工程总监工作总结Word下载.docx

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二、本工程获奖情况：

（一）获2005年深圳市主体结构优质工程奖；

（二）获2004年深圳市双文明样板工地奖；

（三）获2005年广东省双文明样板工地奖；

（四）获2008年度中国建设工程鲁班奖；

获美国建筑师协会第54届年度最佳建筑大奖，该奖项是美国建筑行业的最高荣誉，也是迄今为止首次授予国内的住宅项目。

三、红树西岸工程建设过程中的特点、难点：

1、建筑面积达33.4万㎡，住宅共1302套，装修一次到位，智能化程度高，工程量大，合同工期短，施工投入的人员多、工种多、设备多、材料多，组织管理难度大。

2、设后浇带的连体结构大跨度转换层模板及支撑系统施工难度大，本工程各栋均有高空连体结构，其转换层高度1.2m~50.28m，跨度13.6m~15.8m，跨中设800mm宽后浇带，转换层施工完成后上面的12~19层连体结构还须继续施工。

该转换层模板支撑体系比一般高空转换层要求高。

3、劲性钢筋混凝土剪力墙结构施工难度大，各栋连体结构下两侧设劲性钢筋混凝土剪力墙结构（墙厚800mm和1200mm），墙内设箱形、H形钢柱，钢柱现场连接焊缝累计长25120m，构件垂直度的控制、箍筋的安装、混凝土梁与钢柱的连接是施工中的一大难题。

4、钢结构施工难度大：

2#楼D区4A轴钢结构，总高度44.64m，由4根箱形钢柱和箱形斜撑等组成，钢柱截面1400×

800mm，斜撑截面800×

800mm，采用Q345B+Z15钢材制作，钢板70mm厚，加劲板100mm厚，用钢量950T，钢结构植入承台支托12F以上结构荷载，厚钢板焊缝等级为一级，焊缝质量控制及钢结构安装质量控制是施工中的难点。

5、超大地下室防水混凝土结构施工本工程地下室两层，外墙周长达1537.4米，建筑面积86000平方，大面积的地下室底板、外墙、顶板及各区段之间以107条13534.5m长的后浇带防水混凝土施工，质量控制要求严，工期短。

6、种植、蓄水屋面施工±

0.00屋面为种植蓄水屋面，防水面积约4.5万平方。

种植屋面采用防水卷材3mm厚SBS复合防水、防穿刺卷材1mm厚HDPE方案施工，蓄水屋面采用防水卷材3mm厚SBS方案施工，防水层施工面积大、节点变化复杂，确保防水效果是工程施工的又一难点。

7、本工程系统齐全，设备先进，安装调试复杂，管道管线多，统筹布局难度大，技术要求高。

8、本工程采用复合隔声楼面、宽扁梁，冷蓄冰空调及高分子发泡板材空调风、同层排水技术等。

2003年开始施工时，国内成熟经验不多，必须创新探索新的施工工艺。

9、地下室8.6万平方米，C20细石混凝土地坪一次成活，裂逢控制和平整度控制难度大。

四、监理工作开展情况：

1、把握好工程总体管理思路

工程中标后，公司立即组织各专业工程师以及公司专家组，对本工程特点和难点做了认真研讨，结合工程实际情况，明确了管理思路：

紧紧把握住业主对工程定位的要求，按照创鲁班奖的标准，结合红树西岸工程的实际情况，对工程进行总体管控策划。

如，在工程施工招标阶段，监理就向业主提出了项目定位的建议。

其中主要内容之一：

就是要按鲁班奖的标准来建造本工程，本工程业主最终选择的总包单位为江苏华建建设股份有限公司，中海监理也是在深圳具有实力和品牌的公司。

红树西岸工程今天能够取得鲁班奖荣誉，除了各参建单位的努力外，也是与业主对于项目高标准的定位和要求是分不开的。

2、签订好监理合同，监理合同中要明确监理的权利和义务

对于能否管好工程，监理合同的签订非常重要：

我们认为，监理合同中要清晰地明确监理和业主的权利和义务，特别是给予监理的权利一定要按照国家监理规范的要求给足，特别是现场工程款的支付权，依据施工合同对施工单位的奖罚权，现场总体进度控制权，质量安全问题否决权，业主一定要对监理充分授权，并写进监理合同中，同时也要在施工合同中明确监理的这些权利。

