。
二级市场也以高涨幅对此类概念进行了回应。
在未来大农资生态圈里,农业信息化是一个基础性架构,具有巨大的平台性空间。
未来以智慧农业为龙头的农资产业信息化是长期发展趋势。
然而在实体产业层而,以农资电商为代表的农业互联网化已经踊珊前行了近五年,目前仍未出现成熟的模式和样板。
2014年,部分传统农资电商再次高调进入农业互联网产业,并引发了与二级市场的共振。
农资020(互联网化)究竟离我国的农业现状有多远?
传统城市消费领域的电商模式是否能够简单嫁接到农资领域?
真正的农资信息化之路应该如何走?
在热炒农资电商背后,我们希望通过这篇报告做一些理性思考。
线上无法解决的服务、信任、赊销三痛点
1、农业劳动力结构决定需求特点
中国农村劳动结构在过去的十年中经历了较大的结构性调整,青壮年劳动力以农民工的形式大量进入到城市,农业收入已经普遍成为农村家庭的次要收入。
农村主要劳动力结构也以40岁以上的中老年结构为主。
根据2013年《中国人口与就业统计年鉴》,我国全职农村劳动力中30岁以下占比在5%以下。
根据2013年《中国农村统计年鉴》,我国全职农村劳动力中大专学历以上仅占2.9%初中文化程度占比为53%,成为农村劳动力的主力。
由于我国现有农业劳动力中较高的平均年龄和较低的文化水平,在农资消费中形成了一些固有的习惯和痛点,与传统工业化体系下的城市消费存在较大的背离。
2、农化服务是农资销售的先导需求
我国农民人均耕地少,专业化程度低,农化服务需求大。
传统农资体系中农化服务的职能由农业三站(土肥站、植保站、农技站)承担,但是由于前者主管部门为各地农业局(事业编制),与产品生产的农资企业和产品销售的供销社存在天然的割裂,造成农民的农化服务需求无法得到充分满足。
另一方而,伴随高端复合肥和新型用肥体系的推广,农业三站的农化服务水平逐步落后于产品升级的要求,进一步推升了农化服务的缺失度。
纵观我国农资渠道的发展历史,农村供销社曾经承担过类似于日本农巨的大农资渠道角色,农民可以在供销社采购化肥、农药、种子、农机等一系列农业生产资料。
但是1998年农资专营放开后,市场化的农资企业凭借灵活的运营机制和深入的农化服务正在不断蚕食传统供销社的市场份额。
我国农资渠道已经进入一个分工明确的专业渠道时代。
以金正大为代表的复合肥企业通过大量投入人力物力推进兼具农化服务功能的渠道建设,已经开始主导复合肥市场销售,传统供销社逐步沦为其单一的销售渠道。
以诺普信为代表的农药流通企业通过建立完善的植保服务体系,逐步影响了供销社在农药流通领域的霸主地位。
而以大北农为代表的饲料企业则已经开始将先进的互联网理念应用到农资销售网络中,通过精准营销大幅提升市场占有率。
农化服务已经成为农资产品销售的重要基础,并带动整个渠道的整合与变革,在产品销售中占据非常重要的主导地位。
3、渠道信任度是农资销售的核心需求
从1998年我国农资渠道放开后,大量企业涌入农资流通领域,竞争主体呈现多元化和分散化态势,但这也带来了渠道混乱和恶性竞争,农民权益很难得到保障,假化肥、假种子伤农事件时有发生。
由于发展阶段初级,市场存在多种不规范行为,优秀企业的品牌价值和公信力弥足珍贵。
因为假种子、假化肥、假农药往往会带来绝收等严重经济损失,而农民自身在农资消费过程中缺少对产品的辨别能力,购买信得过的农资品牌和通过信得过的渠道去购买成为农民唯一的选择。
我们通过在山东淄博对当地经销商的草根调研,发现经销商的销售量与其从业经历相关度非常高,做得最好的农资经销商特点包括:
年龄在40岁以上,供销社经验,农化服务优势。
而30岁以下从事农资经销业务的比例低至10%以下,年轻反而成为行业从业的一个劣势。
能够取得周边农民信任的资深经销商是行业的稀缺资源,因而往往是各大农资企业积极争取的客户。
我们可以看到,在农资产品不断升级,产品价格敏感度下降的时代,渠道所承载的信任价值会在当地农民的消费选择占据越来越重要的地位。
4、赊销账期是农资销售的习惯性需求
