万科龙湖标杆企业战略Word文件下载.docx

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介入房地产领域，形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，股份制改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。

确定综合商社发展模式

2

1992-2002

确立了城市居民住宅开发为公司的核心业务，B股在深圳证券交易所上市，成为专一的房地产公司。

确定并完成专业化战略调整

3

2003-2006

动用资金36亿，持有80%浙江南都股权，100%上海南都股权，100%镇江润桥股权，100%镇江润中股权和70%苏州南都股权，后期增资配股募集资金人民币41.967亿元，主要用于购买土地，支付土地开发工程款及并购其它公司所需费用

基本完成珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局

4

2007-以后

与大型国企的合作，发展出万科公司管理输出的新发展模式；

签订多家战略合作协议，储备制造业人才，为住宅产业化打下基础

住宅产业化战略试点与实践

2）龙湖发展四阶段

1995-1999

龙湖花园、龙湖花园等

重庆地域房地产公司

2000-2003

龙湖·

北城标志着“龙湖”向商业方向发展；

成立北京龙湖置业有限公司

商业地产战略形成

2004-2006

成立成都龙湖地产发展有限公司，开发了龙湖·

翠微清波、晶蓝半岛；

香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，开发大竹林国际时尚生活中心；

与重庆国际信托投资有限公司合作龙湖·

西城天街资金信托

顺利实现从一家区域性地产企业走向一家全国性地产企业过程中的一个重要阶段性目标

成功进入西安、上海、天津（“北京龙湖”现已更名为“京津龙湖”）；

与ING等基金公司合作；

H股IPO计划中，计划筹资10亿美元，缓解资金需求压力；

着手人才储备

确立了珠江三角洲、长江三角洲、环渤海区域的战略布局，住宅+商业

2.标杆企业利润保护手段：

战略控制指数

注：

★——强☆——较强或正构建中

保护利润强度

指数

战略控制手段

高

10

建立行业标准

☆

9

控制价值链

8

领导地位

★

区域性★

7

良好的客户关系

中

6

品牌

5

3年及以上土地储备

总资产周转率

低

2年土地储备

项目管理能力

10%-20%的成本优势

无

具有平均成本

成本劣势

五.杆标企业核心竞争力

1.共性：

1）人才管理体系完善：

让人才有发展空间，留得住人才，吸引人才

2）政策研究

3）项目管理经验与权责体系融合

4）资本配置手段

5）学习能力与团队建设

6）利用地标，大幅度提升品牌，确立全局或局部商誉

2.个性：

A.万科：

1）国外工业发达国家对比研究

2）可持续可实践的战略研究

3）专一于住宅产业价值链定位，并与多家战略伙伴协作

4）对企业文化、价值观的秉持

B.龙湖：

1）标杆分析与流程研究能力强

2）住宅与商业地产协同发展，擅长构建局部地标项目

3）战略发展目标清晰，较稳，强的进取心

六.标杆企业过去及未来主要成长点

1.万科发展四阶段：

完成专业化战略调整

2.龙湖发展四阶段

西城天街资金信托；

北京市场前期准备

七.杆标企业的两大核心平台（资金及人才）

1.资金平台

1）万科：

Ø

资金结算

1996年，万科公司资金结算中心成立，资金结算中心的成立对于万科公司整合资源、监管资金运作、加强资金筹集能力、提高管理效益起着重要促进作用。

融资能力

万科公司的融资能力相当出色，公司和国内银行之间有良好的关系，并拥有多种融资渠道，包括资本市场融资、信托、境外银行借款、境外资本合作、境外房地产基金等；

完成了由项目到公司，由短线到长线的的融资策略转变，有力支撑了万科战略目标实现的资金要求（到2014年，万科的销售额将由2004年90多亿增长到1000亿）。

2006年7月8日，万科发布公告称，万科与RZP合资成立“万科星地产投资公司”，注册资本1亿美兀，万科与RZP各占50%的股份。

万科与RZP合作打破了以往境外房地产基金与国内房地产企业就具体项目进行股权合作的模式，一改以往单个项目的短线套利模式，转而向长期公司制合作模式转变。

此举标志着海外地产基金对国内房地产市场长期看好，并进入实质性的投资阶段。

RZP与万科的合作历史回顾：

2004年11月，万科集团子公司成都万科房地产有限公司与RZP签订协议，将其持有的成都万科置业95%股权中的40%转让给RZP，以共同开发成都“万科新城”项目。

万科连续发行两期可转债以及信托融资，并与RZP,HI等海外房地产基金合作。

资产负债率控制

60%左右。

相对于国际上的同行，万科公司的资产负债率处于较高水平。

但相对于国内房地产公司，万科公司的资产负债率基本控制在合理的水平，而且还有一定的提升空间。

（我国房地产企业的资产负债率在75%左右，己普遍偏高。

而香港前五大房地产上市公司负债率基本在30%至40%之间。

鉴于中国房地产市场的增长势头和高回报率，国内地产公司相对较高的资产负债率是可以接受的。

）

2）龙湖：

土地抵押获得资金

　从2006年1月起到2007年7月，龙湖地产以及其关联公司先后12次抵押土地。

仅仅在2007年5月，龙湖地产系先后将北部新区高新园大竹林组团标准分区6－7、6－19、6－20号地块、北部新区高新园大竹林组团O标准分区6－12号地块、南岸区弹子石街道求新村等地块抵押给中国农业银行重庆市渝北支行、农业银行龙湖地产支行。

在与香港信和、九龙仓等角逐重庆地王的5天前，龙湖地产将北部新区经开园礼嘉中心区1－－G、H、J号地块、2－A、C附1号地块抵押给招商银行股份有限公司重庆江北支行，而龙湖地产抵押的这块土地为300246平方米，土地级别为商业9级、住宅9级，龙湖地产于2006年10月以32808万元竞得。

