人力资源导论第二章总结Word文件下载.docx
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”当然,当前我要做的最重要的就是好好规划自己的四年大学生活,让未来的自己能够成为一名合格的人力资源管理从业者!
篇二:
人力资源导论
第一章:
人力资源管理导论
答:
是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和,它包括数量和质量两个方面。
人力资源管理:
是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源,通过利用科学系统的技术和方法进行各种相关的计划,组织,领导和控制活动以实现企业的既定目标。
(1)能动性
(2)两重性(3)时效性(4)持续性(5)智力性(6)再生性(7)时代性(8)社会性
(1)人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。
人力资源管理既要考虑组织目标的实现,又要考虑员工个人的发展,强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。
(2)人力资源管理服务于企业的总体战略目标,是一系列管理环节的综合体。
人力资源管理的主要内容包括以下几方面。
1.人力资源战略规划2.人力资源管理的基础业务3.人力资源管理的核心业务4.人力资源管理的其他工作
(1)全面的人力资源管理较传统人事管理更具有战略性、整体性和未来性,这是两者最根本的区别
(2)全面的人力资源管理将人力视为组织的第一资源,注重对他的开发,因而更具有主动性(3)全面的人力资源管理视人力资源管理部门为组织的生产效益部门,是获取企业竞争优势的部门(4)全面的人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投入来实现组织上的战略目标,通过招聘与录用规划,控制招募成本,为组织创造效益(5)全面的人力资源管理实现人本化管理,总之,全面的人力资源管理较传统的人事管理更具有主动性、战略性与未来性,更适合当今全球经济一体化的组织管理模式与发展趋势
(1)人力资源规划,改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题,从时间上看,人力资源规划更加具有长远的战略眼光,从内容上看,人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整,包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等,
(2)人力资源培训开发,将出现以下导向:
注重全员培训,加强前瞻性培训,紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法;
将职业生涯规划与员工培训开发结合起来;
注重后备骨干队伍的开发
1
(3)绩效管理体系的改革和创新:
绩效考核转向绩效管理,岗位人员考核上升到企业战略绩效管理,考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化。
(4)薪酬福利制度的改革和优化,从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变,不仅注意薪酬水平的提升,更加注意薪酬结构的调整和优化。
(5)企业文化建设和学习型组织建设,正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法,已经逐渐趋于务实导向。
(6)劳工关系管理,在劳动合同的基础上,劳资双方构建平等的权利义务关系,进而达成高度默契,
形成心理契约关系,从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题。
(7)人力资源管理信息化手段的应用,可以大大减轻人力资源管理的事务性工作负担,提高对于人力资源信息的处理、加工、分析和应用能力。
1.人口数量:
(1)人力资源数量是指构成劳动力人口的那部分人的数量,单位是人或者个。
我国现行的劳动年龄规定:
男16—60岁,女16—55岁。
人力资源的数量=劳动适龄人口—丧失劳动力的病残人口数+劳动适龄人口之外具有劳动能力的人数
(2)人口的年龄构成:
人力资源数量=人口总量*劳动年龄人口比例
(3)人口迁移2、人力资源质量的内容
(1)人力资源能力质量:
即推动物质资源,从事社会劳动的能力。
包括:
知识,工作技能,创造能力,对岗位适应能力,组织管理能力。
(2)影响人力资源质量的因素
A.遗传、其他先天和自然生长因素b.营养因素c.教育培训因素D.人力投资的成本与收益比例e.经济与社会发展状况F.人的主观能动性
第二章工作分析
所谓工作分析,是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程,是一种重要而普遍的人力资源管理技术。
工作分析是对某特定的工作作出明确规定,并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段,工作分析是人力资源管理工作的基础,其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置。
2
1)工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据2)工作分析为人力资源规划提供了必要的信息;
3)工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准;
4)工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据;
5)工作分析为科学的绩效管理提供了帮助;
6)工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础;
工作要素是最小的动作单位,任务则是从事一系列工作要素的活动,责任是员工需要完成的一系列任务;
职位是任务与责任的集合,而职务则是同类职位的集合,是职位的统称;
职业是一系列工作的总称,工作族是由两个或两个以上的工作所组成,职业生涯则是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、职务、职业。
(一)访谈法访谈法又称为面谈法,是一种应用最为广泛的职务分析方法。
(二)问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法(三)观察法观察法是一种传统的职务分析方法(四)工作日志法工作日志法又称工作写实法(五)资料分析法(六)能力要求法(七)关键事件法
有两种发放和回收方式:
一种是现场发放、集中做答,现场回收;
另一种则是先发送到各个部门,再另找时间做答。