在我国农村,农资赊销是经销商长久以来的销售手段,逐步成为农民消费的习惯性需求。
根据我们在淄博地区的草根调研,在村镇级经销商(直接而对农民),赊销比例达到99%
坏账比例可以达到20%;
县级经销商的赊销比例达到30%-50%,坏账比例在5%-10%。
而在农资生产商与县级经销商之间,则100%采用现款现货的形式,几乎不存在应收账款,保证了生产企业良好的现金流。
囿于我国农村主要劳动力特殊的年龄结构和知识层次,人与人之间朴素的信任关系依然是中国农村的大部分农资消费过程的重要纽带,城市中的规范化标准化商业文明正在逐步对其渗透,但仍然需要一个长期的过程。
赊销销售模式短期难以改变,预计在农资消费中仍将保持5-10年以上。
传统消费品互联网平台或者020模式中,以线下渠道承接“体验+配送”,以网络评价承接品牌信任的解决方案,短期内无法解决农资销售中服务、信任、赊账这三个痛点。
农资020绕不开的环节
1、线下渠道是行业最核心的资源
产业链中游具有渠道优势的企业将成为整个大农资生态圈构建的核心力量,而这个核心竞争力的本质是中游企业对线下渠道的强大掌控能力。
现阶段行业最核心的资源是线下渠道,这也是各大农资企业积极争取的核心客户。
线下渠道在现阶段的农资营销领域,承担了配合厂商实现精准式农化服务、建立和传播产品品牌信任度、承担垫资赊账三位一体的重要功能。
而传统城市消费020中,消费者不存在赊账消费行为,可以简单根据网络评分解决信任度问题(消费品的质量重视度和生产资料不同),大部分产品销售不需要专业化服务跟进,线下资源只能实现线下物流配送的单一功能。
在农资行业互联网平台和技术是容易实现和嫁接的环节,而线下渠道网络的建设和巩固需要长期资源投入,是整个商业模式成功的关键点。
2、线下渠道网络必须“量”“质”双全
我们之所以长期看好产业链中游企业,核心是中游企业最具有“营销服务基因”,在长期的农化服务过程中建立了对线下渠道的掌控能力。
上世纪90年代开始,我国农资生产与流通的政策垄断坚冰逐步被打破,民营资本得以快速发展。
囿于资金资源先天不足,90%以上的民营资本选择从最苦最累的中游环节做起,做服务、接地气是这类企业的安身立命之本。
这种掌控能力一方而体现在线下渠道网络布局的数量上,更体现在对线下渠道网络的掌控质量。
数量的问题好理解,类似于城市消费互联网,线下渠道的布局具有排他性,全国性的数量优势将使龙头企业的线下渠道具有排他性的独特优势。
而渠道质量的问题往往容易被投资者忽略,简单认为只要建立所谓的线下工作站松散的合作关系就可以实现线下渠道的快速布局。
我们认为,渠道质量的本质问题是线下渠道与渠道主导体的利益绑定问题。
在传统的复合肥/农药制剂企业中,线下渠道经销商通过代理销售渠道主导体(复合肥/农药生产企业)的产品,配合实现农化服务,赚取经销利润,实现了双方利益的明确划分和长期信任。
在长期的合作过程中,优秀的经销商已经被传统企业优先掌握,并实现深度的利益绑定。
即使伴随主导体销售模式调整带来一些小幅微调,双方的合作关系仍然相对稳固。
而纯互联网农资销售平台虽然也采取线下工作站的形式实现终端的配送和农化服务,但是基本缺少清晰的利益分成模式。
由于定价、销售额和产品品牌均不由线下工作站来掌控,线下渠道始终与渠道主导体若即若离。
如果单纯以提供配送和服务的工作量来实现收入,线下工作站的收入而临极大的不稳定性,因此只能兼职代理这部分业务,自己仍然经营传统的农资经销业务。
而互联网营销又在威肋、到其传统的农资经销业务,因此本地最优秀的经销商不会参与到工作站的业务中来。
而工作站如果只能招徕在当地实力和口碑相对较差的经销商,反过来又会影响农化服务的质量和销售渠道的口碑,最后导致销量难以实现快速增长。
自下而上的020
在现有阶段,农资需求的现状决定了线下的渠道资源是行业的核心资源,对线下渠道的掌控能力是核心竞争力,而掌握这类核心资源的产业链中游企业必将成为农资020的主导力量。
