一个项目的完整融资过程Word文档下载推荐.docx

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比别人慢上市，搞不好连产品都不用做了。

　　所以，这是创业要处理的第一个茅盾，处理底线问题，要这样做，还是不这样做。

我的建议是，创业凡事要灵活应变，但做人的基本操守一定要坚持，其他有关这条线，画到那里，就要你自己去判断了。

　　另外重要的一件事情是保持和前公司的良好关系。

一个人如果能在离职后保持和前公司的良好关系，都代表这个人待人处世的成熟度不错。

你要创立公司，也请保持这种精神，人的一生很短的，随着时间建立的人脉，千万不要轻易丢弃，因为难保那一天不要靠他们，前公司的人也许会想一样的事。

　　在商言商，只要伤害不要太过份，一般还是会尽量和气生财的。

如果真的被前公司告，当然很不好，但也不是世界末日。

两家公司告来告去，最后还合并的例子最近应该不陌生，重点是如果彼此有对方需要的东西，又没有伤害到最深，各为其主，别人敬重你是个汉子，仇人变亲家也不是不可能。

这种事情和天下大势合久必分，分久必合的道理也差不多。

　　所有你做过的坏事，最后都会回到你身上。

这不是宗教，但是现世报的事情我看多了。

如果你觉得违反竞业、向前公司员工挖角、有人还整组挖走、带枪投靠、偷拿公司东西出来类似的事情没什么，那我保证，有一天，你的员工、或你的伙伴、你的朋友，在你或公司走下坡的时候，对你干一样的事，请不要怪他们背叛，他们只是有样学样。

　　然后，最重要的是选择合伙人。

找合伙人是创业的第一个难关，因为合伙是处理人的问题，日后在你创业的路途上，请记着人的问题永远是最麻烦的。

在创业公司里，初期的管理团队和董事会，应该就是合伙人，所以这关是最早要过的。

　　一定要合伙吗？

不一定。

如果你的父母或是亲友是做生意的，如果你问他们这个问题，十个有八个会说千万不要合伙，并且可以举出一个一个的实例，包含也许他们自己本身的痛苦经验，或是新闻媒体说的，某某人做生意被合伙人骗，拿他名字去借钱作保，最后搞得欠一屁股债，还有没有能力翻身的人，一辈子就此沦落了。

