人力资源管理师二级实操技能题汇总Word文档格式.docx
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使每个自治单位既能理解自己任务,又能理解整个公司任务;
具备高度稳定性和适应性。
需要设立较多分支机构,管理费用较多,但构造明确性不强,实际工作难以实现真正做到以成果为中心。
合用于:
大型公司,且其不同构成某些在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。
3、以关系为中心来设计部门构造。
特别巨大公司或项目之中,如跨国公司。
它是将其她组织设计原则加以综合应用。
缺少明确性和稳定性,实用性较差。
四、公司组织战略与组织构造关系是什么?
有哪些重要组织战略?
关系组织构造功能在于分工和协调,是保证战略实行必要手段。
组织构造服从战略。
当公司发展到一定阶段时,公司因该采用适合组织发展战略,调节组织构造。
组织战略重要有:
增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、各种经营战略。
五、公司组织构造变革征兆、程序有哪些?
公司组织构造变革征兆有:
(1)公司经营业绩下降,例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增长、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。
(2)组织构造自身病症显露,如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增长等。
(3)员工士气低落,不满情绪增长,合理化建议减少,员工旷工率、病假率、离职率增高等。
公司组织变革程序分为三个大环节:
一是组织构造诊断
1、组织构造调查;
2、组织构造分析;
3、组织决策分析;
4、组织关系分析;
二是实行构造变革,涉及1、公司组织构造变革征兆:
公司经营业绩下降、大公司病、员工士气低落。
2、公司组织构造变革方式:
改良式变革(对组织构造进行小修补,较惯用)、爆破式变革(短期内完毕组织构造变革重大乃至主线性变革,要谨慎采用)、筹划式变革(对改革方案通过系统研究,制定全面规划,然后有筹划、分阶段进行实行,如公司组织构造整合等)。
3、排除组织构造变革阻力:
让员工参加、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。
三是公司组织构造评价
六、原有组织构造不协调时体现特点有哪些?
1、各部门间经常浮现冲突。
2、存在过多委员会。
3、高层管理部门屡屡充当下属部门互相间冲突时裁判和调解者。
4、组织构造自身失去了互相协调技能,全靠某个有特殊地位人或权威来协调。
七、公司构造整合过程是什么?
1、拟定目的阶段。
2、规划阶段。
3、互动阶段。
4、控制阶段。
八、保证组织构造变革顺利进行办法和组织构造变革应注意问题是什么?
答:
保证组织构造变革顺利进行,应实现研究并采用如下办法:
1、让员工参加组织变革调查、诊断和筹划,使她们充分结识
变革必要性和变革责任感。
2、大力履行与组织变革相适应人员培训筹划,使员工掌握
新业务知识和技能,适应变革后工作岗位。
3、大胆起用年富力强和具备开拓精神人才,从组织构造方面
减少变革阻力。
组织构造变革中应注意如下问题:
1、组织构造改革方案要通过仔细研究和充分酝酿,避免浮现“心血来潮”“朝令夕改”现象。
2、尽量地先进行试点,再逐渐推广,避免“限期完毕”运动方式。
3、在初步完毕整合之后,还需要建立健全和完善各种规章制度,以及有关配套工作。
九、公司人力资源规划内容、作用和原则有哪些?
内容人力资源规划分为广义和狭义两种。
狭义人力资源规划涉及:
人员配备筹划、人员补充筹划和人员晋升筹划。
广义人力资源规划:
除了上述三个规划外,还涉及:
人员培训开发筹划、员工薪酬勉励筹划、员工绩效管理筹划、其她筹划(劳动组织筹划、员工援助筹划、劳动卫生与安全生产筹划、员工职业生涯筹划等)
人力资源规划作用重要有如下五点:
1、满足公司总体战略发展规定;
2、增进公司人力资源管理开展;
3、协调人力资源管理各项筹划;
4、提高公司人力资源运用效率;
5、使组织和个人发展目的相一致。
人力资源规划制定应遵循如下基本原则:
1、保证人力资源需求原则:
人员规划核心问题是人员供应保障,涉及人员流入分析、流出预测、人力资源供应状况分析、人员流动损益分析。
2、与内外环境相适应原则;
3、与战略目的相适应原则;
4、保持适度流动性原则
十、制定公司人力资源规划基本程序是什么?
