XX集团ERP方案分析报告Word文件下载.docx

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3．信息采集结果

本次调研工作，由于哈医药集团工作部署得力，各相关部门和人员积极配合，取得了非常理想的结果。

具体说明如下：

本次调研共在制药三厂、医药公司、制药总厂、世一堂制药厂、集团本部下发了五份问卷，回收后得到了较为详实的基础数据。

单位/访谈次数

被访谈部门

访谈内容

集团本部/3次

规划发展部

了解集团关于整体项目的真实需求和对未来工作的规划。

财务管理部

了解集团财务管理的需求及工作中的重点、难点。

市场部

了解集团关于市场管理的需求及对未来系统的期望。

制药三厂/6次

了解制药三厂关于IT建设的需求，分析与集团需求的异同点，并了解IT系统的现状。

财务部

了解制药三厂财务管理的业务流程及目前IT系统的现状，分析出其需求和对未来系统的期望。

销售部

了解销售的业务流程和目前IT系统的现状，分析出其需求和存在的问题。

供应处

了解现有的供应业务流程，分析其中存在的问题和对未来系统的期望。

物资管理处

了解目前库存管理的业务流程，分析库存管理中的业务难点和不足，讨论加强物资管理的办法。

生产调度

了解生产调度的业务流程及与供应、车间、销售等相关业务部门的关系，分析其需求及对未来系统的期望。

医药公司/5次

公司领导

了解医药公司的领导需求，分析与集团需求的异同点。

计算中心

了解医药公司的IT现状和潜在的需求。

连锁店2

了解目前的业务流程，分析管理中的业务难点和不足，讨论加强物资管理的办法。

了解医药财务管理的业务流程及目前IT系统的现状，分析出其需求和对未来系统的期望。

制药总厂/7次

厂领导

了解制药总厂的领导需求，分析与集团需求的异同点。

了解制药总厂财务管理的业务流程及目前IT系统的现状，分析出其需求和对未来系统的期望。

普药销售部

了解普药销售的业务流程和目前IT系统的现状，分析出其需求和存在的问题。

进出口公司

了解进出口公司与普药销售部业务的异同点。

世一堂制药厂/5次

了解世一堂的领导需求，分析与集团需求的异同点。

物资部

供应部

了解世一堂财务管理的业务流程及目前IT系统的现状，分析出其需求和对未来系统的期望。

本次调研在哈药集团各单位共进行了约20人/天的演示，演示的范围包括帐务处理、辅助管理、报表管理、工资管理、固定资产管理、财务分析、汇总/合并报表、采购管理、库存管理、存货核算、销售管理、成本核算等模块，观看演示的人员包括副厂长/总会计师、处长、会计人员和计算中心相关人员等。

第一部分需求现状分析

1．项目背景

1．1用户介绍

哈尔滨制药三厂是哈药集团的下属重点单位，已有50多年的发展历史，在这五十年的奋斗中，哈药三厂逐渐发展壮大，成为国家大型综合制药企业。

在1987年被评为国家二级企业，固定资产由原来的95万元发展到现在的近亿元，产品由原来的只生产水针剂、口服液两个剂型发展到生产粉针、片剂、气雾剂、冻干剂、洗液七大剂型。

常年生产147个品种，206个规格的产品。

企业先后引进了水针剂、口服液全自动一连机等先进设备，建立了具有年生产能力1200万支的粉针生产线和一亿片的片剂生产线。

在企业的发展中，始终贯彻“三精”的宗旨，即“技术求精、质量求精、服务求精”的宗旨。

企业从八十年代开始，就摧行了全面质量管理，严格按照GMP组织生产，组建了质量管理委员会，建立了健全的质量管理体系，形成了厂——车间——班组三级质量监控管理网络，严格推行质量否决权制度。

在新的经济形势下，为了适应市场的变化，企业加大了新产品开发的投入，共开发了51个新品种，其中国家级六个，产品结构的到了合理调整，目前新产品产值，利税已占全厂产品的80%以上。

为了适应市场经济多变的特点，企业很早就注重现代的管理方法，在大多数部门都使用计算机辅助管理，为生产经营服务。

但是以前的计算机管理都是比较分散的，各部门独立运行，并且数据平台较低，因而数据的安全性，集成性，可扩充性，共享性都有一定的不足。

随着企业事业的蓬勃发展对企业运营和管理提出了更高的要求。

其中，改革和完善财务管理体制，实现会计核算和财务管理现代化，为企业经营管理决策提供准确、及时的经济信息，是企业加强管理的关键环节，由此，为了在现有高度上再更上一层楼，领导高瞻远瞩，决定抓住时机，建设一套具有行业特点和企业特色、先进、实用、整体、高效、可靠的管理信息系统，以适应企业的总体发展战略。