第一种方式的回收和做答效果最好,但操作时由于受时间、场地等诸多条件制约,往往较难实现。
第二种方式最为常用,但操作时须注意,将问卷发放到各部门时,应首先召集各部门的各级主管进行动员和培训。
培训内容包括调查目的、如何消除员工疑虑、常见问题及解答等。
工作分析与工作设计的区别:
工作分析是指对某特定的工作作出明确的规定,并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。
而工作设计则是指组织为了提高工作效率和员工的工作满意程度,而完善或重新整合修改工作描述和工作资格要求的行为或过程。
为了有效地进行工作设计,工作人员必须全面了解工作的当前状态(工作分析就可以达到该目的),以及该工作在整个组织工作流程中的位置或地位(通过工作流程分析来把握)。
1、访谈法优点:
简单、有效;
访谈的过程是一个双向沟通的参与性;
不仅能了解到工作本身的信息,还能了解工作者的工作态度与工作动机等深层次的内容;
有助于远东了解工作分析目的,取消抵触情绪。
缺点:
访谈花费大量时间和精力,成本很高;
访谈法需要工作分析人员具有专门的技巧,需要经
过培训;
员工可能由于不了解工作分析的真正目的而故意隐瞒或歪曲信息。
3
适用范围:
适用于工作样本数量少时使用;
常用于手机工作描述、工作分类、工作范围、工作所需
能力、知识和技能等方面内容的信息。
2、问卷调查法:
优点:
规范化、数量;
;
调查范围广;
速度快、能在较短时间内手机到大量信息
问卷调查成本较高;
被调查者在填写调查表时单独进行,缺乏沟通和交流;
信息真实性可能会收影响。
适应范围:
问卷调查法之一用于工作范围、职务任职资格等方面的信息。
3、资料分析法
成本低;
工作效率高;
能为进一步工作分析提供基础资料、信息。
缺点:
缺乏灵活性;
一般收集到的信息不够全面,尤其是小心企业或管理落后的企业,往往无法收集到有效、及时的信息。
使用范围:
使用于比较常见、正规且有一定历史的工作;
一般不能单独使用,要与其他工作分析法结合使用。
4、观察法:
客观性和可行度较高;
更全面、更深入地了解工作的要求缺点:
会影响员工的行为;
员工在主观上可能调整自身工作节奏,工作顺序等,影响信息的真是性;
不能获得任职者资格的相关信息使用范围:
用于手机工作内容、工作环境、体力要求等相关信息;
适用于以体力劳动为主的工作周期
短、有标准化工序的工作、不适用于脑力劳动为主的、工作周期长且主观性能强的工作
5、工作日志发
经济,花费少;
日志记录提供了详细具体的工作内容和过程,信息被遗漏少,可靠性高。
监控不力会造成填写信息不够详细;
流水式的记录使得信息凌乱繁杂,整理工作量大;
任职者
可能会不按要求时间填写,会造成信息不完整使用范围:
使用确定有关工作职责、总做内容、工作关系、劳动强度等方面的信息,使用范围局限于
周期较短、状态稳定、复杂琐碎的工作
6、职位分析问卷法:
便于工作之间的比较,并据此制定出薪酬等级;
不需要修改就可用于不同行组织,不同工作缺点:
问卷的设计时间成本高;
填写人员要接受专门的训练以帮助他们准确理解和填写问卷;
描述因
素重要程度的尺度之间刻画不清楚,阅读能力差的人不适用
适用范围比较广
7、管理职位描述问卷法:
4
能将数据信息转化为信息报告和表格,信息充足、简单易懂;
能运用于人力资源的其它职能领域
成本比较高;
投入比较大
适用情况:
针对管理层的工作分析
8职能工作分析法:
详细分析工作任务要求,能全面具体地描述工作内容;
能对工作进行归类和等级划分,为确定工作的报酬等级和培训内容提供了依据
需要对每项任务做详细分析,消耗大量精力和时间
使用情况:
适用于对目标职位的功能性要素分析具有灵活和参与性,不仅能了解到工作本身的信息们还能了解工作者的工作态度
含义:
工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述。
对内部项目而言,项目发起投标文档的一部分从客户那里得到,如:
邀标书,投标的信息,或作为合同的一部分得到。
主要包括工作责任和工作描述
第三章工作设计
的设计。
也就是说,工作设计是一个根据组织及员工个人需要,规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
5
篇三:
第一章
、人力资源管理导论
1、人力资源指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称
2、人力资源的特性:
价值有效性,一种资源必须首先是有使用价值,才会引起经济主体对其需求的欲望;
稀缺性,包括显性稀缺与隐形稀缺,显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供给不足的现象。
隐形稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异,导致在选择与配置人力资源方面的相对差异,最后造成人力资源稀缺;
难以模仿性,不仅来源于人力资源要素市场的不完善性,更主要来源于企业独特的发展历史、文化氛围以及特异能力的积累。
所谓人力致胜,具体说,只有企业的人力资源具有以上三种特性,企业才能致胜,才能持久的立于不败之地。
3、人力资源管理是组织的一项基本管理职能。
它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
工作生活质量:
工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的安全感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。
4、人力资源管理的职能:
获取,获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。
保持,保持员工的工作积极性及健康安全的工作环境。
发展,培训与职业规划。
评价,工作评价、绩效考核、士气调查等。
调整,人员调配、晋升系统和法律法规的调整。
人力资源管理的基本职能是相互联系、相互影响的,从而构成整个人力资源管理系统。
、5、直线经理人:
拥有完成生产销售等实际业务的下属,有权直接指挥其下属工作,需要负责完成组织的基本目标。
而职能
经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属,只协助直线经理人完成组织的目标。
人事经理属于职能经理人,责任在于人事政策的制定与阐述,为直线经理提供服务,负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务;
直线经理的责任在于执行、控制和反馈。
人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能,也有人事经理人所特有的服务职能。
6、人力资源管理与企业战略、企业文化与组织结构的关系?
