12369采购与供应的组织环境精简版Word文档格式.docx
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需要时进行采购,库存成本最小化
通过长期供应商采购(伙伴型关系)
一次性采购(交易型关系)
由采购与供应链职能部门完成,复杂的
由最终用户自己完成,简单的
成本包含在组织的“销售产品成本”中
包含在组织的“管理费用”或间接成本中
7、参与初级市场的四组参与者是:
生产商、采购商、贸易商、投机商
生产商:
对他们的产品保证按一个好的价格出售有兴趣。
采购商:
保障他们业务中要使用的商品的买入价格。
贸易商:
使市场买卖可以运转的人,在转买和转卖的贸易中争取佣金。
投机商:
通过专业知识预估价格走势,从而获得不菲的利润,推动市场的流动性,介绍与引进大量的买家与卖家。
8、MRO供应品:
将原材料与部件转化为最终产品所必需的所有的物品与服务。
9、“按订单采购”和“按预测采购”分别是什么:
按订单采购是一种非库存采购策略,仅仅采购那些为完成收到的客户订单所需要的物料.
按预测采购是库存采购策略,预测或估计客户对产成品的需求以及运营对供应品的需求,并以此为基础制定关于库存数量与时间的计划。
10、例举资本采购的显著特征。
1)在资本货物的总拥有成本中,基础采购价格或租赁价格只是其中的一个要素,有时并不是最重要的要素;
2)资本资产的货币价值比较高3)资本采购的谈判通常更加广泛、复杂与深入,需要团队协作和有效的协调与管理4)一般不会重复进行5)资本设备技术性复杂6)从资本货物采购中获得的收益常常难以评估。
11、资本货物租赁还是购买的优缺点:
租赁还是购买?
直接采购的优点
直接采购的缺点
1、与租赁相比,总成本更低。
1、初始支出很高并占用资金:
影响现金流,产生资金的机会成本(若将采购资金用于其他目的可能获得额外回报)
2、用户对资产的使用可以全权控制
2、用户承担所有的成本与维护、操作与弃置的风险
3、资产在使用的末期可能有再销售的残值
3、技术过时的风险(特别在快速变化的环境中):
价值损失,升级需要支出
4、资本免税额可以不纳税,可能有政府资助
4、如果设备只短期使用(如用于某个特别的项目),则比较浪费
租赁的优点
租赁的缺点
没有初始投资,不占用资本
承诺长期支付租金:
在经济衰退时期会带来困难
防止技术过时:
容易升级与置换
用户不能完全控制资产:
缺乏所有权的灵活性
事先已经知道并认可成本
总成本可能比采购还高
基本没有复杂的税收与折旧计算
大型组织可以通过以自己财务能力采购来获得更好的条件
规避通胀,由于付款是按“现款”条款支付
合同条款可能对出租人有利(如对资产的使用设定限制条件,对风险/成本的责任)
12、服务的显著特征:
1)无形性(或在采购术语中,缺乏“可检验性”)、2)不可分离性、3)非均匀性或变动性、4)易腐性(或在采购术语中,是指“不易储存性”)、5)所有权(在采购术语中,是指“合同中的不确定性”)
13、外包的优缺点:
优点
缺点
支持组织的合理化与缩减规模:
降低人员、空间和设施的成本
与服务内部供应相比,外包的服务成本(包括承包商的利润率)以及合同签订与管理的成本可能更高
可以将管理人员、员工和其他资源集中投向组织的核心活动和核心能力(那些显著的、增值的和难于模仿的能力,由此给组织带来竞争优势)
难以确保服务质量/一致性和企业社会责任(环境与就业政策):
监控的困难与成本(特别是在国外)
可以利用承包商的专业知识、技术和资源:
对于非核心活动而言,创造比组织自己能够达到的更多的价值
有可能在服务领域失去组织内部的专业技能、知识、联系网络或技术,而这些在未来有可能还是需要的(例如,如果希望重新将该服务变回组织内部提供)
可以利用规模经济,因为承包商可以为很多客户提供服务