在全民互联网时代,IT人才和技术优势,反而可以用资金快速解决。
有了线下渠道这一主心骨,不论是向上游的高毛利农资产品渠道延伸,还是向下游的农化服务延伸,甚至是农业信息化的跨界延伸,都存在较为丰富的合作伙伴选择和业务拓展机会。
我们相信,农资领域的020一定是从线下渠道资源的建设开始,并逐步向上延伸,最终实现农业耕作的信息化。
农资电商也可能只是农资领域020的其中一个方向。
改造线下而非消灭线下
1、改变农民不如改变经销商
现有的农资电商往往存在两条路径:
第一条是直接改变农民的消费习惯,革命性地用“电商+工作站”的形式消灭传统经销商体系;
第二条是改变经销商的经营习惯,改良险地逐步实现经销商经营方式的逐步升级。
我们认为,第二条路径更加符合现有中国现有的国情,主要理由包括:
第一,经销商是农民中相对优秀的代表,在资金实力,文化水平,商业嗅觉上更容易接受新兴事物。
而目_他们在传统的业务中确实而临很多可以改进的地方,只要设计好利益绑定策略,其积极性会很强。
第二,革命性地消灭传统经销商体系将遭遇传统经销商的抵制,而在现阶段农资销售过程中,经销商是无法绕开的利益主体,团结而非消灭他们是上策。
2、线下渠道信息化大有可为
虽然我们强调未来线下渠道资源在农业信息化过程中将具备核心价值,具有强大线下资源掌控能力的产业链中游企业大有可为,但是由于历史原因和行业特点,目前大部分农资生产企业的内部生产管理效率远低于高端制造企业,而以农资经销商为主体的渠道信息化基础建设更加任重道远。
按照目前农资经销商的运营模式,不论是财务管理还是农化服务,都没有能力做到标准化和高效化,甚至很多村镇级的农资经销商依然使用手工记录账目、传统库存管理方式,全部使用自有资金。
我们认为通过互联网和信息化手段帮助经销商实现经营效率提升的空间极大,同时通过对渠道的信息化,也将搭建起更多对外的服务接口。
交易流程的信息化。
现阶段下,经销商在与生产企业和下游分销商交易时仍以电话、传真下单形式为主,且大多不存在库存管理能力,销售数据、库存数据、价格数据都无法实现数据的备份和跟踪,极大地降低了交易的有效性,同时也浪费了数据本身的价值。
目前在县级经销商层而,智能手机的普及率已经在60%以上,我们认为,通过开发相应的手机APP,提升交易流程的信息化是符合经销商需要、投资较少、能够强化生产企业与经销商关系的重要手段。
农化服务的信息化。
现阶段下,经销商的农化服务主要依靠个人长期经验和生产企业的培训,标准化程度相对较低,也无法有效搜集积累相关植保数据。
伴随农化服务需求的提升,更加基于量化分析的农化诊断手段将对农化服务信息提出更高的要求。
北京金禾天成(芭田股份参股20%)即为一家在农业病虫害防治上进行信息化探索的企业,并初步建立了农作物有害生物监测系统、病虫害调查数据采集系统和应急防治系统等。
虽然目前这类信息化探索不能直接转化为大规模经济效益,但是伴随未来农民逐步习惯于通过互联网信息化的方式来参与到远程病虫害防治,用肥方式培训当中来。
农化服务的信息化将加速农化服务的标准化,大幅降低其成本,提升产品本身的用户黏性。
财务管理的信息化。
农资经销由于存在销售赊销/采购现款的模式,对经销商的资金实力要求很高。
而由于农村金融征信难度大,金融机构基本放弃农资经销商这样一群巨大的客户群体。
对农资经销商来说,大量的应收账款和库存也大幅降低了本身的则务管理难度和资金使用效率。
我们认为,信息化将有助于经销商实现对自身客户授信和则务管理的高效化,同时也将积累下自身的信用数据,提升自身资金使用效率,提升盈利空间。
农村金融一直是国内金融行业的弱势地带,其核心是征信信息无法有效采集和管理。
渠道信息化过程中所有的交易信息都会被记录分析和整理,其中的重要征信数据将会被有效利用,信息将成为价值链的一个重要环节,从而指导信贷、保险等大部分金融服务。
3、看好具有线下资源的复合肥/农药制剂龙头
回到我们报告缘起的问题,在农资“触电”热的背后,究竟哪些企业成功可能成为风中的“鸟儿”?
