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每年年初,培训中心按照市场部的需求推测及课程进展部的课程安排,制定全年的培训打算,内容包括课程名称、时刻、费用和名额等。
然后由行政部把这一年的培训打算放在爱立信中国公司Intranet(内联网)上,全公司的每一名职员都能够上网查阅。
爱立信培训中心放在Intranet上的培训打算每月更新一次,更新的要紧内容有:
哪个课程差不多报满,哪
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个课还有席位,又增加哪些新课等,因此爱立信的职员每月都十分关注更新的培训打算,以安排自己的时刻,力争在一年内完成自己的培训打算。
在查阅有关信息后,各分公司及各个部门按照自己的预算及职员培训打算安排全年的培训打算。
在爱立信,每年每个职员和部门经理有1~2次“个人进展打算”谈话,部门经理按照职员的个人进展要求和本部门的情形安排职员的培训打算。
也确实是讲,爱立信职员个人能力的培养,50%的责任在公司,50%的责任在职员自己。
爱立信中国培训中心一旦发出新的培训打算,职员就能够按照与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心在收到报名表之后,行政部按照课程安排,给职员发一份邀请函,其内容包括课程名称、时刻、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内承诺取消课程等,否则即使不上课,也会收取费用。
爱立信培训中心为了保证培训打算高效而顺利进行,还特地作了许多细致的规定。
例如,中心规定理论课人数最少为16人,至多24人,实验操作课人数最少6人,最多8人,如此就能够在防止课程赔本的前提下,尽可能保证教学质量。
另外,为了幸免某一课程因为人少无法开设,培训中心在课程开始前一个月如果发觉有课程报名人数还不够,行政组将在Intranet上公布培训公告,请大伙儿尽快报名,如此作一样都会收到专门好的成效。
培训课程终止后,行政部按照考勤和考试情形,给每个学员发一个爱立信专用证书。
按照规定,出勤率在90%以上才有资格领到证书。
“金字塔”与“圣诞树”
世界快餐之王——麦当劳公司不仅经营艺术十分精湛,在人力资源治理方面也专门有独到之处。
在麦当劳公司有一本人力资源治理手册,将人力资源治理的所有内容都标准化了。
如如何样面试?
如何样聘请?
如何样挖掘一个人的潜力?
等等。
手册的内容表明,麦当劳的聘请面试、对职员的考核、职员结构职员进展系统等均比较独到,但其中专门值得一提的是它的人才进展系统,堪称一绝。
进展包括两个方面:
其一是能力的培养与提升,其二是职位的提升与晋升。
因此人才进展系统也包括两个方面,一个是个人能力进展系统,另一个是个人职位进展系统。
麦当劳的个人能力进展系统跟其他公司既有相似之处,又有专门大的差不。
相似之处在于,麦当劳的个人能力进展系统也同大多数公司一样,要紧靠培训。
麦当劳北京公司总裁赖林胜
先生讲:
“麦当劳北京公司每年都在培训方面有专门大的投入”,他还介绍了详细情形。
第一,麦当劳是强行对职员进行培训,麦当劳在中国有三个培训中心,培训的老师全部差不多上公司里有体会的营运人员;
其次,麦当劳餐厅部经理层以上人员一样要派往国外去学习,在北京的50多家麦当劳里,就有100多人到美国的汉堡大学学习过。
他们不单去美国学习,还去新加坡等地,因为麦当劳认为新加坡的培训做得专门好,“他们的自然资源专门少,要紧靠人力资源开发增强综合国力”。
而且,不论是出国培训依旧平常培训,培训完了以后职员都要给他的上级经理写行动打算,然后由经理来评估,以保证培训成效。
麦当劳期望通过这些措施让职员觉得在麦当劳有进展前途。
不同之处在于,除了培训中的细节,如前面提到的强制培训、行动打算等外,要紧是麦当劳比较注重让职员在实践中学习和提升,即平常的“Learningbydoing(干中学)”。