结合着哈药集团的软件选型，制药三厂作为集团试点的单位之一，经过周密的讨论，确定了自己的需求，也有比较明确的目标和实施想法。

我们通过与制药三厂的各位领导和各部门的业务人员进行交流，初步明确了企业的需求，在此基础上我们编制了此方案。

限于时间和水平，方案中难免会出现纰漏之处，还望制药三厂的各位领导批评指正。

1．2为什么要实施ERP？

ERP对于快速发展的公司来说，是一种根本的解决方案。

经过分析，我们认为哈药集团及制药三厂的领导者要实施ERP系统是出于下面考虑的原因：

数据共享的优势：

由于企业原来系统的主要问题就是数据没有共享，所以数据共享成为企业实施ERP系统的一个主要原因。

在企业目前的现状中，各部门之间的数据还通过手工传递，非常不及时。

希望通过实施信息系统实现各部门之间能够架起一个信息交流的桥梁，相关的部门可以及时互相了解信息。

优化业务流程：

公司已由计划指导型转变为利润导向型，快速适应市场变化成为关键之一。

加速企业内部基础建设，改善业务流程以赢得竞争中的优势。

WTO的挑战：

现在中国加入WTO的步伐越来越快，制药三厂正面临着越来越大的机遇与挑战。

随着中国加入WTO，一方面是制药三厂将面对全球市场的重大机遇，而另一方面，国外的制药企业及其产品将峰拥而至，制药三厂原有的产品和市场将受到极大的挑战。

国内同行业的竞争：

制药三厂的产品在国内市场上存在较多的竞争对手，如何以最优的成本提供产品将成为制药三厂能否长期保持领先的重要因素。

企业发展的需要：

制药三厂目前发展较快，规模迅速扩张，现有管理手段已明显感到吃力，资源得不到充分的利用。

从长远发展的观点看，不利于制药三厂的长期发展，需要进行一定层次上的整合。

电子商务：

电子商务是一种新技术趋势，有着开放性、实时性、全球化等特征。

所有企业有着相同的起点，新一轮竞争将在全球形成。

对于制药三厂而言，电子商务是一个具有战略高度的未知领域。

但电子商务需要一个高效、整合的数据库系统来支持，而ERP正是扮演着这样的角色。

1．3项目的目的和目标

制药三厂的领导对于实施企业管理软件的难处有着比较清醒的认识，根据集团的要求，又结合着企业的实际情况，明确提出了企业管理信息系统的实施要分步走的策略。

即首先要有一个整体的规划，然后制订出分步骤的战略目标。

第一期项目的范围：

财务管理+进产销存管理，具体包括财务、供应、生产、销售、物资等业务。

实施以后，能够实现财务、业务数据的一体化管理，避免数据的重复输入，加强计划、监督与控制的职能，并解决目前实际工作中存在的问题，使企业的管理水平有一个质的提高。

同时，一期工程又要为下一期工程奠定基础，能够在一期工程的基础上继续扩展应用范围和深度，以进行管理水平的不断提高和改进。

2．现行业务描述

为了最大限度地保证项目的成功，根据集团的要求，我们分别对哈药集团确定的四家试点企业和集团总部进行了调研，以下是对制药三厂相关部门业务的描述。

2．1组织机构图

对于各部门的职能根据访谈的结果整理，可能不会覆盖实际的全部职能。

规划发展处

规划发展处是制药三厂的一个综合性管理部门，负责制药三厂发展过程中的政策性问题研究制定和管理方面的项目建设，如GMP认证等。

在本项目中具体负责筹划制药三厂的信息化建设工作，直接对本次ERP系统建设负责，具有评价与选型的职能。

供应处

供应处主要负责生产性物料的采购工作，负责物料采购、进货合同的签定、供应商的选择，采购计划的编制，回款计划的编制。

目前已经使用微机生成采购计划，但与仓库没有联网。

销售处

销售处负责销售业务的处理及发出商品的核算，不管理应收帐款明细帐。

制药三厂的特点是产品品种多，有一百多个品种，所以其销售的特点是销售的业务量大，而目前销售处的业务通过自己开发的DOS版软件处理，与财务部门没有联网。

销售业务都在销售处开发票，外地设有办事处，只负责联系销售业务，没有开票权限，部分办事处有二级库存。

财务部

财务部的具体职责有：

资金核算与管理；

销售核算管理应收帐款明细帐；

存货核算管理明细帐，核算采用计划价；

采购核算管理应付款的明细帐；

成本核算采用二级核算模式，由各车间具体进行费用分配并上报成本计算单，财务处进行汇总结转；

固定资产卡片帐在设备处具体管理，财务处设置固定资产明细帐，采用双倍余额递减法计提折旧；

工资由劳资部门负责工资明细，财务部门只根据部门汇总表进行发放；

目前还没有进行较强的财务预算管理。

储运处

物资处下设多个仓库，具体管理各种材料和产成品，主要是进行收货、报检、发出和盘点等库存管理。

各仓库保管员登记物料的明细帐和批次帐，一般物料采用先进先出的发料方式，每月与财务进行对帐，以核对帐簿登记的是否正确。

生产车间

生产计划处主要负责企业生产计划的编制工作，并跟踪管理生产计划的执行情况，由车间上报生产进度表进行统计，企业的生产计划主要是根据库存量制订。

2．2业务部门职能描述

本部分描述了各部门目前的业务流程，仅表示当前的业务处理过程，并不代表未来系统的操作流程，有关未来系统的操作流程需要项目实施小组具体与制药三厂的各级领导进行协商制定。