狭义人力资源规划核心某些涉及:
人力资源需求预测、人力资源供应预测分析、供需综合平衡。
基本程序有:
1、调查、收集和整顿涉及公司战略决策和经营环境各种信息。
2、调查理解公司既有人力资源状况。
3、采用定性和定量相结合,以定量为主各种科学预测办法对将来人力资源供求进行预测。
4、制定人力资源供求协调平衡总筹划和各项业务筹划。
5、人员规划评价与修正。
十一、人员规划评估目、应注意问题和含义是什么?
人员规划评价目:
要理解人员规划对公司经营影响,对人员规划作出恰当反馈,并测算人员规划给公司带来收益。
要注意问题:
1、规划应当反映组织内部目的或外部目的变化,必要明确有什么部门或人员承担了相应责任。
2、规划应有恰当弹性,予以执行人员一定独立决策权。
3、应当考虑人员规划与其她经营筹划有关性。
人员规划三方面含义:
1、从组织目的与任务出发,规定公司人力资源质量、数量和构造符合其特定生产资料和生产技术条件规定。
2、在实现组织目的同步,也要满足个人利益。
3、保证人力资源与将来组织发展各阶段动态适应。
人力资源预测是人员规划一某些,是人员规划中定量分析最多某些。
十二、人力资源需求预测内容、作用和局限性是什么?
人力资源需求预测内容有:
1、公司人力资源需求预测;
2、公司人力资源存量与增量预测;
3、公司人力资源构造预测:
进行人员构造调节;
4、公司特种人力资源预测:
对公司需要特殊人才资源进行开发和培养。
人力资源需求预测作用是:
具备两方面贡献:
1、对组织方面贡献:
满足组织在生存发展过程中对人力资源需求、提高组织竞争力、是HR部门与其她直线部门进行良好沟通基本。
2、对人力资源管理贡献:
是实行人力资源管理重要根据、有助于调动员工积极性。
局限性是:
1、环境不拟定性;
2、公司内部抵制;
3、预测代价高昂;
4、知识水平限制。
十三、影响人力资源需求预测普通因素有哪些?
共11项:
1、顾客需求变化;
2、生产需求(公司总产值);
3、劳动力成本趋势(工资状况);
4、劳动生产率变化趋势;
5、追加培训需求;
6、每个工种员工移动状况;
7、旷工趋向(或出勤率);
8、政府方针政策;
9、工作小时变化;
10、退休年龄变化;
11、社会安全福利保障。
十四、人力资源需求预测详细程序是什么?
一、准备阶段:
1、构建人力资源需求预测系统;
2、预测环境与影响因素分析,涉及SWOT分析和竞争五要素分析;
3、岗位分析:
公司专门技能人员分类、公司专业技术人员分类、公司经营管理人员分类;
4、资料采集与初步解决。
二、预测阶段:
1、依照工作岗位分析成果拟定职务编制和人员配备;
2、进行人力资源盘点,记录出人员缺编、超编及与否符合职务资格规定;
3、修正并得出记录成果。
4、记录将来人员流失状况。
5、记录将来人力资源需求量;
6、汇总计算现实人力资源需求量、将来人员流失状况和将来人力资源需求量,得出公司整体人力资源需求预测。
三、编制人员需求筹划:
筹划期内员工补充需求量=筹划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+筹划期内自然减员员工总数。
补充需求量涉及两某些:
1、公司各部门实际发展需要而必要增长人员。
2、因年老退休、离休、辞职等因素发生“自然减员”。
十五、人力资源需求预测定性办法和定量办法有哪些?
定性预测办法重要涉及:
经验预测法、描述法和德尔菲法。
1、经验预测法:
运用既有情报和资料,依照关于人员经验,
对公司人员需求加以预测。
分为“自下而上”和“自上而下”。
2、描述法:
通过对公司某时期关于因素变化进行描述或假设,从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。
它不合用于长期预测。
3、德尔菲法又叫专家评估法,普通采用问卷调查方式,听取专家分析评估,并通过多次重复,最后达到一致办法。
普通分为四轮:
1、第一轮:
提出预测目的和规定,拟定专家组,准备关于资料,征求意见。
2、第二轮:
简要扼要地以调查表方式列出预测问题(普通以25个为宜)。
3、第三轮:
修改预测成果,充分考虑关于专家地意见。
4、第四轮:
进行最后预测,在第三轮记录资料地基本上,请专家提出最后意见及根据。
定量办法涉及:
转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模仿法。
定量预测办法使用时所应注意问题:
1、转换比率法和数学模型法精准性有赖于两者之间关系强度、这种关系提炼办法精准性和这种关系在将来继续保持强度。
2、人力资源需求预测定量办法都是以函数关系不变作为前提。
但这经常是不符合实际,因而需要用管理人员主管判断进行修正。
十六、公司人员内部和外部人员供应影响因素有哪些?