职员进入麦当劳之初,就会有年长者专门辅导,告诉他工作体会,并带领他从事实际工作,麦当劳的治理人员95%以上要从职员做起,在实践中得到提升和提升,赖林胜先生确实是如此。
尤为专门的是麦当劳的个人职位进展系统。
一样企业的职位设置,高高在上的是公司最高治理层,如老总,或者是董事长、董事、总裁等;
然后是高层经理人员,要紧是全球职能部门总经理、产品部门总经理、地区总经理等;
下面还有中层治理人员;
最下面是宽敞职员,活脱脱一个“金字塔”。
结果是越往上越小,路越窄,许多优秀人才为了争夺一个职位费劲心机,不能成功者多数选择了自起炉灶或另谋高就,专门不利于公司和人才的进一步进展。
麦当劳的职位系统更象一棵“圣诞树”,公司的核心经营治理层就象树根,为众多树干和树枝提供根基,只要职员有能力,就能够上一层成为一个分枝,更杰出者还能够“更上一层楼”,又是一个分枝,甚至可能进展成树干,如此等等,永久有机会。
正因为如此,麦当劳的离职率专门低,成本无形中大大下降了。
麦当劳北京公司总裁赖林胜先生在讲明这一点时讲:
“钞票非万能,如果职员只是为了钞票的话,他改日又可能为了更多的钞票走掉。
这15年来,包括我本人在内,都感受麦当劳是陪我们一起成长的。
因此关于连锁经营来讲,它的结构是专门重要的,生产系统、采购系统重要,人力系统更重要,光有好的人永久都做不成事。
因为只要连锁经营,你的机会就永久存在。
我常跟同事们讲:
每个人面前都有个梯子,不用去想我会可不能被不人压下来。
你爬你的梯子,你争取你的目标。
因此要给每个职员规划一个专门长远的打算来改善现在的情形。
因此,人一定要追求杰出,这是第一。
还有,给每个人平等的机会,不搞裙带关系。
一个企业在进展之初,还要记住爱护你的社会地位。
在进展职员的时候,你不要总是讲:
我发给他工资。
工资不代表什么,人家还有给更高工资的。
你给一千两千,不人也许会更高一些。
没有钞票是万万不能的,但钞票也不是万能的。
因此大伙儿不论选择好的合作伙伴,依旧找好的职员,都要建立一套规范的系统。
这些系统建立好以后,我们的连锁经营才能进展壮大。
“其中人力资源
治理方面的系统确实是“圣诞树”而非“金字塔”般的个人进展系统。
爱立信的浮动工资制
按照这一新工资制度,雇员的工资由标准工资、最低固定工资和最高工资三部分构成。
工资浮动部分按照当地雇员的工作成绩运算,要紧由公司的利润增长率、产品销售情形和所占市场份额的增减决定。
新工资制把公司的全部雇员分为三组。
第一组为300~400名公司要紧负责人,他们的工资在经济效益好时可增长50%,效益差时可减少25%.第二组为1万名中高级雇员,他们的工资在经济效益好时可增长30%,效益差时可减少15%.第三组为大约10万名宽敞的一样雇员,他们的工资在效益好时可增加20%,效益差时减少10%.
以属于第三组的一名一般工人为例,他的月工资即标准工资为2万克郎,可变动情形如下:
如果他的工作成绩属正常,就拿标准工资2万克郎;
如果他的工作成绩比正常情形差,工资就减少10%,拿1.8克郎;
如果他的工作成绩优异,达到最高目标,工资就增长20%,拿2.4万克郎。
当前瑞典有许多公司实行利润分成制度,即公司效益好时,雇员能够拿奖金,奖金额依利润大小而定,但即使企业亏损,雇员的差不多工资也不变,没有被倒扣工资的风险。
爱立信立即实行的浮动工资制度在瑞典大企业中尚属首例,此前只有较小的新创办的信息技术企业实行如此的工资制度。
据悉,这一制度也将同时在爱立信中国公司的所有职员中推行。
对人持久不变的尊重
作为世界上最大的通讯、电子业跨国公司,摩托罗拉最初是以销售产品(如无线对讲系统、蜂窝电话系统)等方式进入中国市场的。
1992年3月,摩托罗拉在天津经济技术开发区投资1.2亿美元,成立摩托罗拉(中国)电子有限公司,拉开了它对华投资的序幕。
其后,摩托罗拉在华业务突飞猛进:
1994年10月和1995年6月,摩托罗拉(中国)电子有限公司上海分公司和广州分公司分不成立;
从1992年起的短短6年间,对华投资已达12亿美元,
营业额达数十亿美元。
摩托罗拉一位高层人士称,摩托罗拉在中国这6年中取得了该公司在其他地区市场需要30年才能取得的成就。
摩托罗拉在中国何以取得如此明显的成就?