①企业战略:
企业的长远目标以及为实现此目标而确定的主要行动路线与方法。
企业任何战略目标的实现都离不开人力资源战略的配合。
企业战略与人力资源管理在3个组织层次的结合:
企业战略→人力资源管理战略→战略层次:
接班人计划、人力资源规划、业绩管理、奖励管理、培训与发展→管理层次:
设计招聘选拔方案、奖励方案等具体的实施系统→运作层次:
人力资源管理制度和措施具体实施。
②企业文化的核心是职工们的共同信念与价值观,也可以称之为企业精神。
任何企业都有自身的文化,只是强弱程度不同而已。
企业文化与人力资源管理密切相关、相辅相成。
企业文化需要人力资源管理的支持,否则便成为一句空洞的口号,也可以说,人力资源管理就是企业文化的具体体现和贯彻落实。
③组织结构设计必须以组织战略目标和步骤为依据,为完成战略目标和实现战略步骤服务,并随着战略的变化而变化。
组织结构的变化也会影响到人力资源的变化,同时又需要人力资源的支持。
7、传统人事管理与人力资源管理的区别?
与传统的人事管理相比,现代企业的人力资源管理是一种更深入和更全面的新型管理形式,两者有根本的差异:
①管理理念:
传统的人事管理视人力为成本,而现代的人力资源管理则视人为资源,将员工看成有价值并且还能够创造价值的资源,以人为中心开展工作,充分肯定和认同人在组织中的主体地位。
②管理内容:
传统人事管理内容简单,主要是对员工“进、管、出”的管理过程,以事为中心,认为人是机械的附属物,在进行工作安排时,
主要考虑组织自身的需要,很少考虑员工自身的特点和要求。
而现代人力资源管理涵盖了传统人事管理的基本内容,而且管理内容更加丰富,工作范围拓宽了,在考虑组织工作的同时,充分考虑员工的要求和特点,把合适的人放在合适的工作岗位上。
③管理形式:
传统的多为被动反应型管理,而现代则为主动开发型管理。
④管理层次:
传统的人事管理一般都处于执行层,而现代的一般都是进入决策层。
⑤管理体制:
传统采用高度专业化的个体静态管理,而现代采用灵活多样的整体动态管理。
⑥管理分工:
传统的位于执行层,而现代进入决策层,除担任传统人事管理的基础业务外,还扮演各部门的战略性伙伴角色,主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
第二章、工作分析
1、工作分析是对工作内容和有关各个因素进行系统全面的描述和研究,制定工作说明书和工作规范的过程。
工作说(:
人力资源导论第二章总结)明书具
体说明工作的内容、责任和环境等;
工作规范说明任职资格。
工作分析是人力资源管理的基础。
2、工作分析的作用:
为组织结构的优化和工作设计提供了基础数据;
为人员的招聘录用提供了明确的标准;
为员工的培训
与开发提供了可靠的依据;
为员工的工作绩效评定提供了客观标准;
是制定公平合理的薪酬体系的前提;
有利于加强劳动保护;
是组织进行规范管理的重要内容,可以从整体上提高组织的管理水平。
工作分析能够提供工作内容和任职的资格条件方面的资料,可以用来决定招聘和任用哪种人才,同时,工作分析也可以用作确定和实施选择候选人的工具。
此外,员工的工作安排也需要工作分析信息,无论是招收新员工还是为旧员工重新安排工作。
工作分析的原则:
客观性、科学性、实用性、变动性。
3、工作分析的方法:
定量的工作分析方法:
职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法、功能性工作分析法;
定性的工作分析
法:
工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法、典型事例法。
工作分析的几个阶段:
准备阶段,确定职位分析的目的和用途,成立职位分析小组,对职位分析人员进行培训,做好其他的必要准备;
调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表,选择搜集工作内容及相关信息的方法,搜集工作的背景资料,搜集职位的相关信息;
分析阶段,整理资料,审查资料,分析资料;
完成阶段,编写职位说明书,总结职位分析的整个过程,将职位分析的结果应用于人力资源管理中
4、工作说明书的编写过程:
工作说明书一般应包括以下内容:
工作辨别、工作概述、工作职责、工作权限、绩效标准、领
导关系、工作环境、工作规范。
工作说明书是企业管理的基本文件,对企业管理有重要作用。
它不但可以帮助任职者了解其工作内容,明确责任范围,还可以为各级管理者提供各项管理决策参考。
一份好的工作说明书应清晰、具体、格式统一、内容协调和使用方便的特点。
5、工作设计:
工作设计的目的是明确工作的内容和方法,明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人
方面所要求的工作之间的关系。
当代工作设计的理论:
(工作丰富化)双因素论;
实现条件:
在工作中加入或强化激励因素;
