第七章计划的实施Word文档格式.docx

第七章计划的实施Word文档格式.docx

《第七章计划的实施Word文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章计划的实施Word文档格式.docx（20页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

B.目标和计划很少是线性的

C.主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调

D.组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

5、目标定量化_________

A.是目标考核的途径

B.往往会损失组织运行的一些效率

C.有利于组织活动的控制

D.能成员的奖惩带来很多方便

6、设置目标一般要求_________。

A.目标的数量不宜太大

B.如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本

C.能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性

D.适时地向员工反馈目标完成情况

7、成果评价_________

A.是实行奖惩的依据

B.是上下左右沟通的机会

C.是自我控制和自我激励的手段

D.既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次自我的评价

8、组织对不同成员的奖惩_________。

A.是以各种评价的综合结果为依据的

B.可以是物质的，也可以是精神的

C.公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员饱满的工作热情和积极性

D.奖惩有失公正，则会影响这些成员行为的改善

9、滚动计划方法的作用是，_________。

A.计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

B.使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接

C.使短期计划内部各阶段相互衔接

D.大大加强了计划的弹性

（三）简答题

1、什么叫战术性计划？

2、什么叫均衡地完成计划？

3、目标具有哪些特征？

4、目标网络的内涵是什么？

5、简述期望理论。

6、什么叫信息反馈？

7、什么叫目标管理？

8、网络计划技术的原理是什么？

（四）问答题

1、目标管理基本思想是什么？

2、简述目标管理的过程。

3、滚动计划法的基本思想是什么？

4、如何评价滚动计划法？

5、网络计划技术有什么优点？

三、习题答案

1.彼得·

德鲁克2.目标管理、网络计划技术、流动方法计划3.定期修订未来计划的方法4.采用近细远粗的办法制定计划5.指导业务和衡量个人贡献的准则6.可考核性、可实现性、富有挑战性7.工作目标能够实现概率8.效价和期望值9.工作目标有用性

（二）选择题1.ABC2.BCD3.ABCD4.ABCD5.ABCD6.ABCD7.ABCD8.ABCD9.ABCD

1.战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织

的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。

2.所谓均衡地完成计划，则是指要根据时段的具体要求，做好各项工作，按年、季、月，甚至旬、周、日完成计划，以建立正常的活动秩序，保证组织稳步地发展。

3.⑴层次性；

⑵网络性；

⑶多样性；

⑷可考核性；

⑸可实现性；

⑹富有挑战性；

⑺伴随信息反馈性。

4.⑴目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标，如此等等。

目标和规划形成一个互相联系着的网络。

⑵主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。

⑶组织中的各个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。

⑷组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。

5.根据美国管理心理学家维克多·

弗鲁姆的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积，其中效价指一个人对某项工作及其结果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性（价值）的评价；

期望值指人们对自己能够顺利完成这项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。

因此，一个目标对其接受者如果要产生激发作用的话，那么对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成的。

对一个目标完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

6.信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求，自己贡献情况。

7.孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和高效地实现组织目标和个人目标。

8.网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

1.⑴企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

⑵目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。

⑶每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

⑷管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

⑸企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2.

（一）制定目标

包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。

（二）明确组织的作用

（三）执行目标

（四）评价成果

（五）实行奖惩

组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。

奖惩可以是物质的，也可以是精神的。

（六）制定新目标并开始新的目标管理循环

3.这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。

因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。

具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。

4.滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。

⑴计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。

战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。

由于人们无法对未来的环境变化作出准确的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。

滚动计划相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。

⑵滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。

这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡对也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

⑶滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。

5.⑴该技术能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰地表明，并指出了完成任务的关键环节和路线。

因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失重点。

在实施过程中，管理者可以进行重点管理。

⑵可对工程的时间进度与资源利用实施优化。

在计划实施过程中，管理者调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡。

这既可节省资源又能加快工程进度。

⑶可事先评价达到目标的可能性。

该技术指出了计划实施过程中可能发生的困难点，以及这引起困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，从而减少完不成任务的风险。

