一建工程管理.docx

一建工程管理.docx

《一建工程管理.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一建工程管理.docx（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一建工程管理

建设工程项目管理（1Z200000）

1000-工程项目的组织与管理

1、工程管理的内涵和任务

1、工程管理涉及工程项目全过程管理（三个阶段）：

决策阶段DM，实施阶段PM，使用阶段FM。

同时还有全方面管理（工程项目各参与单位的管理）。

2、工程管理工程是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。

二、工程项目管理的目标和任务

工程项目管理只涉及工程项目的实施阶段PM。

项目实施阶段PM包括（五阶段）：

设计前的准备阶段（设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计和施工图设计）、施工阶段、动用前的准备阶段（竣工验收和试运行）和保修期。

工程项目管理的核心任务是项目的目标控制

1、工程项目管理工作是（三控三管一协调）：

安全管理、投资（成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。

而安全管理是管理工作中最重要的任务。

工程项目管理的发展趋势：

传统项目管理—项目集管理—项目组合管理—变更管理。

2、项目总承包方项目管理目标：

安全目标、投资（成本）目标、进度目标、质量目标

而业主方、设计方和供货方的项目管理的目标都没有安全管理目标。

3、施工方项目管理目标跟项目总承包方的项目管理目标都为：

安全、投

资（成本）、进度、质量。

施工方模式有两个：

工程施工总承包和工程施工总承包管理

三、工程项目的组织

组织论的重要结论：

系统目标决定系统组织，而组织是目标实现的决定性因素。

项目目标控制主要措施（四个）：

组织、管理、经济、技术。

而组织措施是最重要的。

组织论主要研究系统的三部分：

组织结构模式（职能、线型、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）和工作流程组织（管理、信息处理、物质）。

而只有工作流程组织（逻辑关系）是动态的组织关系。

组织构工具（三图两表）：

项目结构图、管理组织结构图、工作流程图、工作任务分工表、管理职能分工表。

1、将项目结构通过树状图方式进行逐层分解形成项目结构图，以项目结构图为依据进行项目结构的编码，而项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础。