农资020,渠道为王。
我们相信在中国特色农村现状下,直接自上而下嫁接城市互联网模式将存在巨大的商业风险。
我们觉得能够专注优化传统线下渠道布局,拓展网络布局的企业在未来农资020中更具潜力。
长期来看,中游环节将凭借机制优势和产品优势,逐步成为产业链上下游的整合节点,并打开自身的成长空间。
伴随我国精细化生态化农业时代的到来,高效省力的新农资将通过产品升级逐步替代单质肥等传统农资原本的市场空间,使单质肥/农药原药逐步成为大农资产业的上游供应商。
产品升级将使农资的“产品”销售逐步转化为“产品+服务”销售,熟悉产品和技术服务的中游龙头企业将逐步挤占或者整合单一功能的传统销售网络。
我们认为,中游具有产品升级能力和农化服务能力的龙头企业将是未来农资渠道020的最终载体。
他们一方而可以通过对传统大宗产品的升级细化,提供个性化的农资产品;
另一方而主导下游纯渠道企业提供农化一体化解决方案,成为农业行业的“卖水者”。
看好具有强大线下资源掌控能力的中游企业
我们认为,在农资020过程中,通过改变经销商的经营习惯,改良险地逐步实现经销商经营方式的逐步升级,比直接改变农民的消费习惯,革命性地用“电商+工作站”的形式消灭传统经销商体系更为可行。
看好具有强大的线下资源掌控能力的中游企业。
我们维持行业“强于大市”评级。
重点积极关注具有线下资源掌控能力的复合肥龙头金正大、司尔特、新洋丰,以及农药龙头诺普信。
最具电商发展潜力的农资龙头
农化服务中心树立线下服务网络壁垒。
农化服务是新型复合推广的基础,公司募投项目中计划在全国建设100座农化服务中心,并逐步实现全国布局;
农化服务中心主要针对经济作物,也为公司进一步推广硝基肥、水溶肥等高附加值提供了基础和保障。
同时农化服务中的布局将大幅提升公司在当地的市场影响力,有望为后续的大农资平台的导入带来坚实的基石出。
募投产能继续深化公司产品升级能力。
公司计划将募投资金中的12.3亿投入到贵州高端复合肥项目,4.3亿投入到农化服务中心项目。
我国化肥市场正在发生结构性变化,单质肥的比重逐步下降,而高端全营养型复合肥、控释肥、硝基肥、水溶肥等快速发展,产品升级已经成为行业发展趋势。
贵州项目全部投产后将形成60万吨硝基复合肥、40万吨水溶性肥料以及50万吨氯基肥和冲施肥的生产能力,增强了公司在新型复合肥市场中的竞争实力。
与佳沃合作,涉及品牌种植。
佳沃集团是中国最大的品牌种植企业,在海外及中国拥有规模化的蓝毒和奇异果种植基地,同时也涉及茶叶、葡萄酒等领域,是国内最大的品牌种植企业之一。
公司和佳沃集团合作,提供专用套餐肥,成为其核心供应商,此外公司凭借强大的农技服务能力,将为佳沃集团提供全方位的种植技术服务,为将来企业更好地在该领域做大做强奠定坚实的基础。
看好公司的长期战略布局。
公司战略布局清晰,坚定围绕以新产品开发和农化服务为核心的产品升级能力做文章。
公司技术创新能力卓越,积极打造完整高端产品链,同时公司长期着力于渠道下沉和农化服务。
目前传统大农资行业在“十二五”期间有望迎来快速发展整合的战略机遇期,作为龙头公司,金正大带来了巨大的市场整合空间。
我们认为其将有望凭借创新产品结构成为主导大农资行业发展的领跑者。
快速成长的复合肥龙头
复合肥龙头步入快速发展通道。
公司通过重大资产重组,借壳中国服装股份有限公司实现上市。