2．2．1财务处——日常核算业务流程

车间

劳资部

2．2．2销售部——销售订单管理业务

销售员

订单管理员

销售主管

联系

2．2．3销售部——正常销售业务

销售处

成品仓库

财务处

2．2．4销售部——调拨单发货业务

2．2．5销售部——销售回款业务

客户

2．2．6物资部——采购入库业务（原料、辅料）

仓库

质检部门

注：

产成品入库的过程与采购类似，只是将“采购计划和入库通知单”改为“生产计划和生产入库单”。

2．2．7物资部——生产领料业务

计划部门

2．2．8物资部——成品发出业务

销售部门

其他部门

注：

销售后的产品如果有退货业务，直接退回到退回库中，再进行质检处理，如果可以继续销售，则再转入成品库同其他产品等同处理。

2．2．9物资部——库存其他业务

主管部门

备注

2．2．10供应部——供应业务

生产计划部

供应商

供应处每年进行一次供应商的评审。

供应处只负责生产物料、备品备件的采购，办公用品不归供应处采购。

3．功能需求

由于只能根据访谈的结果进行分析，所以只能获得各部门的概要需求，无法细化各种需求指标，这些需求可以看作是各部门对未来系统的期望。

通过调研发现，制药三厂在本项目上某些需求的细节之处与集团还有些不一致，但总体上与集团的目标是一致的，局部差异的存在是正常的，但并不妨碍整个目标的实现。

● 

更新现有的财务管理系统，实现财务管理与物流管理的集成，从而完成财务从核算型到管理型的转变。

实施物流的进、产、销、存管理系统，与财务系统集成，从而完成从部门级系统应用到企业级ERP应用。

加强对销售的管理，从而完成对销售业务、资金回笼、客户关系、发出商品的全面细致管理。

4．关键性的发现

本部分描述了在调研后经过分析确定的一些关键发现，这些关键点并不一定是本项目的唯一具有的特征，但却是实施本项目时必须解决的一些问题。

4．1组织方面

1．制药三厂还缺乏对ERP的全面认识，具体表现在：

各级领导对ERP缺少系统的了解，尤其是各业务部门的领导，对企业实施ERP系统的必要性缺少认识，没有从管理的高度来推广，过多地强调了技术因素；

广大职工对ERP缺少必要的了解，对企业整体的信息化建设缺少必要的理解和支持。

2．对于实施ERP项目与集团的要求还有些细微的差异。

4．2工作流方面

1．普遍缺少计划管理的手段，具体表现在：

销售计划的执行情况追踪，采购计划的编制与执行情况追踪等。

2．虽然部分部门建设过IT系统，但缺少为上下游业务提供数据的手段，成为一个个的孤岛系统，普遍表现在：

销售部门在开票时只能依靠物资管理部门提供的库存周报，无法实时了解库存情况，以至于会出现开出票而仓库没有货的现象。

财务部门由于不设应收帐款和发出商品明细帐，无法及时了解这两部分的业务，只能采用定期与销售对帐的方法了解。

重复设帐现象：

仓库与财务同时设置物料明细帐，增加了重复的劳动和对帐工作。

固定资产明细帐和设备科的固定资产卡片之间信息传递不及时，折旧分配、大修、报废等业务处理不是太流畅。

报检物料问题：

由于报检和形成质检报告单有一个时间差，目前这部分情况不能及时反映给各相关的部门了解。

3．作为企业实施ERP的关键性基础数据不够准确，将成为本项目实施时需要重点解决的问题。

4．在整个企业中的数据流转上，没有真正形成基于原始单据的信息流转，没有真正实现数据的一次录入，增加了重复的工作量，也增加了出差错的机会。

具体表现在以下几个方面：

在销售部门，并非直接根据录入的发票自动形成会计凭证，而是由人工制证再。

其他各部门之间的数据传递，还基本上以手工单据为主，如入库单、出库单、提货单等。

4．3IT技术方面

1．虽然有IT部门，但对于IT部门在企业实施ERP项目时的作用未加以重新确认和定义。

2．还缺少统一、规范、合理的关于数据安全、备份、灾难恢复方面的规章制度和执行的手段。

3．在建设系统应用时，由于普遍采用了文件型数据库管理系统，扩展性受到阻碍。

第二部分应用解决方案

说明：

本部分详细地介绍了我公司为制药三厂建议的应用解决方案，其中没有针对集团总部和其他企业的详细描述，集团和其他各下属企业的应用方案详细描述请参见相应的分报告。

1．国强ERP简介

1．1什么是ERP？

ERP思想源于MRPII

ERP是 

EnterpriseResourcePlanning的简称，直译过来就是“企业资源计划”，是从MRPII（制造资源计划）发展而来，MRP是ERP的核心功能

只要是"

制造业"

，就必然要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方，这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。

任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也不例外，MRP就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为"

配方"

）出发，实现了物料信息的集成——一个上小下宽的锥状产品结构：

其顶层是出厂产品，是属于企业市场销售部门的业务；

底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；

介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。