目前有些业主在签订的监理合同中，只给予监理质量安全监督权，使监理不能从源头上对施工单位进行有效制约，很难管好现场。

3、在施工准备阶段协助业主做好项目总体工作策划

项目管理高标准整体推进，主要由三个方面决定：

第一，资源的投入（业主）；

第二、工程总体策划（业主、监理、总包）；

第三、执行力（各参建单位管理人员）。

在工程开工前做好工程的总体策划是实现建设目标的关键，监理作为工程总体策划的参与者和协调者应担负起重要的作用。

在施工准备阶段，我们组织公司相关各专业人员积极地参与到工程总体策划中，协助业主编制工程进度节点计划，材料设备招标计划，总分包进场计划、设计出图计划、组织各专业工程师编制工程监理规划、监理细则。

特别是总包确定以后，督促总包根据鲁班奖质量目标编制施工组织设计，精心策划提高思想认识，编制了《创鲁班奖策划书》并组织各专业工程师进行审核，狠抓施工质量、强调过程控制、注重跟踪服务等。

在公司统一的《质量验收标准》基础上，监理部与总包项目部一起学习、吸收了先进的地方标准，针对本工程制定了《项目质量验收标准》，其中有46项标准超过国家标准。

4、建立以监理为主导的的现场管理协调机制

建立本工程以监理为主导的整个现场的管理协调机制，编制制定对业主、设计、监理、总包单位、分包单位、材料供应单位有约束力的《现场工程会议制度》，《文件信息流转制度》、《安全文明施工管理制度》、《质量管理制度》、《材料进场制度》、《工程验收制度》、《现场奖罚制度》和《成品保护制度》等，编制参建管理人员名单及联系方式，完成参建单位各专业人员架构对架构的对接。

并在第一次工地例会上给各个单位进行交底。

5、以人为本，分阶段合理设置组织架构，搞好团队建设

该项目监理部在组建过程中，公司和总监均把人员配备作为重点来抓，一个项目能否达到预定的监理目标，关键是监理机构设置是否合理，监理人员专业设置是否齐全，人员数量及素质是否能满足工作需要，人员责任心是否到位。

因此根据上述目标，总监选择了一个“老、中、青”三结合，专业配套齐全的监理队伍。

该监理部的组成，不但有年龄结构合理，具有较丰富的经验，较强的组织能力的总监和总监代表搭配，而且有理论和实践经验均较丰富的注册结构工程师及其他专业的工程师、造价工程师组成的中间力量；

还有年轻、充满朝气的、散发活力的监理员组成的操作层。

红树西岸工程各阶段监理组织架构见下图：

施工准备阶段

土方阶段：

基础、主体施工阶段：

精装修施工阶段：

要注意根据项目进度进展情况，组织项目员工学习，每周一次，干什么学什么，干到哪里学到哪里。

特别是新技术的应用方面，更是认真组织学习，经常请公司的专家组或技术负责人，公司其他项目的总监，专业工程师，业主方面的顾问，设计院的专家等讲课，收到了较好的效果。

工作之余，还要组织员工进行文体活动，丰富了员工的业余文化生活。

6、狠抓工作管理主动权

根据现场的实际情况除了平时各栋楼的旁站、巡视、平行检查以及各种验收等日常管理以外，又制定了由我们监理牵头的现场管理技术交流制度，具体安排如下：

每周一上午9：

00时，由监理土建和安装负责人组织业主、各施工单位进行质量大检查也叫互检，通过各栋楼互相检查，使各栋楼相互交流学习，取长补短，消除系统性质量通病，统一质量验收标准。

