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是
尚可
否
2
人力需求
3
招聘准备工作
4
内部招聘管理
5
外部招聘管理
6
甄选过程
7
录用与使用
8
招聘工作评估
9
人员配置
统计比列:
是%尚可%否%
小计:
90项
归纳分析:
诊断
小组
或顾
问填
写
1招聘制度诊断
编号:
诊断表
时间:
年月日填表人:
序
号
诊断内容
适合栏打“”
说明
(1)
企业已明确适合于本企业的招聘原则与员工配置,实行制度化管理,按计划进行工作。
受
诊
断
企
业
该
工
作
项
目
主
管
填
写
(2)
能及时满足企业当前需要,弥补岗位空缺,在考虑降低成本的同时,规范招聘行为和确保入职人员素质。
(3)
根据人力资源规划的指引,作出需求预测,结合动态过程人员活动等因素订出当期计划。
(4)
根据工作说明书和岗位描述,为录用人员提供甄选考核依据。
同时,为应聘者提供关于该工作的说细信息。
(5)
人力资源部门按以上(3)、(4)制定具体招聘计划,从而指导招聘工作。
(6)
招聘制度明确实行效率优先原则,根据不同的招聘要求灵活选用适当的招聘形式和方法
(7)
在制度中明确先内后外的原则,体现内部人才培养和重视员工职业发展与激发竞争上进意识。
(8)
实行双向选择,体现企业自主择人,应聘者自主择业;
彼此期望与意愿有共识。
(9)
实地公开公平选才,无论内晋升调动或是外招聘都实行平等竞选、公正评价和择优录用。
(10)
采取“适用的就是人才”观念,在确保质量和考虑成本因素的前提下,争取找到适合人员。
诊断内容栏统计
扼要分析:
2人力需求诊断
企业根据人力资源规划和原则确认阶段性本企业人力需求类别和预计项。
能准确根据组织对各类人员的需求信息,作出与规划和计划基本一致的审议。
企业各部门能按人力资源规划,切实依据长期或短期实际工作需要提出人力需求申请。
在确认各部门人员增加或补充的类别和数量基础上与人力资源岗位设定进行核对。
企业统一编制的《人员需求申请表》中明确部门、职位、责任、权限、人数、条件、技能等内容。
人力资源部门对需求资料进行确认和综合平衡,作出权限范围的管理建议与跟进。
对新增加职位或属于原工作任务的岗位分拆人员需求申请,能及时作出具体建议呈报上级审批。
对确认招聘工种、人数和相应要求条件后,作出招聘方式和渠道的选择与评估。
对由于辞退或辞职的补员情况,人力资源部门本着对员工和企业负责任的态度,会作出审慎的复核。
把申报上级审批的人力需求情况和人力资源部门的招聘计划通报需用人部门,让其准备和配合。
3招聘准备工作诊断
对确认招聘岗位和人数进行招聘前的资料分析,评估招聘渠道。
以职位说明书和岗位描述明确招聘的相关条件和实行招聘渠道的可行性选择。
会综合各种情况作出费用预算、招聘方式和招聘工作人员的准备。
对重要岗位的招聘实施工作再分析,以选择更为适合的方式和招聘适用的人员。
明确招聘工作需配合的人力资源部门人员和参与招聘面试的相关职能部门和人员。
对确认运用刊登广告或通过中介中心招聘的方式时,会全程策划招聘广告书。
在内容表述上会根据工作说明书来确定和简化,并按招聘职级不同的要求层次进行设计。
审查已有的《入职申请表》可以提供填补空缺的可能,并准备需要从申请人那里了解的情况。
会提前作出登报或通过中介中心的联系,确认招聘时间和相关事项的配合。
按企业财务请款手续,办理招聘所需费用的申请,以完备招聘的准备工作。
4内部招聘管理诊断
企业通过内部人事档案与员工工作档案记录以开发储备内部适合人员。
对档案中资料主要从员工特长、工作方式、个人意愿与工作表现等方面发掘和综合评鉴。
当通过企业内的人员信息查找后,会作出相应的初步提议并与相关部门磋商以达成共识。
在确认适用时,会让该部门主管与直接沟通了解该员工的工作意愿;
双方意见一致后才办理调动手续。
实行企业内部公开招贤形式,会充分把需求岗位空缺所需条件、应聘时间和考核方式明确化。
企业通常情况下实行的内部公开招贤方式,主要是普通岗位或一般管理人员的招聘和使用。
对内部招聘员工的甄选,实行基本条件审议、档案资料查阅、过往工作表现评鉴和面谈方式等。
对技能性岗位则通过技能性考评和综合素质的考核,再作复议和决定。
对实行部门推荐的方式,按招聘制度明细指引,一般需要作也对推荐人与被推荐人的关系审议。
在排除主观因素影响基础上,作出适合的工作资料(档案)查阅,并从绩效表现中确认考察方式。
5外部招聘管理诊断
一般情形下,如果没有适宜的内部应职者,或者内部人力不能满足人数需求才考虑向外部招聘。
外聘渠道是选择适合本企业需求并且有足够多选择空间的中介机构或登报。