　　实际上，做生意，开店，开公司，办医院，建房屋，最后合伙人吵翻，不只朋友做不成，变成仇人对簿公堂也不会少的。

吵架追根究底都是为了钱，因为赔钱会吵，赚钱吵更大，人毕竟活在俗世中，能不被金钱诱惑，不为自身利益，终究是极少数的人。

而朋友变仇人，是在创业过程中，最痛苦的部分，远比金钱的损失感受大。

也有看过朋友开公司，被合伙人搞到吃不下也睡不着，还怕对方找黑道，合伙变成连朋友也做不成了，真得令人难过，是创业痛苦的根源之一。

其实没人说一个人不能开公司，所以，合伙不是一定的，美国有的公司可以整个董事会，ceo，secretary通通是同一个人。

所以没人创业说一定要合伙，找不到合伙人也不是不创业的理由。

创业，你可以选择不合伙，好像人可以选择不结婚，没什么大不了的。

但创业是打架，打群架赢的机会总是比自己一个人单打独斗高。

　　最重要的是，创业路途艰难，也很寂寞，遇到问题，有朋友可以讨论或是互相加油打气，是会有帮助的。

合伙也是把饼做大的方法，如果合伙人同心协力，互补不足，其实是会有1+1大于2的效果。

　　同样的，刚创业合伙时一定是快快乐乐的，但是，困难出现后，一次两次的，大家还能互相体谅，一起合作应对。

但是次数更多后，困难大到能影响生活，挑战人性极限后，只有信任的朋友不会背叛彼此。

　　因为我知道，他不会叛我；

他也知道，我不会叛他。

其实，困难相对的是大成功，赚大钱，也只有信任的朋友才不会忘了彼此的努力。

因为，我知道，他不会忘了我；

他也知道，我不会忘了他。

　　现在有的人，找不到合伙人，就到网上去寻觅，或是到什么创业party去认识其他创业热血志士，志同道合就一起创业吧。

同志们，人的事情有这么简单吗？

创业合伙很可能会像结婚一样，是一辈子的事，只靠一些热血谈心，就可以找到这个人吗？

这样做也许真得有些人运气好碰到好人，不过大部分的人，日后也只能把这段故事，当做负面的成长教材了。

　　没有合伙人，根本没什么，不要勉强，更不要为了合伙而合伙。

合伙在某方面来说，也像几个好朋友一起出去玩，刚开始玩得好开心，不过一旦遇到挑战人性弱点的时候，通常都会乐极生悲，扫兴收场。

我认识的几个自行创业的朋友，包含我自己本身经验，都在合伙人这关上，摔了一交。

轻则友谊破损，重则反目成仇。

最后都是令人不愉快的。

更糟糕的是，合伙人一般有公司股权，撕破脸也不能一走了之，还要处理股权问题，真的很讨厌。

　　其实几乎所有合伙问题都和金钱相关，我想如果可能的话，你应该不会想和亲朋好友有金钱的往来吧，就是不想让友情或亲情，被可能的金钱问题所破坏。

但是要合伙创业，不谈钱是不可能的。

又不想破坏友谊，就请试着事前避免发生问题开始吧。

　　1、不要和没有共事过的人合伙

　　尽量和曾经合作、共事、或一起生活一段时间的同学或朋友合伙。

朋友没有一起工作过，是没有办法知道彼此对工作的态度的。

创业是很严肃的，那些不适合创业的朋友们，就维持这种朋友关系吧。

而社交上的朋友，新认识的朋友，朋友的朋友，也不是不行一起创业，但是就要像买卖契约一样，权利义务，条文清楚订定，白纸黑字，比较不会有未来的问题。

且随着合伙人年纪和他的社会经验，条文内容需成正比。

　　2、不要和有能力，但是品德有瑕疵的人合伙

　　人的品格最重要，其次才是才能。

一般人都认为，创业团队成员能力和专长上可以互补是很重要的，但其实这只是在创业初期有利，长期并不见的有用，主要是因为专长技能可以经由学习而克服。

但是如果品性不佳，学历再好，能力再强，也不能合作。

这点一定要非常坚持。

因为金钱的诱惑，品格低下的人一定不能抗拒的。

　　3、不要自己和合伙人都想做头。

　　公司不是民主的，尤其小公司，只能有一个人做头。

如果stevejobs不是头，stevewozniak不只看技术，也要做头，今日可能会有两个apple。

人的个性，其实是很难改的。

公司不是民主的，总要有一个人做头，其他合伙人要能配合才会好。

　　4、不要勉强，一定要两情相悦。

　　合伙也有一点像结婚，婚前觉得对方一点点的小毛病，可以忍耐，可能还觉得可爱，然而婚后变成大问题。

后悔要离婚，但是小孩一起生了，房子一起买的，怎么处理?

合伙前如果有疑虑，一定要试着沟通，然后解决。

千万不要顾面子，只有用人不疑的信任，却没有疑人不用的怀疑态度。

只想着对方的优点，忽略自己在乎的问题，一厢情愿。

后面一旦遇到挫折，所有问题都会爆发。

　　5、不要有太多人。

　　三个人最多了。

最好两人就好。

合伙人太多的创业公司通常都是下列二点：

　　1）分不清创业者和投资者心态的不同。

有些人其实只是想投资，低价入场，脚踏数条船，假装要一起打拼，但借故拖延加入时间，甚至还留在原公司上班，实际上他是在观望。

除非这个人目前的工作是创业公司的不可或缺的成功因素，否则请他全心全意加入团队一起打拼；

　　2）分不清创业者和第一号员工的差别。

有些人不适合创业，但是他是一个好员工。

员工一样可以有股票，但不适合成为核心团队，董事会成员。

如果在第一天就不能适才适用，公司未来发展必然会受到限制。

　　未来谁也说不准，做生意最怕的就是被朋友出卖，合伙也是一样。

两个人的团队只要确保两个人之间的互相信任关系即可，就是在最坏状况下，我知道你不会背叛我，我也一定不会背叛你的。

　　如果有三个人，就要确保a和b，b和c，c和a这三个关系都要稳固；

如果有四个人，就要确保六个关系都要稳固；

如果创业团队有五个人，就有十个人之间的关系要维护，有十个可能变数，如果五个人里还有小团体，关系会有变化，变数还会更多，请问这要如何确保那一天不出状况？

　　如果你目前帮人打工，一定碰到过或将会碰到这个状况，明明你的学历能力都比较好，但老板还是挑了一个各方面都不如你的人，只是在公司时间远远多于你的人升职。

　　有时候还真窝心，但你有没有想过，这件事情其实和能力没有关系，上面的人信不信任你比较重要。

当你变成ceo以后，就会了解，一个不会背叛你的笨蛋，比一个能力很强但可能会倒打你一耙的部下，让人安心多了。

　　6、不要思考，相信直觉。

　　人脑会自动以过往的经验为基础，用比电脑快无数倍的方式，在第一时间给你一个通常自己也说不清楚的感觉，虽然当下无法立刻验证，而且也常常出错，但是感觉不对，一定要去发掘为什么。