1、内部供应普通是人力资源供应重要某些(除新建公司)。
公司人力资源需求满足,应优先考虑内部人力资源供应。
应考虑下述因素:
公司内部人员自然流失(伤残、退休、死亡等)、内部流动(晋升、降职、平调等)、跳槽(辞职、辞退等)。
内部供应预测办法有:
人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。
2、影响公司外部劳动力供应因素有:
(1)地区性因素;
(2)人口政策及人口现状;
(3)劳动力市场发育限度;
(4)社会就业意识和择业心理偏好;
(5)户籍制度严格限度。
3、其重要供应渠道有:
(1)大中专院校应届毕业生
(2)复员专业军人
(3)失业人员、流动人员
(4)其她组织在职人员。
十七、公司人员供应预测环节?
环节有:
1、对公司既有人力资源进行盘点,理解公司员工队伍现状
2、分析公司职务调节政策和历年员工调节数据,记录出员工调节比例。
3、向各部门主管人员理解将来也许浮现人事调节状况。
4、将上述所有数据进行汇总,得出对公司内部人力资源供应量预测。
5、分析影响外部人力资源供应各种因素(重要是地区性因素和全国性因素,得出公司外部人力资源供应预测。
6、将公司内外部人力资源供应预测进行汇总,得出公司人力资源供应预测。
十八、当公司人力资源供不应求和供不不大于求时,公司分别应当怎么做?
1、当公司人力资源供不应求时,公司可以:
(1)将符合条件,而又处在相对富余状态人调往空缺职位。
(2)如果高技术人员浮现短缺,应拟定培训和晋升筹划,在公司内部无法满足规定期,应拟定外部招聘筹划。
(3)依照《劳动法》等关于法规,制定延长工时恰当增长报酬筹划。
(4)提高公司资本技术有机构成,提高工人劳动生产率,形成机器代替人力资源格局。
(5)制定聘任非全日制暂时用工筹划,如返聘或聘任小时工等。
(6)制定聘任全日制暂时用工筹划。
上述6条办法,是解决组织人力资源短缺有效途径,但最有效途径是:
通过科学勉励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源需求。
2、当公司人力资源供不不大于求时,公司可以:
(1)永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低员工;
(2)合并和关闭某些臃肿机构。
(3)勉励提前退休或内退。
(4)加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训筹划
(5)加强培训工作,使员工掌握各种技能,勉励某些员工自谋职业。
(6)减少员工工作时间,随之减少工资水平。
(7)采用由各种员工分担此前只需要一种或少数几种人就可以完毕工作任务。
总之,在制定平衡人力资源供求政策实行中,需要使各部门人力资源在数量、质量、构造、层次等方面达到协调平衡。
十九、公司应当如何对待提高受阻人员?
当公司业务主管年均离职率过高时,公司应当如何做?
对于提高受阻人员应当做好如下工作:
1、进行“一对一”面谈,就关于升迁问题进一步互换意见,勉励她们继续努力和学习,全面提高个人素质。
2、为她们提供更加宽松发展空间,为她们提高更多培训或深造机会。
3、给她们压“重任”,恰当扩大她们工作范畴,让其承担更多更重要责任,或者提高她们薪资级别。
当公司业务主管年均离职率过高时,公司应当:
1、查明公司业务主管离职率高因素,采用必要办法尽快地减少离职率;
2、加大对公司业务员培训力度,使她们尽快地晋升为业务主管;
3、采用各种方式,广开人员补充渠道,吸引更多专业人才弥补业务主管岗位空缺。
第二某些《招聘与配备》
一、员工素质测评基本原理/因素是什么?
(1)个体差别:
人和人之间存在着多方面差别。
(2)工作(职位)差别原理:
不同职位具备差别性,涉及内容和职位差别性。
(3)人岗匹配:
人适其事、事宜其人,依照个体间不同素质和规定,将其安排在各自最适合岗位上。
人岗匹配涉及:
工作规定与员工素质相匹配、工作报酬与员工贡献相匹配、员工之间相匹配、岗位和岗位之间相匹配。
二、员工素质测评重要原则是什么?