⑷便于组织与控制。

管理者可以将工程，特别是复杂的大项目，分成许多支持系统来分别组织实施与控制，这种既化整为零又聚零为整的管理方法，可以达到局部和整体的协调一致。

⑸易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各行各业，以及各种任务。

第九章人力资源

1.人员配备的工作内容和程序包括____________、__________、_______________。

2.人员需要量的确定主要以设计出的__________和___________为依据。

3.管理人员选聘的标准有___________,　____________,　_____________,　_____________和___________。

4.管理人员的招聘程序为______________、____________、__________、___________、________。

5.测试和评估候选人分析问题和解决问题的能力，可借助___________或称_________的方法。

6.培养能力与改变态度的培训方法有_____________,　______________和______________。

7.管理人员培训的目标有___________,　____________,　____________,　_____________。

8.管理人员考评的程序应为__________,　__________,　___________,　____________,　_________。

9.为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的________________。

10.人事考评首先是为了列出企业_________的清单，了解企业____________的基本状况。

11.人员配备也是为每个人安排适当的工作，所以要考虑组织成员的______，_________，________。

12.通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的___________、__________和________。

13.人员配备是在____________的基础上进行的。

14.要根据组织的_________，__________，__________，_________等的特点，有计划、有组织、有步骤地进行全员培训。

15.人员配备的原则是____________，_______________，_____________。

16.管理人员的来源包括______________和_____________。

1.外部招聘具有哪些优点_____________________。

A.被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱。

B.能够为组织带来新鲜客气。

C.有利于使被聘者迅速开展工作。

D.有利于鼓舞士气，提高工作热情。

E.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。

2.下列关于贡献考评的说法不正确的是________________。

A.贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度

B.应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来

C.能力的大小与贡献的多少存在着严格的一一对应的关系。

D.贡献往往是努力程度和能力强度的函数。

因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。

3.与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：

上级、关系部门、下属。

由_________的考评主要是评估当事人的协作精神；

________来填写考评表，主要是考核和评价下属的理解能力和组织执行能力；

__________的评价则着重于管理者的领导能力和影响能力。

A.上级人员B,关系部门C.下属

4.下列关于工作轮换的说法正确的是__________________。

A.工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换；

B.工作轮换能培养员工的协作精神和系统观念；

C.工作轮换的主要目的是更新知识；

D.为了有效地实现工作轮换的目的，要对受轮换训练的管理人员提出明确的要求。

5.设置助理职务的好处有___________________。

A.减轻主要负责人的负担；

B.使助理积累高层管理经验；

C.使培训组织者更好地了解受训人的管理能力；

D.受训者能够学习主管的工作方式，吸取经验；

6.下列问题中可用来考核管理人员计划能力的是_______________。

A.他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标?

B.他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?

C.他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?

D.他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致?

E.他是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别?

7.下列问题可以用来考核管理人员组织能力的有______________。

A.他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务?

B.他是否理解公司政策在其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做?

C.他是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权?

D.他在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作?

8.在以下各项，哪项应作为管理干部培训的主要目标？

A.传授新知识与新技能

B.灌输本企业文化

C.培养他们的岗位职务所需的可操作性技能

D.以上都是

9.采取工作轮换的方式来培养管理人员，其最大的优点是有助于__________.

A.提供受训者的业务专精能力B.减轻上级领导的工作压力

C.增强受训者的综合管理能力D.考察受训者的高层管理能力

10.以下和企业管理人员需要量无关的因素是_______________。

A.企业的产品数量B.组织的规模

C.人员的流动率D.组织发展的需要

11.管理人员选聘时不需要作为主要考虑标准是_______________。

A.管理的欲望B.冒险的精神

C.强健的体魄D.沟通的技能

12.内部招聘的最主要的缺点是_________________。

A.引起同事不满B.有历史包袱，不能迅速展开工作

C.要花很长时间重新了解企业状况D.知识水平可能不够高

13．某组织中设有一管理岗位，连续选任了几位干部，结果都是由于难以胜任岗位要求

而被中途免职。

从管理的角度来看，出现这一情况的根本原因最有可能是：

_________________。

A.组织设计上没有考虑命令统一的原则

B.管理部门选聘干部上没有找到合适人选

C.组织设计忽视了对于干部的特点与能力要求

D.组织设计没有考虑到责权对应的原则

14．某企业采用直线职能制的组织结构，企业中共有管理人员42人，其中厂长1人，车间主任4人，班组长18人，职能科长3人，科员16人。

每一岗位均不设副职。

这时，厂长的管理幅度为：

A4B7C22D23

１．如何理解人员配备的任务?