夜深人静时，问问自己，也许答案就在眼前，只是愿不愿面对而已。

我自己就有深刻经验，我曾拒绝一个朋友加入我们的创业团队，具体原因当下我也说不上来，就是觉得不对。

　　之后我们公司其他人执意要他加入，我也就答应了。

后来果然此人是第一个放弃，而且制造了公司初期的许多问题的麻烦人物。

现在看起来，当时这些直觉，其实是和此人以往偶然的互动以及他的行为的综合判断结果。

我不能坚持的原因就是没有诚实面对自己的直觉。

　　问问你自己的内心，你的合伙人，或是你将来可能的合伙人，有没有让你感受到这种强烈的相赖感，如果没有，千万不要合伙。

没有一段时间来磨，也不要相信这种互信感。

如果你有感受到这种信赖感，那我还要问你，你认识他多久时间了？

　　虽然说每一个人建立互信的标准不一样，但是人的事情，还是要靠时间来磨，短暂的时间里，人会假装和隐藏，你也会因兴奋忘了一些判断力，或是不能共患难，或是不能共享乐，或是根本想骗你，说不准的。

但是时钟是一个最棒的照妖镜，时间一久，真实的面貌会出现，信任感才会慢慢建立起来，二年、四年不长，五年、十年也有可能。

四年的大学同学，五年的同事，十年的好朋友，都是你合伙的候选人。

　　7、其他注意点

　　创业团队不能兼职，这点不能妥协。

　　正直人品比什么能力或名校更重要。

　　不要和投资人合伙，尤其是早期风投。

　　处理股票和钱的事，要事前规划好，建立一个符合人性的制度，否则股票发出去后，是收不回来的。

　　做中间人协调，浪费时间，对创业也没帮助。

早点把话说清楚，问　　题能解决就解决，不能解决就断，不要犹豫。

　　不公平是表面原因，钱才是真格的。

　　合伙人不等于免费员工，股权比钱贵多了。

　　不要因为你自己觉得有不足，就认为合伙人可以帮忙，解决问题的态度最重要。

　　能力和技术补强都不是合伙的原因，好的员工可能比合伙人更有用。

有互信，个性上的互补，才是好合伙人。

　　不知道你看完会不会想说，那么不要合伙，自己干吧。

很可惜的是，根据历史数据，个人创业的失败率比多人一起高多了。

有伙伴的讨论，也是避免决策错误的重要方式。

而且创业一开始，如果就选择闪躲问题，不积极面对，也不是正确的做法。

合伙的陷阱是处理人的问题，人的问题很复杂，不过这也是我们增长智慧的所在。

　　下面是正题，关于融资。

对于创业公司而言，资本是一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题，除非公司都是用创业者自己的钱，否则向投资人要钱，没有超强的团队，爆发的市场，明日之星的产品，要到钱不容易；

可是没有投资来的钱，要如何去找到超强团队，爆发市场的扩展，开发明日之星的产品呢?

　　其实这也没什么，所有创业公司都是一样的，有人就有办法在这种奇怪的鸡生蛋蛋生鸡逻辑里，找到一条生存并且成功的方法。

我的建议是以小搏大，用最少的资源，做出第一个产品，放到市场上去测试，不行，再试几次，一直做到成为止，不这样子可能会融资无望的。

如果获得了一个初步的成功，再去做增资，然后再去做更大的成功，再做更大的增资，一直把公司做到上市或被收购为止，正向循环，才可以建立一个真正可以长久的企业。

　　以小搏大，打一场大胜战，才会有知名度，才会变成一个“人才”，才有人投资。

所有投资人都一样，都是想用最少的钱，最低的风险，获得最大的投资回报roi。

创业者，要和投资人要钱，除了有商业计划书的说明基本功外，就是要充份满足投资人的这种心态，才有机会完成融资。

创业公司如果已经有一个获得初步成绩的产品，这会降低投资的不确定风险，增加roi的想像空间，也许贵一点，也会是ok的。

　　对创业者最好的例子就是制造出投资人比你还急的状况，让投资人来找你，当然这是很难的，但也许当你的公司在快速成长、或是一天到晚上新闻媒体的时候，也许就是这一个时刻，投资人会比你还积极想要这个案子，完成融资也会是指日可待了。