(重点,问答或者案例分析)
原则有:
(1)客观测评与主观测评相结合;
(2)定性测评与定量测评相结合;
(3)静态测评与动态测评相结合:
静态测评比较容易看出差距,动态测评有助于指引。
静态测评涉及个性测试、心理测试等、问卷、考试等;
动态测评涉及评价中心、面试、观测评估等。
(4)素质测评与绩效测评相结合;
(5)分项测评与综合测评相结合。
三、员工测评原则体系构成是什么?
1、横向构造:
对员工素质要素进行分解,它涉及:
(1)构造性要素:
静态角度来反映员工素质及其功能行为构成。
涉及身体素质和心理素质。
(2)行为环境要素:
动态角度反映员工素质及其功能行为特性,指员工实际工作体现及所处环境。
其中外部环境重要指工作环境和组织背景。
内部环境指个人所具备素质。
(3)工作绩效要素:
工作成果体现。
例如工作质量、工作量、工作效率、人才培养等。
2、纵向构造:
是对横向构造各项素质层层分解和推向可操作化。
横向测评注重测评素质完备性、明确性和独立性,纵向测评则注重测评要素针对性、表达简洁性和可操作性。
涉及测评内容、测评目的(测评内容代表)、测评指标(即把测评目的变成可操作化)。
三者表达了不同层次。
四、员工测评原则体系类型有哪些?
1、效度参照性原则体系:
依照测评内容与测评目而形成测评原则。
例如考驾照、飞行员选拔。
该原则与工作内容直接有关;
2、常模参照性指标体系:
对测评客体外延比较而形成测评原则体系,而与测评客体自身无关。
重要合用于不能或难以用工作自身实践来检查内容。
例如选拔公务员、选拔管理人才等。
其评价原则不是客观、绝对,而是主观、相对。
五、员工测评方案制定过程有哪些?
(1)拟定被测评对象范畴和测评目;
(2)设计和审查员工素质能力测评指标与参照原则;
(3)编制或修订员工素质能力测评参照原则;
(4)选取合理测评办法。
六、员工测评过程是什么?
(注意如何操作,参看书中案例)
(1)组建招聘团队;
(2)员工初步筛选;
(3)设计测评原则:
拟定各种测评指标。
(4)选取测评工具:
对每个不同指标依照状况选取不同方式,如无领导小组、构造化面试、文献框等。
(5)分析测评成果:
这里计算办法请参照P99页,将是很也许考试地方,并让你对每个员工特点进行总结,只要照实讲述和计算即可。
(6)作出最后决策
(7)发放录取告知
七、在员工测评中,对测评人员规定有哪些?
1、坚持原则,公正不偏;
2、有主见,善于独立思考;
3、有一定测评经验;
4、有一定文化水平;
5、有事业心,不怕得罪人;
6、作风正派,办事公道;
7、理解被测评对象状况。
八、面试基本程序有哪些。
一、面试准备阶段:
制定面试指南、准备面试问题、评估方式拟定、培训面试考官。
二、面试实行阶段:
关系建立阶段(消除紧张)、导入阶段(自由阶段,以开放性问题为主)、核心阶段(行为性问题更多,理解关于核心胜任力事例)、确认阶段、结束阶段。
三、面试总结阶段:
综合面试成果、面试成果反馈、面试成果存档、面试评价阶段
九、面试实行技巧要点。
(9条)
(1)充分准备;
(2)灵活提问;
(3)多听少说;
(4)善于提取要点;
(5)进行阶段性总结;
(6)排除各种干扰;
(7)不要带有个人偏见;
(8)在倾听时注意思考;
(9)注意肢体语言信息.
十、请阐明员工招聘时应注意问题(9条)(重点)
(1)简历并不能代表本人;
(2)工作经历比学历更重要;
(3)不要忽视求职者个性特性;
(4)让应聘者更多地理解组织;
(5)给应聘者更多地体现机会;
(6)注意不忠诚和欠缺诚意面试者;
(7)关注特殊员工;
(8)慎重地做决定;
(9)面试考官要注意自身形象。
十一、行为描述面试内涵及核心要素有哪些?