公司主营业务为磷复肥的研发、生产和销售,在湖北荆门、钟祥、宜昌、四川雷波、山东菏泽、河北徐水、广西南宁等地建有大型生产基地,形成了辐射全国的产业布局。
公司NPK高浓度复合肥和磷酸一铰销量连续多年全国第一,拥有540万吨的磷复肥生产能力和300万吨的低品味矿洗选能力,产品涵盖硫酸钾型、磷铰复合肥、尿基型、氯基型、硫基型、硝基型混合肥等六大系列200多个品种。
线下渠道快速拓展。
公司从2000年开始做复合肥业务,2013年产销量达到240万吨,是华中最大的复合肥生产企业,处于国内第一梯队。
公司目前拥有20多个销售公司,全部覆盖湖北、河南、广东、广西等消费大省。
公司销售渠道模式多样化,同时十分注重农化服务,未来有望在复合肥企业整合过程中成为龙头主体。
磷肥业绩弹性可期。
公司拥有160万吨的磷肥产能,是全国最大的磷酸一铰生产企业,磷肥价格反弹后具有较大的业绩弹性。
公司磷肥除满足自身复合肥的原料需求外,约有一半产能能够外销。
按100万吨外销产量测算,磷肥价格每上涨100元,将增厚业绩1亿元,增厚EPS0.16元。
母公司磷矿资源丰富。
母公司在湖北地区拥有多块磷矿资源,随着磷矿资源逐步实现开采,预计将逐步注入上市公司。
届时,公司资源一体化的优势将更为显现,按照目前磷矿石市场价格400元测算,我们预计如果公司的200万吨磷酸一胺原料全部自产,公司的成本将降低5亿左右,业绩弹性大。
强势业绩增长提供安全边际,电商项目落地打开成长空间
公司有望成为农资电商领军企业。
公司于2014年12月3日公告设立全资子公司上海司尔特电子商务有限公司,逐步涉足农资电商战略方向,未来有望通过线上线下结合提升公司渠道整体竞争力。
公司此次增发将进一步加速公司农资电商的发展步伐,通过搭建司尔特农资电商线上平台,以测土配方施肥为特色,实现提供农资展示交易、测土施肥决策支持等个性化、主动式服务;
在安徽、江西、河南、山东、江苏等重点产粮大省,建设10080家村级农资电商线下服务站,借鉴连锁经营模式,实现产品配送、品牌标识、经营方针、服务规范和价格体系的统一,成为线上线下的接口,有望成为国内农资电商行业的领军企业。
独具特色区域复合肥龙头企业。
公司从事高浓度磷复肥产品的研发、生产和销售,具备一体化优势,复合肥排名全国前十。
公司具备年产92万吨高浓度缓释NPK复合肥、55万吨磷酸一铰、90万吨硫酸、30万吨磷酸的生产能力。
新产能成为新增长点。
公司复合肥销量稳步增长,2013年总销量超过100万吨,我们预计其中复合肥60万吨左右,预计去年将进一步增长。
同时公司70万吨/年氨化造粒缓释复合肥已达产,4万吨硫酸钾和20万吨磷酸一铰矿建工程预计将于今年投产,公司整体盈利能力有望进一步提升。
公司公告募投年产90万吨新型复合肥项目,募集资金的到位、毫州新基地的建设,有望使公司产业布局更为完善,也为公司从区域性龙头向全国性龙头的转变奠定坚实的基础。
一体化经营成本优势突出。
公司采用从硫铁矿制酸到最终磷复肥产品的一体化产业链模式,可有效抵御硫磺价格的大幅波动风险、实现节能降耗,还可以充分利用余热、废渣,降低水电费用,低碳环保,大幅降低了综合生产成本。
公司主要原材料硫铁矿可就近采购。
公司150公里内即有三个硫铁矿区,合计储量达4.49亿吨,且品位较高,可大幅降低公司原材料成本。
硫铁矿资源价值被低估。
公司目前拥有宣城马尾山硫铁矿资源,根据2013年的评估报告,该硫铁矿伴生资源丰富,其中锌、铜、铅和银金属均有一定的资源量。