2、组织结构各模式的特点：

职能式为传统的的组织结构模式易产生交叉和

矛盾的工作指令关系。

线性式是指令源唯一性会产生指令线路过长。

矩阵式中工作只有横向和纵向两个指令源。

3、编制项目管理工作任务分工表前先将项目管理工作任务进行分解，在分解的基础上明确各部门各人员的工作任务，从而统计编制形成工作任务分工表。

4、管理职能有五步：

提出问题-筹划-决策-执行-检查，管理职能分工表是各部门各岗位对照任务分工表所进行的项目管理职能的分工编制成表。

5、工作流程图中矩形框表示工作，菱形框表示判别条件，单向箭线表示逻辑关系。

6、合同结构图用双向箭线反映的是合同关系。

4、建设工程项目策划

项目策划其实是只是管理的过程：

知识获取、编写、组合和整理。

1、项目决策阶段策划工作内容：

调查分析—目标论证—组织策划—管理策

划—合同策划—经济策划—技术策划。

2、项目实施阶段策划内容较决策阶段内容更为深入详细，对项目决策的付诸实施具有指导性。

5、建设工程项目采购的模式

1、项目管理委托三模式：

自行管理、全部委托、合作委托

2、设计任务委托两模式：

设计总负责单位、平行委托多个设计单位

3、工程总承包有两种方式：

设计-施工总承包、设计采购施工总承包。

其核心是通过设计和施工过程的组织集成达到为建设增值的目的。

国际项目总承包的组织有四种模式：

独立承包、联合体承包、施工承包设计分包、设计承包施工分包。

项目总承包招投标工作程序：

建设（设计）纲要—项目设计建议书和报价文件—设计评审—确定合同价。

同时招标时多采用项目功能描述而不是项目结构描述。

项目总承包方的工作程序：

组建项目部—计划编制—设计编制—采购—施工竣工—试运行—合同收尾（合同目标考核正证书、决算办理、合同履约证书）—项目收尾（资料归档、项目总结）。

4、施工任务委托有三种模式：

施工总承包（建设周期较长）、施工总承包管理（缩短建设周期）、施工平行委托。

5、物资采购有三个模式：

业主采购、部分指定、承包商采购。

采购管理程序：

采购分工—采购计划编制—建立产品供应单位名录—采购评审—签订采购合同—产品运输验证移交—不合格产品处置—资料归档

六、建设工程项目管理规划的内容和编制方法

项目管理规划有两类文件：

项目管理规划大纲、项目管理实施规划1、项目管理规划大纲内容：

管理范围、目标、组织、成本、进度、质量、

职业健康安全与环境、物资管理、信息、沟通、风险、项目收尾。

（都为规划）

项目管理实施规划（施工组织设计）：

总计划、组织方案、技术方案、

进度、质量、安全与环境、成本、资源需求、风险、信息、沟通、项目收尾（都为计划）、现场平面布置图、目标控制措施、技术经济指标。

在项目管理规划的编制中要重视价值工程的应用：

价值V=功能F/费用C。

2、项目管理规划大纲是项目管理实施规划的依据，前者是组织的管理层编制具有指导性的后者是项目经理部编制的具有实施性的。

七、施工组织设计的内容和编制方法

1、施组的基本内容：

工程概况—施工部署和施工方案—进度计划—根据进度编制其他计划—施工平面图—主要技术经济指标

2、施工组织设计（总体、单位、分部分项）分别由总承包单位技术负责人、施工单位技术负责人、项目技术负责人审批。

同时要进行动态管理、逐级交底。

重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家进行专家论证评审，施工单位技术负责人批准。

危险性较大的分部分项工程要编制专项施工方案并有安全验算结果的有七类：

基坑支护降水、土方开挖、模板、起重吊装、脚手架、拆除爆破、其他部门规定的。

而其中涉及深基坑、地下暗挖和高大模板的要进行专家论证评审。

八、建设工程项目目标的动态控制

1、目标动态控制的工作程序（三步走）：

目标分解确定计划值——收集实际值、比较计划值、纠正偏差——目标调整

目标动态控制的纠偏措施（四个）：

组织、管理（包含合同措施）、经济、技术。

项目目标的动态控制是施工过程控制，而目标的主动控制是施工的事前控制

2、投资的动态控制的比较因素（四个）：

合同价、支付款、概算、预算九、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

1、项目经理是工作岗位名称，而建造师是专业人士名称。

工作岗位对应相应专业人士。

2、项目经理在承担工程项目管理中要与本企业法定代表人签订项目承包合同，在授权内行使权力：

组织项目管理班子—签署对外合同—调配人员物资设备—经济合理分配—三控三管一协调。

3、项目经理要与企业法定代表人协商制定项目管理目标责任书。

项目经理的职责有利益分配和接受审计等。

项目经理的权限有组建项目经理部和制定内部计酬办法等。

项目实行项目经理负责制，对项目施工负有全面管理的责任。

4、项目各参与方之间的沟通

沟通过程的要素：

主体、客体、介体、环境、渠道。

沟通过程包含七环节：

发送信息—信息形式—传递方式—接受方式—信息翻译—信息理解—理解反馈