摩托罗拉(中国)电子有限公司人力资源总监邝德佳先生从人力资源的角度给出了部分答案。
(一)摩托罗拉最宝贵的资源是人才
“摩托罗拉在中国短短时刻取得庞大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源,也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素”,邝德佳先生讲。
“摩托罗拉是一个向职员提供均等进展机会的公司”,这句话已深深地融入了摩托罗拉文化之中,并成为摩托罗拉人力资源治理方面一条始终不渝的准则。
摩托罗拉亚太区人力资源总监JerryCline先生讲明讲,在摩托罗拉,每个职员都被寄予厚望,把具备不同知识与技能的人才安排到恰当的岗位上,使他们的聪慧才智得到充分发挥。
摩托罗拉的迅速进展归功于它在人力资源治理方面的远见卓识。
1995年3月,摩托罗拉首席执行总裁盖瑞。
吐克访华,在亲眼目睹摩托罗拉在中国3年间蓬勃进展的业绩后,他郑重宣布,将“加速技术人员和治理人才本地化”作为摩托罗拉在中国进展的四大战略方针之一。
为实施这一个有远见的战略决策,摩托罗拉(中国)电子有限公司制定了CAMP强化培训打算,加速了本地化进程。
目前摩托罗拉(中国)电子有限公司中,经理主管层已有100多名由中国人担任,占该治理层人员总数的51%.他们差不多成为摩托罗拉业务进展的中坚力量。
(二)视教育和培训为一项投资
摩托罗拉(中国)电子有限公司在职员培训方面同样不遗余力。
在过去几年间,公司每年都抽派600多名中国职员到美国去参加技术会议、工程师设计会议以及其他一些技术培训。
1995年5月,摩托罗拉大学在北京建立分校,年底又在天津建立第二所分校。
这两所学校专门培训摩托罗拉(中国)电子有限公司的职员。
1998年,公司与清华大学和美国一所州立大学在北京联合开办MBA课程,让公司的优秀职员在中国本土就能获得过去在美国才能享受到的严格培训,这些人通过系统学习,将取得工商治理硕士学位。
(三)对人持久不变的尊重
摩托罗拉大学校长BillWiggemhorn讲过:
“我们把我们当中的每一个人都看作有见解、对组织有建树和对社会有奉献的一分子。
因此,每一个走进摩托罗拉大伙儿庭的人,都会得到应有的礼遇。
”
当你走进摩托罗拉(中国)电子有限公司的每一个分公司和每一座工厂,你会发觉那儿不像大多数国内企业那样记考勤,或像一样外资企业那样打卡。
另外,不管中国职员、外国职员依旧总经理,都在同一个餐厅用餐。
此外,公司还通过公布信息的方式,让职员随时了解公司的有关情形和重大决策,公司每年都要举行的总经理座谈会和“畅所欲言”制度,使公司高层和所有职员保持直截了当沟通,所有这些都确保了摩托罗拉人力资源治理中“对职员持久不变的尊重”这一核心思想落到实处。
在摩托罗拉(中国)有限公司还有如此一项制度:
每个季度,公司的部门经理都要和他手下的职员进行一次诚恳的交谈。
交谈内容围绕以下6个咨询题展开:
(1)您是否拥有一份对摩托罗拉的成功有意义的工作?
(2)您是否了解能使您胜任本职工作的行为,同时具备使工作成功的知识?
(3)您的培训是否差不多确定,并得到适当的安排以提升您的工作技能?
(4)您是否了解您的职业前途,同时它令您鼓舞,确实可行而且正在付诸行动?
(5)过去30天来,您是否都获得有助于改善您的工作绩效或达到您的职业前途的中肯的反馈?
(6)您的个人情形、性不、文化传统是否得到正确的对待而不阻碍您的成功?