隔周二上午9：

00时进行安全文明施工大检查，

每周四上午9：

00进行技术小组活动。

该活动是因为售楼的需要，户型、建筑做法不断调改，设计变更多、技术难点多等问题而专门进行的专项的检查。

目的是督促各栋楼按图施工并解决遇到的技术难点等问题。

技术小组活动是由工地现场的实际情况决定的。

上述活动的开展，对于整合参建单位资源，提高工地整体工作效率起到了重要的作用。

7、加强创优质量控制，在监理工作中总结出了质量控制“六大关”的管理思路：

（1）、施工队伍选择；

（2）、图纸质量；

（3）、施工方案的优劣；

（4）、原材料控制；

（5）、工序的过程控制；

（6）、验收的把关。

监理只要严格按照这六个方面的工作去落实就能够把好质量关。

在施工准备阶段就协助业主按照鲁班奖的定位和要求做好施工队伍的招标工作，优选品牌公司进入参建单位的队伍，并组织了各参建单位进行了图纸会审，按照鲁班奖的要求编制监理规划和细则，严格按照鲁班奖的要求督促总包单位编制了施工组织设计，组织专家进行了审核。

9、加强原材料控制，杜绝假冒伪劣材料进入现场：

该工程规模大定位高精装修交楼，各种材料用量多。

为确保优质材料用与工程，监理组织有关单位召开会议，专门讨论材料供应问题，监理单位专门编制了《红树西岸现场管理制度》，对材料采购、进场、堆放、保管、使用都进行了详细的规定，并相应制订了奖罚措施。

10、加强工序质量控制，确保工程创优

工序控制的关键是真正做到过程控制。

工序控制的同时也是检验施工队伍、图纸质量、施工方案、原材料质量好坏的关键环节。

过程控制对于监理工程师来说核心是考验工程师的责任心、耐心以及吃苦耐劳精神，因为工序过程控制就是要看住每一道道施工工序从开头到结尾的一个个连续施工过程，重要部位还需要旁站，需要监理工程师极大地忍耐力。

所以总监不光要要求别人做好过程控制，更重要的是要身先士卒。

记得当时是2003年夏天，地下室施工的时候，天气特别热，骄阳似火，红树西岸工地位于海边填海区，场地无遮拦，地下室底板浇注混凝土，需要监理工程师每天在太阳下旁站。

深圳的夏天对每一名监理工程师都是考验，因为是露天工作，而且旁站时间长，需要连续施工，很多工程师有畏难情绪，有想把旁站变抽检的想法，那样则会降低工作标准。

作为总监，就应该带头旁站，一个多月来每天都顶着毒辣的太阳工作。

监理工程师看到总监都去旁站，也都主动的坚持站在太阳下了。

一份耕耘一份收获，底板混凝土浇注完成后，通过验收合格了。

正因为总监“要求别人做到，自己首先做到”的表率作用，激发了团队的士气，得到了业主的赞誉。

同时严把质量、安全关，工程施工期间，每道工序始终处于受控状态。

中海监理高水平的服务质量，技术型的服务能力得到业主的充分肯定，也使施工企业华建公司敬畏有加。

另外我们还总结出了关键工序控制过程中的关键工人持证上岗制度。

控制实物与控制合格工人相结合的办法，即关键工序人员要进行考核。

11、实行样板先行制度，可以起到事半功倍的效果

本工程严格推行样板先行制度，取得了较好的效果。

12、工程进入装修阶段要协调好业主、总包、分包之间的关系，也要协调好甲方分包、材料供应商等之间的关系

工程进入装修阶段总监的协调能力一定要强。

我们在这个阶段总结出的工作思路是，在确保质量的前提下，是以进度控制为主线，以各参建单位为协调对象，以进度控制节点为目标进行协调管理。

首先要做好整个现场的总体进度计划安排，包括各分包图纸完成时间、各分包主要材料设备招标完成时间，以及总分包人员、材料、设备进场计划、各个分区施工流水进度计划、分包进场时间等；

第二、要合理确定监理组织架构，做好监理内部分工。

按施工分区设置相应的监理组长，并建立内部信息沟通机制，以便于总监及时了解处理各个施工分区出现的问题；

第三、要专门安排成立进度控制小组，每天对各个作业面的完成情况进行核查，发现问题及时召集进度协调会议，要能够充分的预见到影响进度的因素；

第四、每一个分包进场，都要进行详细的交底，内容有：

《监理配合要求》、《质量要求交底》、《安全文明施工交底》、《现场管理奖罚细则交底》、《成品保护制度》以及《总分包配合协议》等；

第五、狠抓总包，督促并监督总包全面落实现场管理制度，通过总包抓分包管理，督促总包与分包签订施工配合协议、场地移交办法、成品保护协议、水电使用协议、施工电梯使用协议、总分包奖罚办法等。