沟通四个能力：

表达、争辩、倾听、设计，以及沟通能力的构成有两因素：

思维清晰和贴切表达。

沟通障碍来自三方面：

发送者障碍、接受者障碍、沟通通道障碍。

沟通障碍两种形式：

组织的和个人的。

5、资源管理包括：

人力资源、材料、机械、技术和资金。

资源管理全过程：

计划-配置-控制-处置。

人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。

人力资源管理全过程：

管理计划（需求、配置、培训）—管理控制—管理考核

劳动用工管理：

不得用零散工、签订劳动合同、监督劳动用工、用工资料及时属实。

劳动人员工资支付管理：

用工考勤——工资核算签字——工资发放到本人签收

十、建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

1、风险量反映的是不确定的损失程度和损失发生的概率，在坐标上横轴为损失量，纵轴为损失发生概率，风险量最大区为A，最小的为D，先降低概率后降低损失。

工程风险类型有四大类：

组织、经济与管理（含合同）、工程环境、技术。

2、项目风险管理的工作程序（四步）：

识别、评估、响应、控制。

其中风险响应采取对策有：

风险规避、减轻、自留、转移及组合。

不同风险对应不同的对策，对策要形成风险管理计划。

11、建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

1、监理工作性质的四个特点：

服务性、科学性、独立性、公平性。

2、施工阶段监理的主要任务：

质量控制（核验、巡视、旁站、平行检查、监督、上报）、进度控制（审查计划、报告进度）、投资控制（核量、签发工程款）、安全生产管理（强制性标准、应急预案、规章制度、监督）。

竣工阶段监理任务：

检查竣工文件和验收资料、审查竣工验收申请、编写质量评估报告、组织预验收、参加竣工验收并签署验收意见、监理资料归档。

3、监理工作程序：

编制监理规划—编制监理实施细则—施工监理—监理评估报告—验收签署监理意见—监理资料归档。

2000-建设工程项目施工成本控制

1、施工成本管理的任务与措施

1、施工成本管理的任务和环节（六环节）：

成本预测—成本计划—成本控制—成本核算—成本分析—成本考核。

成本计划编制五原则：

实际出发、结合其他计划、先进技术经济定额、统一领导分级管理、湿度弹性。

成本计划三类指标：

数量指标（成本指标）、质量指标（成本降低率）、

效益指标（成本降低额）。

成本控制分事先、事中和事后控制，且采用动态控制。

控制采购价格和消耗量，加强财务管理。

成本核算包含两环节：

汇总实际费用发生额、计算对应工程量的总成本。

成本核算三同步：

形象进度、产值统计、实际成本。

成本核算分定期成本核算和竣工工程成本核算，竣工成本分工程现场成本（项目经理部）和工程完全成本（企业财务部门）。

成本分析中分析是关键而纠偏是核心，成本偏差分局部偏差和累计偏差，分析时要采取定性和定量相结合。

成本考核两主要指标为质量指标和效益指标。

成本考核是实行成本目标责任制的依据从而是实现决策目标的重要手段。

2、施工成本管理的四个措施：

组织措施（编制成本控制计划）、技术措施（方案优化）、经济措施（资金的使用和控制计划）、合同措施（合同分析规避风险）。

2、施工成本计划

1、成本计划三类：

竞争性（招投标估算成本）、指导性（责任成本目标）、实施性（施工预算）。

施工预算内容分两部分：

编制说明和预算表格。

预算表格内容：

工程量汇总表——工料分析表——人、料、机汇总表——施工预算表（人、料、机汇总表的消耗量乘以单价）——“两算”对比分析表（施工预算和施工图预算）。

施工预算和施工图预算的区别：

依据不同（施工定额和预算定额）、范为与作用不同。

“两算”对比的方法：

实物对比法和金额对比法。

对比内容施人、料（消耗类和周转类）、机。

2、施工成本编制方法有三种：

按成本构成、按项目组成、按施工进度。

成本构成要素划分：

人、机、料、管、利、规（五险一金和排污费）、税。

3、按项目组成划分时在项目总体上考虑总的预备费，也要在分项工程中考虑不可预见费。

4、按施工进度编制施工成本计划的宝石方法有两种：

一种是在时标网络图上按月编制的成本计划直方图，另一种是用时间—成本累计曲线（S行曲线）。

一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始。

3、施工成本控制

1、施工陈本控制的依据的四大内容：

合同、成本计划、进度报告、工程变更。

2、成本控制中有两类控制程序：

管理行为控制程序（基础）和指标控制程序（重点）。

管理行为控制程序四内容：

管理体系的评审组织和程序—管理体系运行的评审组织和程序—目标考核检查—制定对策纠偏。

3、成本控制的方法——赢得值（挣值）法：

三个基本参数是已完工作预算费用BCWP、计划工作预算费用BCWS、已完工作实际费用ACWP。

四个评价指标是费用偏差CV