38万吨的矿山预计将于今年投产,既能满足公司部分自用的需求,其中一些贵金属有望给企业带来超额的利润空间。
渠道实力强劲的农药龙头
具有渠道优势的农药龙头。
诺普信是我国农药制剂行业龙头,产品主要涵盖杀虫剂、杀菌剂和除草剂三大系列。
公司专注于农药制剂及水溶肥料的研发、生产和销售,并力图建立一个贴近农户的全国性营销网络,最终形成一条集产品研发、生产、销售与技术服务于一体的完整产业链。
目前公司在全国共设立了9大营销中心、10个销售大区、755个销售分区、1071个销售小区;
覆盖了6200多家经销商,为96000多家零售店、50000家基层中心店提供服务,初步建立了全国性的销售网络,并有望在短期内建成基本覆盖全国所有农业乡镇的、扁平化的销售渠道网络。
跨界农药l水溶肥,大农资渠道初尝试。
诺普信除了在农药方而的资源资源优势,还利用水溶肥与农药制剂可以产生较好的Ifi}同效应,通过收购进入水溶肥行业,与农药制剂共用销售渠道。
目前,公司还有三家子公司深圳润康、深圳绿禾、成都翠爽从事植物营养肥的销售。
公司为进一步利用现有渠道增加销售,还与国外品牌产品(如巴斯夫)合作,代理中国市场销售杀菌剂德劲、除草剂巴佰金等。
从长远角度看,诺普信的渠道价值不仅体现在农药上,公司还将有望通过这一渠道销售更多的相关产品,打造成为一个农资平台。
试水020平台化销售。
诺普信将营销渠道与网络相结合,拟建设基于020的扁平化、专业化农资营销与植保服务平台。
公司计划未来三年在农业发达县市建立100个区域植保技术服务平台。
平台将依托于公司战略合作经销商进行建设。
其中包括了服务技术团队的建设、网络平台的开发以及终端体验店的构建,可望实现深入农户的网上技术服务、品牌宣传和产品销售,并结合网下终端体验和产品配送。
这种方式既顺应了土地流转大趋势,同时适应现代化农业和高素质农民对信息化技术需求的提升。
主业快速增长,农资电商探索加速
具有产品优势的农药原药龙头。
辉丰股份是全球最大的咪鲜胺原药(3800吨/年)生产企业、国内最大的辛酞澳苯睛原药(2000吨/年)、氟环哩原药(200吨/年)生产企业,布局杀虫剂、杀瞒剂、除草剂、植物生长调节剂等五大系列。
公司2012-2014年销售收入和归属母公司净利润增长分别高达59.9%/25.11%/27.15%,85.32%/41.24%/41.00%C2014年数据为Wind一致预期),业绩料进入快速爆发期。
前期布局落地,2015年业绩可期。
受益于跨国竞争对手产能转移,公司2015年多项产品有望持续放量,业绩增长具有确定性安全边际。
公司前期布局的嘉隆化工和仓储业务预计也将在2015年起开始逐步放量。
嘉隆化工拥有2万吨光气产能,将被定为公司第二个农药定点生产基地,有望再造一个辉丰股份。
筹建农一网,试水农资电商。
2014年11月1日,公司控股的农一网正式上线。
农一网是由中国农药发展与应用协会发起,联合农药行业内五家大型企业共同投资建立的农药电商平台。
农一网致力于通过线上线下结合,打造“农一网+县域工作站咐级植保信息化服务站”的电商模式。
公司通过对农资电商的试水,有望逐步提升估值,为未来发展提供巨大潜力。
农化服务信息化
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