除加强银行合作外，龙湖地产积极采取资金信托、境外资本合作、境外房地产基金多种方式缓解资金压力。

2007年，龙湖地产和荷兰ING房地产投资基金联合参与北京市昌平区北七家镇南部组团的土地投标。

2005年12月28日，重庆国际信托投资公司为龙湖地产发行的“龙湖·

西城天街资金信托计划”募集资金3亿元，在此次信托运作中，龙湖地产出让了西城天街项目公司49％的股权。

2004年底，香港置地集团公司与龙湖地产签定了合作协议，双方联姻后的第一个动作是开发大竹林国际时尚生活中心，以40亿元人民币的巨资打造高品质楼盘。

大竹林项目位于重庆北部新区，规划面积约１平方公里，建筑面积120万平方米。

资本市场的上市准备：

龙湖地产可能委任汇丰、瑞银及摩根士丹利为上市保荐人。

IPO拟筹资10亿美元。

龙湖公司正在做私募希望引进更多的战略投资者,但投资机构都变得很谨慎,公司上市工作并不如预期理想,所以被迫暂缓上市进程。

龙湖地产延期上市成为继恒大之后欲赴港上市房企的共同选择。

乐观分析IPO可能在2008年下半年10月份。

2.人力同资源平台

1）高管及地区公司结构

a.万科

每行业基本均有专业管理人才，管理团队以上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。

新近高管多为复合型，有丰富多产业经历，高级人才主要于制造业，以保证住宅产业化战略顺利进行。

人才行业结构

人才学历结构

引进高管多为有丰富经验的复合型人才，为上市做前期准备，同时加强公司规范化管理、科学决策。

近年龙湖引进高管人员清单

部门

职位

姓名

履历

公司战略

集团公共事务

总监

王桐

曾在外交部工作、加入龙湖前曾任联想控股公共关系部副总经理，2007年3月加入

上市前期公共关系事物，北京天津（京津）战略布局前期公共事务

集团财务部

首席财务官（CFO）

林钜昌

曾任香港上市公司华润置地（1109.HK）CFO和美林证券副总裁，2006年7月加入龙湖

上市准备，主要选择保荐人等，瑞银、摩根士丹利及汇丰

集团运营部

运营管理总经理

陈凯

华润集团及华润置地供职，任华润置地上海总经理，2008年加入

加强战略实施

集团战略部（及公司品牌）

总经理

秦力洪

宝洁公司和罗兰贝格国际咨询机构，此前任某大型汽车集团公司营销副总，2008年加入

加强品牌管理，营销资源合理配置

投资发展

顾绯

不详

拓展并鉴别住宅与商业地产新机会

集团人力资源部

首席人力资源官（CHO）

房晟陶

曾任宝洁公司人力资源高级经理，拓晟管理咨询董事总经理，自2005年起任职龙湖集团董事

建立上市高管股权等激励措施

西安公司

陈晋刚

任首创置业旗下北京安华世纪房地产开发有限公司和北京阳光城房地产有限公司总经理，2008年加入

加强新市场开发与管理

2.集团与地区公司的能力结构

1）万科

由强势总部模式向合理授权模式过渡

总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；

地区公司定位于一个执行和操作的机构→运营适度放开

资金由总部统一管理，一线地区公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心→有一定额度支配权