如果要根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，把企业的"

销产供"

信息集成起来，就离不开产品结构（或物料清单）这个基础文件。

通俗地说，MRP是一种保证既不出现短缺，又不积压库存的计划方法，解决了制造业所关心的缺料与超储的矛盾。

所有ERP软件都把MRP作为其生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

MRPⅡ是ERP的重要组成

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营效益。

MRPⅡ同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业"

物料计划"

带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。

MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。

在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了"

资金流（财务帐）"

同"

物流（实物帐）"

的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

ERP是一个高度集成的信息系统，它必然体现物流信息同资金流信息的集成。

传统的MRPⅡ系统主要包括的生产制造、物流管理和财务管理三大部分依然是ERP系统不可跨越的重要组成。

所以，MRPⅡ的信息集成内容既然已经包括在ERP系统之中，就没有必要再突出MRPⅡ。

形象地说，MRPⅡ已经"

融化"

在ERP之中，而不是"

不再存在"

。

总之，从管理信息集成的角度来看，从MRP到MRPⅡ再到ERP，是制造业管理信息集成的不断扩展和深化，每一次进展都是一次重大质的飞跃，然而，又是一脉相成的。

ERP具有了新的特点

世界经济形势、管理思想和信息技术都是在不断发展的。

随着全球化经济的形成，以面向企业内部信息集成为主的MRPⅡ系统已不能满足企业多元化（多行业）、跨地区、多供应和销售渠道的全球化经营管理模式的要求。

进入90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，一些跨国经营的制造企业开始朝着更高的管理信息系统层次——ERP迈进。

需要再次指出的是——MRPⅡ不是"

过时了"

，而是"

不够了"

，不能满足新形势的需求了。

ERP是由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.）在90年代初首先提出的，那时的ERP概念的报告，还只是根据计算机技术的发展和供需链管理，推论各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革;

当时，Internet的应用还没有广泛普及。

随着实践和发展，ERP至今已有了更深的内涵，概括起来主要有三方面特点，也是ERP同MRPⅡ的主要区别：

1.　ERP是一个面向供需链管理（SupplyChainManagement）的管理信息集成。

2.采用计算机和网络通信技术的最新成就。

网络通信技术的应用是ERP同MRPⅡ的又一个主要区别。

ERP系统除了已经普遍采用的诸如图形用户界面技术（GUI）、SQL结构化查询语言、关系数据库管理系统（RDBMS）、面向对象技术（OOT）、第四代语言/计算机辅助软件工程、客户机/服务器和分布式数据处理系统等等技术之外，还要实现更为开放的不同平台互操作，采用适用于网络技术的编程软件，加强了用户自定义的灵活性和可配置性功能，以适应不同行业用户的需要。

网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理的信息集成。

3.ERP系统同企业业务流程重组（BusinessProcessReengineering，简称BPR）是密切相关的。

信息技术的发展加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了极其有利的条件。

为了使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化，企业的内外业务流程必须保持信息的敏捷通畅。

总之，ERP所包含的管理思想是非常广泛和深刻的，这些先进的管理思想之所以能够实现，又同信息技术的发展和应用分不开。

ERP不仅面向供需链，体现精益生产、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度;

结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费、降低库存和缩短交货期;

它还要结合约束理论（TOC，TheoryofConstraint，是优化生产技术OPT的发展）来定义供需链上的瓶颈环节、消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。

1．2浪潮国强的分行业ERP之路

国内ERP市场：

从炙热到温冷再到温热

纵观国内的ERP市场，我们不难看出，它经历了由炙热到温冷再到温热的过程。

八十年代是MRPII软件发展的黄金时期，早期进