第六、协助业主做好合同管理。

在合同中对施工各方要有详尽的约束条款，特别是各施工交界面的界定及要求等。

合同是协调现场协调管理的关键和基础；

最后要重视监督现场总平面管理。

疏通好场区道路，落实好各施工单位的材料堆放仓储区域，落实好水平运输、垂直运输、施工流水节拍并做好成品保护，安排专人督促检查实施情况，保证现场进度推进有条不紊的高效运行。

13我们在装修阶段还总结出了现场痕迹管理办法

利用公司统一配备的印刷有中海标志的蓝色工具包（里面装有尺、笔、小铁锤等常用工具），要求监理工程师在去现场检查时随时将发现的问题画到墙上，特别是进入装修阶段后，采取这种方式可以提高解决问题的效率，等于将监理工程师通知单直接发到了现场，施工单位整改时也比较方便发现问题所在。

14、不可忽视的细节

信息收集工作是总监实施控制的基础，也是总监监理决策的依据。

从事建设监理无时无刻不在与信息打交道。

抓监理信息，总监要从信息收集、整理、处理、存储、传递等环节上多下工夫。

在内部明确信息收集渠道，多方面了解、收集各方面信息。

信息收集主要包括“业主方面信息、施工方面信息、内部信息、天气信息、政府信息等”，在信息收集上应注意“早收集、多收集、收集准”等特点，为信息消化工作的开展提供基础。

在信息消化上主要通过内部会议、生产例会、专题例会、单独沟通、书面沟通等手段做到及时解决。

五、红树西岸工程结束后总监工作的几点体会

众所周知总监理工程师对于监理部是否能代表公司按照监理合同顺利履行好监理任务起关键作用，因此笔者在实际工作中对于如何做好总监工作有以下几点体会：

1、总监理工程师代表公司组建或新到一个项目，首先必须以人为本，把人搞活，知人善任，能够调动工程师的积极性。

总监要做到这一点，在处理原则问题上首先想到公司利益，在分配处理个人利益方面首先想到一线工程师，只有公司利益和一线工程师的利益得到保障和落实后，总监的利益才能得到保障。

要充分了解项目工程师的品行、能力、个性、爱好、阅历、缺点等，知其能干什麽，不能干什麽，用其所长，避其所短，尊重并真正关心他们，给他们向上发展的空间。

不要动不动就训斥、压制他们，使自己高高在上，不可一世，脱离集体。

身教胜于言教，总监必须坚持“守法、诚信、科学、公正”的执业准则，率先垂范以身作则树立榜样。

2、安排工程师工作任务一定要制度化。

尽量减少临时性的任务，健全监理工程师的岗位责任制，做到监理班子内部专业配套、人员齐全、分工明确、各尽其职，加强监理班子团结协作、步调一致、相互配合、互相支持的氛围。

3、工作上要有大局观，前瞻性。

凡事以大局为重，能预见、处理和平衡出现的问题，清楚处理问题的程序。

4、对所监理工程的特点、难点、重点和监理关键控制点要有充分的认识和了解，尤其监理控制措施和对策必须做到心中有数，以便在实施监理的各个阶段有计划的督促监理工程师贯彻落实。

5、总监必须常驻现场，不能搞遥控指挥。

要深入现场了解真实情况，做好监理工程师工作质量的定期巡检，发现问题要及时督促监理工程师处理，同时经常检查项目所有监理人员的工作，有权力、有责任纠正他们工作中的错误。

6、重点做好各方面的协调管理工作，协调管理施工单位要宽严结合，刚柔并济。

一味的严、硬和一味的宽、软，都不能管好现场。

做事一定不可偏激，要明白充分取得业主的信任，是管好现场的关键。

协调管理业主、设计单位、总包单位和分包单位一定要根据国家的法律法规并结合现场的实际情况，采取实事求是、因地制宜的工作方法进行监理。

切不可生搬硬套、极端教条，要树立服务意识，监帮结合才是我们正确的工作思路。

总之，合格的总监能够“以人为本、实事求是、因地制宜”，只有这样才能出色的完成监理任务。