采用矩阵式组织结构来对地区公司进行管理。

地区公司职能部门受地区公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理→关键问题审批在集团。

总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；

而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务地区公司。

2）龙湖

集团角色的定位。

龙湖解决问题的方式：

更多地考虑哪些要集权、哪些要分权。

具体说，在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上一定是高度集权的，而在运营上一定是充分放权的。

关键的原则：

一定要让龙湖的竞争前沿有足够的权限和灵活性，充分接近客户和市场，以为客户提供高品质的服务。

大公司+小组织

企业家精神的职业经理人和操心员工

八.标杆企业的企业文化

1.万科

核心理念：

尊重人

万科公司努力营造这样的文化氛围：

让所有的成员有同舟共济的感觉，将公司的经营成果当成是自己的责任，并且愿意帮助其他员工达成共同目标。

万科公司强调以人为本，认为人才是万科的资本。

并且以为职员提供理想之终身职业为己任，并努力创造公平竞争的环境，员工在公司内部有流动的自由，这些都极大地增强了万科的凝聚力，为万科公司创造了追求创新的进取精神和努力向上的工作环境。

万科团队精神是建立在专业化、规范化和透明度这一企业理念上的。

实施则以合理授权、权限管理体系支撑。

2.龙湖

善待你一生——善待自己；

善待同事；

善待客户；

善待同路人。

二者有很强的相似之处。

九.标标企业的激励机制

1993年10月，万科公司就实施了首期职员股份计划，第一阶段（1993到1995年）发行不超过900万单位的1995年到期的期权。

1995年，万科公司召开第二届特别股东会议，通过了关于修订“职员持股计划”认股权行使价及章程及细则作相应修改的议案。

2001年，万科公司集团人力资源部与国际知名管理咨询机构翰威特公司合作，对公司的薪酬体系进行了全面评估，并根据评估结果对薪酬体系进行了调整，增加了对人才的吸引力。

2004年6月，万科公司发布《薪酬政策2004年A版》。

万科公司实施以平衡记分卡为核心的组织绩效管理。

在每一个管理年度，通过述职会议，对公司高级管理人员进行考核。

2005年，万科公司薪酬与提名委员会成立，负责研究并监督对公司高层管理人员的考核、激励、奖励机制建立及实施。

同年，万科公司实施卓越盈利能力特别奖励政策。

一十.借鉴

1.加强政策，行业周期研究，建立畅通的信息管道。

2.拓展融资渠道，除加强银行合作外，积极采取资金信托（私募）、境外资本合作、境外房地产基金多种方式；

逐渐加强由项目到公司，由短线到长线的融资策略转变，有力支撑房地产复苏期的资金要求。

3.引进项目管理人才，加强进度管理，提高利润率和资产周转率。

4.由房地产价值链客户端开始，加强市场营销，大力提高销售速度；

充分利用已入住客户的关系网络，在建立地标基础上扎实构建东原品牌。

5.完善权限管理体系，并与激励挂钩。

6.科学决策，建立较完备的风险控制体系、运营、投/筹资分析模式。