这种谈话推心置腹,设身处地,专门受职员欢迎,对公司了解职员的真实方法也专门有关心。
公司既注重企业的进展,也看重职员的个人愿望。
公司尽力为职员制造条件,使其正当要求得到满足,从而让每一位职员获得源源持续的动力。
摩托罗拉不认为工资高才是他们吸引人才的最重要因素。
认为福利和薪金无疑是重要的,但它并不是唯独能使职员感到中意的东西,工资高的公司不一定是最好的公司,工资低的公
司也不一定是最差的公司。
摩托罗拉(中国)电子有限公司取的是“中庸之道”,既不是最高的,也不是最低的。
摩托罗拉的薪金打算重点是把给职员的酬劳纳入职员的整体进展中去考虑。
“我们投资在职员身上的不仅仅是工资、福利和住房打算,而且包括适宜的工作环境和平等的晋升机会,我认为后者才是摩托罗拉的魅力所在”,邝德佳先生如是讲。
因此,薪金也是专门重要的。
摩托罗拉每年为职员调整一次工资,90%以上的职员都会通过调整增加收入,只是幅度不大相同,要凭职员的工作绩效来定。
摩托罗拉公司在薪金分配方面主张使职员真正感到他的所得与他的付出是相匹配的,这种平等待人、公平至上的观念和做法也反映出摩托罗拉对职员劳动的尊重。
“多国部队”当地官兵
ABB(AseaBrownBoveri)是一家国际性大型工程集团公司。
目前,它差不多在全球140多个国家和地区深深扎根,雇员总数超过21万,业务范畴涉及发电、输电、配电、工业自动化、石油自动化和金融服务等领域,1997年全球销售收入为312.65亿美元,居“财宝世界500强”第83位。
ABB能在世界上取得如此庞大的成就,人才本土化是其成功的决定因素之一。
提到IBM或是HP,你会赶忙讲这是美国公司;
提起西门子或奔腾,你赶忙会想到这是德国公司。
而如果被咨询及ABB是哪国公司时,你可能会犹疑不决:
它到底是哪个国家的呢?
不必批判自己的孤陋寡闻,事实上这正是ABB所追求的结果。
ABB本是瑞典阿西亚公司(ASEAAB,现在是ABBAB)与瑞士的布郎。
勃法瑞公司(BBCBrownBoveri,现在是ABBAG)于1987年底合并而成的一家有限公司,正式创立于1988年1月。
两家母公司分不操纵50%的股份,因此能够讲,ABB是一家国家背景淡化的“真正的”跨国公司。
它自产生之日起就被称为欧洲乃至世界经济版图“变化”的代名词。
从1987年上述两家百年老厂的合并,到1998年10月新任总裁林道(Lindahl)收购ElsayBailey公司的全部股票,同时出售Adtranz的全部股份,ABB一直致力于建立以下经营模式:
没有地域中心,没有国界限制,一个具有全球性的和谐中心,同时在经营与服务上,具有深厚地点根基的全球规模的组织。
用ABB中国公司人力资源副总裁、挪威人博思达先生的话讲,ABB“是一个地域轴心和国家属地的企业王国,是一家‘处处无家处处家’的无国界公司。
”也能够讲,ABB是一个立足本地市场,融合全球规模和世界一流技术为一体的“多国部队”。
因此,人才本土化关于ABB来讲比任何公司都有意义,ABB也因此更重视在它的业务进展到的每一个地点,不遗余力地推行人才本土化战略。
也确实是讲,这支“多国部队”的军官
和士兵都尽可能地由当地人担任。
ABB在中国的人才本土化战略差不多取得了主动进展。
ABB有一个十分重要的战略打算,即MLP(ManagerLocalizationPlan)——经理人员本地化打算。
ABB的业务进展到哪里,这一打算就会扩展到哪里,中国也不例外。
ABB于1979年在北京设置第一个办事处,1992年在中国建立第一个合资企业,1994年ABB将中国总部从香港移至北京,1995年在北京注册成立ABB(中国)投资有限公司,负责其在华投资治理业务。
截止1998年底,ABB在中国拥有6000名职员,17家销售代表处,20家合资、独资企业,累计投资额达到6亿美元。
估量在以后三四年内,ABB在中国的累计投资将达到10亿美元。
博思达先生讲:
“短短20年的时刻,ABB能在中国取得如此庞大的进展,我们必须承认如此一个事实,即优秀的中国本土人才在其中作出了庞大奉献。
”中国本土人才担任ABB中国有限公司(包括合资企业)部门经理以上高级职务的人数,差不多从1995年的27人,增加到1998年底的81人,占这一层次高级治理人员总数的一半以上。