2.人员配备要遵循哪些原则？

3.如何确定组织管理人员的需要量？

4.外部招聘有何优缺点？

5.内部提升有何优缺点？

6.管理人员考核有何作用？

7.在贡献考评中要注意什么？

8.管理人员考评对管理人员有何积极影响？

9.传统的考评方法有什么弊端？

应该如何克服？

1.怎样评估现有人员的能力和素质?

如何从组织外部招聘合适的管理人员?

2.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性?

3.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力?

管理人员考评的目的和作用是什么?

4.为什么会出现彼德现象?

如何防止彼德现象的出现?

1.确定人员需要量，选配人员，制定和实施人员培训计划；

2.职务数量，类型；

3.管理的欲望，正直诚信的品质，冒险的精神，决策的能力，沟通的技能；

4.公开招聘，粗选，知识和能力考核；

民意测验，选定管理人员；

5.情景模拟，案例分析；

6.工作轮换，设置助理职务，临时职务；

7.传递信息，改变态度，更新知识，发展能力；

8.确定考评内容，选择考评者，分析考评结果，传达考评结果，建立人才档案；

9.可靠性；

10.人力资本，管理队伍；

11.特点，爱好，需要；

12.评价，承认，运用；

13.组织设计；

14.成员，技术，活动，环境；

15.因事择人，因材器用，人事动态平衡；

16.外部招聘，内部提拔；

1.ABE2.C3.B，A，C4.ABD5.ABCD6.ACD7.ACDE8.D9.C10.A11.C12.A13.C14.B

1.人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察。

⑴从组织需要的角度去考察，要通过人员配备使组织系统开动运转；

为组织发展准备干部力量；

维持成员对组织的忠诚。

⑵从组织成员配备的角度去考察，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用；

通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。

2.为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。

⑴因事择人的原则。

选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。

要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

⑵因材器用的原则。

从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

⑶人事动态平衡的原则。

人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。

3.确定组织管理人员的需要量，需要考虑以下因素⑴组织现有的规模、机构和岗位。

管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。

⑵管理人员的流动率。

不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。

此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。

确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。

⑶组织发展的需要。

随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。

因此，计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

4.外部招聘的优点为⑴被聘干部具有“外来优势”，没有历史包袱；

⑵有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

⑶能够为组织带来新鲜客气。

外部招聘的局限性为⑴外聘干部不熟悉组织的内部情况；

⑵组织对应聘者的情况不能深入了解；

⑶外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。

5.内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后委以需要承担更大责任的更高职务。

优点为⑴利于鼓舞士气，提高工作热情；

⑵有利于吸引外部人才；

⑶有利于保证选聘工作的正确性；

⑷有利于使被聘者迅速展开工作。

缺点为⑴有利于使被聘者迅速展开工作；

⑵可能造成近亲繁殖。

6.⑴为确定管理人员的工作报酬提高依据；

⑵为人事调整提供依据；

⑶为管理人员的培训提供依据；

⑷有利于促进组织内部的沟通。

7.⑴应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力。

⑵贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程

度。

8.考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性：

（1）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度；

（2）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景。

由于这两个原因，每个管理人员都会重视组织的考评，都会把组织对自己的考评与别人进行比较，以判断组织对自己是否公正。

9.传统的考评方法，往往是由直接上司来考评各管理人员，直接上司虽然对部属比较了解（而且这种考评方法也能促进上司去注意下属的情况和要求），但每个上司都不希望下属的能力和贡献评价中得到不利的结论（培养部下的能力往往是影响上司晋升的一个重要因素），所以在考评时往往打分过宽。

这种考评方法还有可能促成管理人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上司的赏识，只做上司能够看得到的表面文章，而忽视部下和关系部门的要求，不做

扎扎实实的工作。

让相关部门或部属来填写考评表可以克服这些弊病，促进管理人员加强民主意识和协作意识。

1.对现有人员的考评应该从贡献和能力两方面来进行。

⑴在贡献考评中要注意应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来，即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因子主管人员的努力；

贡献考评既是对下属的考评，也是对上级的考评。

贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。

⑵由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现，而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对上号。

因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。

考评的程序为⑴确定考评内容。

⑵选择考评者。

⑶分析考评结果，辨识误差。

⑷传达考评结果。

⑸根据考评结论，建立企业的人才档案。

2.⑴人员配备的任务、程序和原则，合理确定人员需要量。

⑵选配人员。

为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能，必须对组织内外的候选人进行筛选，做出最恰当的选择。

这些待聘人员可能来自企业内部