当运用登报招聘方式时,通常会拟好企业介绍、岗位人数、主要职责、入职要求和联系方式等。
如参加现场招聘会,通常会考虑招聘会组织者的能力、信息宣传力度、档次和面对的对象等并作出选择。
参加现场招聘会时,对应聘者会以事前准备好的结构化面试内容和针对性设计的情景化面试方式进行考核。
对实行登报招聘方式时,操作上采取对应聘者资料初步分析甄选,然后通知面试。
通知应聘者到企业面试,实行约定时间到达并按
次序进行同试;
对部分技术性和管理技能实施笔试。
对未予及时通知或迟到的应聘者实行次序重排或考虑补充再面试的方式。
对进入面试的应聘者评估,通常是完成全部面试后才进行二次甄选。
对资料不全或面试条件不符者,都会按面试程序进行和采取委婉的辞谢方式。
6甄选过程诊断
无论是登报还是现场招聘,首先是对应聘者的简介、身份、学历证明等的了解和审核。
对应聘者的简历不强调统一标准,主要是从结构、相关经历和内容方面进行比较。
在应聘者信息方面,主要是判断其专业资格和经历是否与空缺岗位相关要求符合。
在面谈和沟通过程,关注应聘者自我的描述、言谈举止、评价性如何及认知程度等。
注意审查简历与应聘者表达内容的逻辑性和时间顺序,判断其真实程度并了解应聘者意愿。
在招聘过程中,应聘者初次竞争合适进入第二轮面试时会运用笔试作进一步甄选。
对应聘者的面试都严格执行相应的面试程序,并根据岗位的重要程度实施不同的提高方式。
招聘人员能营造一个融洽宽松的气氛使应聘者能够发挥实际的水平。
让聘者更加清楚了解本企业目前状况、应聘岗位信息和人力资源政策等。
由于招聘人员处于主动状态,除了考虑达成面试目标外,也考虑帮助应聘者更好达成目标。
7录用与使用诊断
能依照潜质与能力为主的思维,避免主观武断和可能的的干扰,把现有资料进行综合评价。
以工作说明书和岗位描述为录用标准与依据,同时把握因事择人的对应性。
在涉及相关部门岗位的录用决策中,通常是该部门主管与人力资源部主管经过充分酝酿才作出选择。
在作出录用决策时,能着重应聘者的意愿、特长、综合素质和适合性。
对通过面试和甄选评估录用的人员,实行及时通知到职时间和应聘者确认的程序,并对未录用者辞谢。
对新入职的员工,企业相关部门都会根据实际情奖品准备一些仪式欢迎新员工加入。
对入职相关手续办理,便如相片、胸卡、手册、文具用品、服装、住宿证、饭卡等都经过签名程序。
进入劳动合同协商时,会采取介绍劳动合同文本、在双方共识基础上达成签订见证的过程。
对录用的应聘者按劳动合同实行试用期双方的了解、适应、磨合和安排入职培训等。
会提请直接主管对入职者在试用期进行考察,并结合过程其个人工作构想提供协助,对合适与否进行评鉴。
8招聘工作评估诊断
企业在实施阶段招聘工作后,都会进行一定程度上的工作回顾和分析(信度与效度)评估。
通过招聘过程的费用统核,审议招聘预算成本与实际成本的差额情况。
对直接成本、招聘选拔、录用过程和工作安排、招聘人员差旅费的核实。
对招聘成本的评估,有利于今后招聘的费用隆低和考虑更多利用现有资源。
为隆低重置成本,对录用员工的试用期跟进提供动态过程的工作项指引和及时帮助。
对试用期员工实行质量、态度与能力的规范化表格评估,以检验招聘工作成果与方法的有效性。
对实行的招聘工作评估,采取人事录用制度中的试用期只会提前、不会延后的实操原则。
对录用人员的自我评定和工作适应性了解及同意转正也是招聘工作评估项之一。
通过数量评估找出各项招聘环节存在的问题或不足,以利于改进招聘工作效率。
通过质量评估、在招聘过程中的测试项和入职的连续检验及考核方式,核对录用与使用的质量。
9人员配置诊断
企业已建立内部晋升“通道”,以营造员工良好竞争环境和人力资源配置措施。
以“没有无用之人,只有没有好之人”为出发点,创设更能发挥作用的条件和发掘适合的员工。
企业除了实行定职、定员、定岗的政策外,还会运用公开竞争的人事政策选择合格的员工上岗。
对有潜质和努力上进的员工给予机会,由该部门主管在其岗位工作上安排兼顾事项以提升其工作能力。
结合各部门的工作业绩情况进行过程分析,以录找人员配置后的主动性态势和协调性。
在企业人事调配中,对体现个人阶值和贡献者在按职位与能力匹配基础上,还会以物质奖励方式弥补。
对每一个重要职位实行进入考察的梯队建设,以适应和支持企业经营的提升和人力储备需要。
对不同管理与操作层面的岗位实行跟踪与评鉴,目的是考察是否配备具有相应能力等级的人来承担。
从适应性方面,以组织的动态管理不断调整人与事的关系,以达到人适其位、位得其人、人事相宜。
从人本差异角度找出员工最适合的岗位,形成能力与职位以应,即人尽其才,才尽其用。
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- 人力 配置 使用 诊断