1、行为描述面试是一种独特构造化面试,它采用问题都是基于核心胜任特性(胜任力)行为性问题。
面试官但愿理解两方面信息:
一是应聘者过去工作经历,以预测她将来发展趋势;
二是理解她对特定行为所采用行为模式。
2、其基本实质是:
(1)用过去行为预测将来行为;
(2)辨认核心性工作规定;
(3)探测行为样本。
3、其基本假设是:
过去行为可以预测将来;
说和做是截然不同事情。
与应聘者说不同,她过去实际行为实例更重要。
在面试中要把握4个核心要素(STAR):
(1)情景(situation):
应聘者经历过特定工作情景或任务;
(2)目的(target):
应聘者在情景中应当达到目的;
(3)行动(action):
应聘者为达到目的所采用行动;
(4)成果(result):
即该行动成果,涉及积极效果和悲观效果。
十二、面试特点和发展趋势是什么?
面试特点有:
(1)以谈话和观测为重要工具。
(2)面试是一种双向沟通过程。
(3)面试具备明确目性。
(4)面试是按照预先设计程序进行。
(5)面试考官与应聘者在面试过程中地位是不平等。
面试发展趋势是:
(1)面试形式丰富多样。
(2)构造化面试成为面试主流。
(3)提问弹性化:
思路可以定好,但展开可以自然放开,先后自然衔接。
(4)面试测评内容不但涉及知识和仪表,还涉及思维能力、反映能力、心理成熟度、求职动机和进取精神。
(5)面试考官专业化。
(6)面试理论和办法不断发展。
十三、面试中常用问题有哪些?
常用问题有:
(1)面试目不明确;
(2)面试原则不详细;
(3)面试缺少系统性;
(4)面试问题设计不合理;
(5)面试考官偏见(第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力)。
十四、无领导小组讨论概念、类型及优缺陷(重点)
1、无领导小组(leaderlessgroupdiscussionLGD)讨论是评价中心重要构成某些,由一定数量一组被评人(6~9人),在规定期间内(约1小时)就给定问题进行讨论,讨论中每个成员处在平等位置,并不指定小组领导者或主持人。
它通过松散群体讨论形式,迅速诱发人们特定行为,并通过对这些行为定性描述、定量分析及人际比较来判断被评价者个性特性。
它被以为是公司招聘、选拔中、高层管理人才最佳办法。
2、无领导讨论类型涉及:
(1)依照主题有无情景性,可以分为无情景性讨论和情景性讨论。
其中无情景讨论,重要是针对一种开放性问题来进行,问题设计上应当有一定难度,或者是两难问题。
(2)依照与否分派角色,可以分为不定角色讨论和指定角色讨论。
作为一项比较先进测评办法,无领导小组讨论具备生动人际关系互动,能在被评价者之间产生互动;
讨论过程真实,易于客观评价;
被评价者难以掩饰自己特点;
测评效率高。
存在问题在于:
题目质量影响测评质量;
对评价者和测评原则规定较高;
应聘者体现易受同组其她成员影响;
被评价者行为依然有伪装也许性。
十五、员工素质测评中常用测评成果误差因素有哪些?
(1)测评指标体系和参照原则不够明确;
(2)晕轮效应:
以点概面,以员工某个方面特点来判断其整体状况。
(3)近因误差:
测评人员对被测对象近期状况记忆清晰,对远期体现比较模糊,容易以近期体现来判断整个时期偏差。
(4)感情效应:
彼此之间关系影响测评成果。
(5)参评人员训练局限性。
十六、简述评价中心技术意义及作用。
评价中心是指从多角度对个体行为进行原则化评估各种办法总称。
它使用各种测评技术,通过多名测评师对个体在特定测评情景中体现出行为作出判断,然后将所有测评师意见进行汇总,从而得出对个体综合评估。
简朴讲,评价中心就是讲受评人置于一系列模仿工作情景中,由专业考核人员对其各项能力进行考察或预测,理解其与否胜任该项工作岗位规定测量和评估办法。
其作用重要有:
1、用于选拔员工,重点在于挑选那些具备胜任岗位所必须能力或素质员工。
2、用于培训诊断,明确员工需要在哪些方面加强,为培训提供参照根据。
3、用于员工技能发展,在培训诊断基本上,改进提高其能力。
评价中心技术重要涉及:
无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。
十七、无领导小组讨论原理及成功要点有哪些?
1、原理有:
流行素质理论”冰山模型“、”洋葱模型“,把人素
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