实质:
纵向扩大工作范围,向工作的深度进军的工作设计方法;
评价:
优点是提高了工作者的激励和满意程度,进而促进生产效率的提高和产品质量的改进,降低了工作者的离职和缺勤现象。
缺点是为了使工人掌握更多的技术,就必须增加培训费,以及支付较高的工资。
总之,工作丰富化的优点大于缺点,在实践中取得较好的效果。
(工作扩大化)通过增加工作的工作内容,使员工的工作变化增加,要求更多的知识和技能,从而提高员工的工作兴趣。
优点:
提高效率、提高员工的工作满意程度和改善了工作质量,克服专业化过强、工作多样性不足的缺点。
6、工作分析与工作设计的区别和联系
不同点:
工作分析是对现有工作的客观描述;
工作设计是对现有工作的修改或对新设工作的描述。
共同点:
都形成工作说明书和工作规范。
第三章、人力资源战略与计划
1、人力资源规划是一项系统的战略工程,它以企业发展战略为指导,以全面核查现有人力资源、分析企业内部条件为基础,以预测组织对人员的未来供需为切入点。
人力资源规划的内容,也就是它的最终结果,主要包括两个方面:
人力资源总体规划:
是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述,包括预测的需求和供给分别是多少,做出这些预测的依据是什么,供给和需求的比较结果是什么,企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等等。
人力资源业务规划:
是总体规划的分解和具体,它包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、培训开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。
人力资源规划的作用:
是人力资源供求及调整的手段,是组织管理的重要依据,人工成本控制的重要工具,是人事决策的基础,是调动员工积极性和创造性的重要手段。
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系:
与薪酬管理的关系,人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据,同时企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素;
与绩效管理的关系,在人力资源规划中,绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础,同时对于具体的职位来说,通过绩效考核可以实现企业内部的供给预测;
与员工招聘的关系,招聘的主要依据是人力资源规划的结果,包括数量和质量;
与员工配置的关系,企业根据人力资源规划的结果进行人员配置实现企业的人员的供需平衡;
与员工培训的关系,人力资源规划为员工培训需求提供依据,提高企业供给的质量。
人力资源规划的编制过程:
收集和研究涉及企业战略决策和经营环境的各种信息;
分析现有人力资源状况;
对企业人力资源需求和供给状况进行预测;
制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划;
与其他计划协调;
人力资源规划的执行:
遵循5条原则,战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原则、人才梯队的原则、关键人才优先规划的原则;
评估人力资源规划。
2、人力资源需求预测:
是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点,综合考虑各种因素的影响,对企业未来人力资源需要的数量、质量以及结构进行估计的活动。
人力资源需求预测的方法:
定性分析法:
主观判断法、现状分析法、德尔菲法。
定量的分析法:
趋势分析法,回归预测法。
其中,德尔菲法是由美国著名的兰德公司提出,是用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法,它常被用来预测和规划因技术变革带来的对各种人才的需求。
回归分析方法是找出与人力资源需求高度相关的变量,用数理统计的方法定量的表示这种关系,得到一个回归方程,再用此方程预测未来人力资源需求。
趋势分析法基本思想是确定组织中与劳动力数量和结构关系最大的因素,然后找出这一因素随雇佣人数的变化趋势,由此推出将来的趋势,从而得出未来劳动力的需求量。
人力资源需求预测要分析的基本内容:
核查组织目前拥有的人力
资源和目前的工作岗位;
核查全社会未来的人力资源状况;
确定现在和未来的劳动生产率;
检查和规划组织结构;
在人力资源分析的基础上进行供需预测。
3、人力资源供给预测:
是指对未来某一时期内能够
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