3年前,ABB的中国职员为3000多人时,外籍职员有90多人;
而现在,本土职员差不多增加到了6000多人,而外籍职员并未增加,依旧是90多人。
“如果没有优秀本土人才的源源持续加入,我们在中国的业务将会一事无成”,博思达先生讲,“ABB在中国推行人才本土化的成就和它在中国的业务进展一样,令我们自豪不已。
ABB公司称,随着公司在中国业务的扩大,ABB打算将本土职员的人数增加到1万人,而外籍职员的人数则会在现有基础上减少。
作为在中国实施MLP打算的一部分,ABB公司还专门预备了一份高潜能职员的名单,那个名单包含100多人,由人力资源部和各部门经理共同商定。
公司给这些高潜能的职员规定了明确的进展方向,以便在公司的协助下使他们的能力和职务得到更快的提升。
因此,公司认为这也需要这些职员的配合,需要耐心,因为一个人的晋升不可能是专门快的,专门是在一个比较成熟的大公司中。
博思达先生称,中国人才本土化在职位晋升上没有极限,需要的只是时刻和努力。
他举了两个例子来证明。
一个是他自己的例子,他是8年前投身ABB挪威公司的,3年前来到中国,现年61岁(挪威是67岁退休),他的责任是来中国制定和实施ABB的人力资源打算,并把他30多年来从事人力资源治理的体会传授给中国同事,如果他们干得好,就有机会接替他的位置。
另一个例子是ABB泰国公司的,ABB在泰国实施MLP打算差不多9年了,现任ABB泰国有限公司的总经理确实是一个泰国人,ABB在中国实施MLP仅4年时刻,随着这一打算的推行,ABB中国公司将由中国人来经营和治理。
点评
从世界范畴看,人力资源治理差不多不是一个新课题,但关于我国企业却多少有点生疏,对它的认识也专门有限。
人力资源治理包括两个方面、五个环节:
两个方面是指人力资源的开发和人力资源的治理,五个环节是指识人、选人、育人、用人、留人。
其中识人这一环节将在后面详细讨论,选人这一环节差不多在英特尔和微软招才纳贤的案例中有过论述,不再赘述,育人这一环节在西门子的培训中已有介绍,那个地点只是做简单的进一步分析。
本案例集萃中涉及的企业有一个共同点:
除了麦当劳以外,它们在《财宝》杂志的世界500强中都被归在电子电器设备行业,其中ABB、摩托罗拉、爱立信分不位居行业第9、11、15位,在世界500强中分不位列第83、93、159位。
他们的经营环境比较相似,因此将他们各自人力资源治理的长处集合在一块更能讲明人力资源治理的差不多内容。
先讲育人,用更正式一点的表述,应该是进展人才。
企业聘请来的新职员多数情形下得来的只是一个潜在的人才,或者讲是“人才胚子”,要想把他们变成能为企业带来庞大效益的真正人才,还需要进行加工和锻造,这确实是育人。
育人有两方面,一是能力的培养,一是职位的晋升,能力的培养又能够通过两个途径,一个是通过实践锤炼和提升,另一个是培训。
我们从以上几个案例中能够看出,几乎所有的企业都比较重视培训,不管是认识上依旧行动上。
然而,如果我们只是看到世界500强对培训的重视,而没看到他们是如何进行培训的,那就学不到他们的精髓,也看不出中国企业和外企的差距。
实际上,近两年来,中国的培训市场日渐火爆,国企趋之若鹜,自以为得了真传,外企却多作壁上观,这是因为中国的企业人才培训还处于一个较底的层次。
爱立信中国公司培训的组织和治理、麦当劳和摩托罗拉的做法都值得我国企业去学习,其中尤为重要的是培训要有组织、有目的,与公司的业务、制度、文化和中国实情紧密结合。
除了培训之外,世界500强企业对“干中学”也专门看重。
例如,麦当劳的职员要从头做起,各大公司专门少依靠购买专利、技术而多依靠自己研究,要紧也是因为研究过程中的体会和对研究人员的锤炼是一笔庞大的财宝。
而麦当劳个人职位进展系统的成功尽管跟它的经营方式——特许(连锁)经营有专门大关联,但也对中国企业以及外企提出了一个咨询题:
是独居金字塔顶,依旧甘做圣诞树根?
再讲用人。
用人应该包含三层意思:
(1)将人才安排到适合他的岗位上去;
(2)鼓舞和鞭策
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