我的经验是，越早和投资人接触越好，但是除了朋友亲人以外，大部分都会观望，没人会真正出手。

就算出手了，term必然很不好，创业团队未必能接受。

不过如果你让他们闻到血味，情势马上会变的不一样。

　　投资人有好多种，如果是vc，要了解的是，风投不是有钱人，他们是资金管理人，他们比创业者更需要钱，要向有钱人、大公司、或政府融资。

工程师创业者靠技术做出产品赚钱，vc靠精准眼光和投资经验，用钱来赚钱，某种角度来看，vc也是在创业。

　　他们比你更需要表现，常常vc被他们的投资人要求的，是每年二到三成的获利率，对专门投资高风险新事业的vc来说，是需要非常努力去到达的。

所以请不要怪他们吸血，试图去满足他们的需求，变成你事业成功的伙伴。

这个话题已经是老生常谈了。

　　对创业公司来说，这里还有一个左右两难的问题，前面说过，在市场里太早出头非常不好，可能会被大公司追杀；

但不出头，没有知名度，除了先期少量的天使资金外，投资人是不会投你的。

如何让在同一市场里的大公司，不感到你的威胁，出手消灭你。

　　最好是你还太小了，不值得发动专利战；

或是市场区隔明显不同，让他们无感受你的存在，也可以的。

中间的平衡点，就要靠你的智慧来处理了。

不过在这里要提醒你，如果你的市场里是充满黑白大佬，那就千万不要出头，宁可不要大规模融资，花少量钱直到获利为止，否则一定会死的很难看。

　　那么，你到底需要多少钱来创业？

这是一个无解的问题。

因为对作app的公司来说，一百万可能都太多了，对做传统硬件的公司，一亿可能还不够。

有一个方法，你可以参考。

请先把时钟调到两年后，那时候公司要做到什么产品，业绩多少，市场占有率多少，需要多少研发人员，多少员工，才能到达你的目标。

　　然后再倒推回来，用最省钱的方法，最少的人力，两年要花多少钱，这也许就是你的启动资金。

什么叫省钱，你个人二年内可不可以不去旅游，不上餐厅，不买新衣服，不买新手机，不看电影，不坐出租车，不买任何东西?

公司可不可以不买新设备，只买二手的；

不买新电脑，用借或租的；

不租写字楼，租公寓；

不装电话，用ip电话；

不开冷气开电风扇；

请人吃饭吃牛肉面；

创业团队不领薪水，不发年终奖金；

外包找熟人打对折。

可以吗?

　　还有一种更极端的，也许只适用于web或app公司，就是也许你和你的朋友就在你的书房里上班，不去做公司登记，只做网站登记，电脑用自己的，网络用学校的，专心用半年时间把产品服务上线后再说，这样也许连几十万都不用就可以开始了，如果产品不错再来做融资也不迟。

总之就是越省越好。

　　如果你融资顺利，一开始就融到了够数年用的资金，那恭喜你，至少你创业前几年只要专注于产品和市场开发，省着用就可以了。

除非公司之后不用再作增资了，每一次增资，你的股票就要被稀释一次，几次后，即你的占比一定是越来越低的。

有些创业者团队风光上市或被收购，虽然了结了心愿还了人情，但其实心中并不爽快，因为自己股份只剩一点点，没有赚到什么。

　　那么如果可以的话，你可以会选择独资，把自己占比极大化，或除了父母亲友的钱，不要任何外部资金帮忙。

我觉得有些web或app的公司，真得可以试着这样做，做出东西，又红又有人用才是王道，连bp也不要写了，不要被一些所谓早期投资人占尽便宜而不自知。

　　不过，对正常的创业而言，独资意味着自己有足够多的积蓄，在这种状况下，其实投资房地产、土地，可能回收更好一点。

要有实力独资的，肯定不会还在读这篇东西。

就算真正有实力独资，一般也会找一些人一起来分摊风险，所以，这关逃不了，基本上100%独资不太可能。

　　那要如何才能又能借助外力资源，又能将自己的股份最大化呢?

重点就在于时机。

具体做法来说，就是所谓的阶梯式增资。

　　一般公司融资来源，大概不出以下数种:

　　自己的存款资金（personalsavings）

　　亲朋好友（friends&

family）

　　种子、天使、早期资金（seed,angel,earlyfunding）

　　风投资金（venturecapitalfunding）

　　公司投资（corporatefunding）

　　银行（bank）

　　我们可以把公司增资的阶段，分成以下数个时期:

　　种子资金期（seedfinancing）:

这段通常主要是由自己和其他创业伙伴的存款来出资，大家股票权利都一样，只有出资比例股数不同的差别。

你在这时期要完成至少第一版产品上线，可以验证这个项目是有机会成功的方向。

这个时期不能太长，三个月到半年最多了。

以上面的二年2000万的案例来看，半年就是500万，就算三人均分一人也要快200万，对学生或上班族还是很多的。

为什么要这个阶段呢，因为没别人出资，股票可以占到100%。

　　创始资金期（startupfinancing）:

这段通常要朋友父母和亲人（friends&

family，简称ff）来帮助你完成增资，亲友最挺你了，通常细节都不看，所以不管美式还是台式股票设计，请不要溢价发行，而且要把ff看成是天使投资人，除了提供营运计划书外，还要明确告知风险及股票不能轻易脱手的买卖限制。

　　这个时期就算ff不够，真得要找天使投资人或早期投资人，也最好是没有特殊条件的，要同意什么反稀释（anti-dilution），清算优先（liquidationpreference），或保证未来可购买股数及价格的权利的vc，统统很有礼貌的拒绝，到下个阶段再去找他们。

　　这个很重要，不要把这个时候的股权复杂化。

话说回来，几乎所有团队都和vc签了这些条款，为什么？

因为互联网是屌丝的行业，开始都没有钱……

　　这个时期是公司真正的从婴儿不要夭折长成到小孩的关键期，你在这个时期至少要完成产品开发，成功上市，而且最好是能一炮而红，产品大卖，或会员大量成长。

没有赚钱没有关系，让公司看起来蒸蒸日上，似乎快要一飞冲天的感觉，就算过关了。

　　这个时期从半年到一年半都有可能，以两年2000万的案例来看，半年就是500万，一年半是1500万，假设是一年半，ff占股75%，founders占25%。

如果你觉得founders占太少，也可以在这里再加码投啊，反正没溢价。

另外你一样可以多做30%免成本的技术股来奖励管理团队，况且ff是自己人，友善的股票还是100%。

　　扩张性增资期（expansionfinancing）:

这段就要真正的投资人来投了，风投vc，公司投资部门（corporatefunding），银行投资部门都是你的用户，只有他们有实力可以帮助你的公司从小孩成长到大人。

不是只有资金，他们的资源，人脉，也是这个阶段的重要养份。

不过，这毕竟是大钱，我们要将心比心，各为其主，将本求利，勾心斗角，在所难免。

　　关于vc阶段的问题可以写一本书，不多谈了。

　　这段时期要多长，没人说的准，可能一次增资不够，要做第二轮、第三轮甚至更多，直到公司成长到损益两平，自给自足，到可以上市（ipo）或被并购为止。

这个时期，如果要的钱多，股权占比就会大幅缩水，加上有些初始员工甚至创业团队会离职，股权结构一定会有大规模的变化。

最佳的状况是，在最后一次ipo前的增资，管理团队可以占股20-30%，让团队有努力经营的动力。

　　整个过程清楚了，现在才真正轮到商业计划书（BusinessPlan，简称BP）的问题。

这是一份描述你的项目，市场，团队和作法的计划书，主要是用来向投资人介绍你的公司，而获取他们投资的介绍性文件。

以前，因为投资人过份注重商业计划书，导致有传言一说，看bp的厚度可以看出创业者的用功和诚意。

不过现在的投资人一般都不会采用了。

甚至因为太多bp太落落长，许多vc干脆要创业者在申请时套入他们的范本，不看创业者辛苦写出的bp。

　　撰写商业计划书是否重要?

有人说很重要一定要写，有人嗤之以鼻认为不值一写。

我个人认为，商业计划书的产出过程，比计划书本身更重要。

创业者经由写bp的过程，一次一次的审视产品、市场，借由财务的预测来评估商业模式的健全度，其实是一个很棒的经历，因为是写给别人看的，也会比较完整的来说明自己的idea。

　　另外，从推销的角度来看写商业计划书这件事，除了自己要看有关计划执行的部分，bp主要是写给投资人看的，投资人看了以后要干么?

当然是希望他们拿钱出来投资你的公司。

所以你也可以把bp当成是一个推销工具。

所以bp和广告文宣性质也很类似。

不过有时物极必反，内容太多或太少，都不好。

　　没有人规定bp要用什么格式来呈现，通常是文件word+powerpoint，如果你要用视频也可以，不过视频不能搜索，无法讲完所有重点，所以只能做介绍或附加说明，不能取代文件。

很多人都会建议先完成word档，再将精华节录变成ppt。

这又是所谓的专家自己在办公室里想出来的方法，完全不能执行。

　　你要知道现在的投资人可精了，几乎完全不可能看完一次你的bp就决定投资了，如果有这种情形，我觉得这项投资必是因为其他原因，了解后也许连bp都免了。

正常计划书都需要经过数回合讨论，修改。

你同时又可能和多组风投接触，每组的需求不同，己经要维持多个版本了，