有可能对绩效和风险失去控制(例如对于声誉)
增加竞争性的绩效激励措施,而这对于内部服务提供者不太适用
扩大了与客户或最终用户的距离,因为增加了一个中间服务提供商:
可能会削弱与外部客户或内部客户的沟通与关系
有被不合格的或绩效不佳的供应商关系“拴住”的风险:
文化或道德方面的不兼容性;
关系管理的困难;
承包商不求进取;
等等。
存在对保密数据和知识产权失去控制的风险
14、用帕累托分析对库存物品进行分类的意义:
帕累托分析也叫ABC分析,由意大利经济学家帕累托提出:
“任何要素序列中,从要素数量而言占少数的几个要素(20%)总是占据从成果而言的大部分成果(80%)。
”它是对任务或焦点领域之间进行优先排序的常用方法。
在采购背景下,帕累托法则可以解释为80%的采购支出花在了仅仅占20%的供应商身上。
他的意义如下1)A类物品,价值量高,其库存必须最小化,但因为使用量大,所以供应的连续性非常重要;
2)B类物品,需要定期进行库存检查与补货,根据需求预测进行订购,实施适度水平的控制;
3)C类物品,数量大,但使用价值低,花在这类物品上的采购与管理控制工作应当最少,一般持有比较高的安全库存,以便使交易成本最小化。
第二章采购与供应中的增值
1、波特价值链定义:
一个组织的竞争优势归根结底来自它对客户产生的价值,即组织创作价值(生产或提供它需要花费多少),客户购买价值(客户愿意为它支付多少)。
2、波特的价值链模型
波特的价值链模型的关键点:
a)价值链中的每个活动都提供输入,这些输入在价格之后构成对输出的增值;
b)价值链中的各种活动是相互依赖的,每个要素会影响另一个要素的成本有效性,形成“链接”。
c)沿供应链增值的最重要的方面之一是消除“浪费”,即非增值的活动与过程。
3、采购可以通过下列途径为增值作出贡献:
✧选择与管理供应商,提高输入的质量,改进输出的质量;
✧有效地管理采购活动,降低交易成本;
✧有效地进行采购谈判与管理,降低输入成本;
✧有效地与用户部门沟通,改进采购规格,以更低成本满足商业需求;
✧有效地管理库存,使库存的获取成本和持有成本最小化;
✧与关键供应链伙伴协作,消除“浪费”,这种方法有时称“精益”供应
4、采购的“五个合适”
质量获得具有满意质量且符合用途的货物。
数量获得足够数量的货物以满足需求和保持服务水平,同时将持有的过多库存最小化。
地点使货物运送到适当的交货点,以适当的包装和运输确保货物以良好状态安全到达。
时间保证在合适的时间交付货物以满足需求,但又不至于过早从而产生不必要的库存。
价格以一个合理的、公平的、有竞争力的和可支付得起的价格,保证以上各项。
5、“五个合适”(质量、数量、地点、时间、价格)权衡的例子:
✧如果达不到合适的质量,不可能取得合适的数量(因为有些物品会被拒收或废弃)、合适的时间(因为检验和返工将导致延迟)或合适的价格(因为低劣的质量不能体现资金价值,并且会产生成本)。
✧高质量货物意外着供应商需要在更长的时间进行说明、生产和检验(以便质量管理),如果不在“合适的时间”得到货物,高质量就失去了意义。
✧合适的数量与合适的时间是高度相互依赖的。
✧合适的价格与其他几个“合适”之间常常存在权衡。
低频次、大批量的订单(享受批量折扣),高频次,小批量的订单可能成本更高(因为有额外的交易和运输成本),故数量/时间因素也需要兼顾考虑价格因素。
✧任何一方面的缺失都会对其他几个方面和采购整体绩效产生影响。
6、“合适的价格”对于采购者(采购价格)和供应商(销售价格)分别是什么意思?
对于采购者而言,支付“合适的价格”(合适的采购价格)应当是:
1.一个采购者能够付得起的价格;
2.一个对于所购买的整体收益而言看起来公平合理的、或体现资金价值的价格;
3.一个使采购者比其竞争者具有成本或质量优势、在其所处市场上能够更有效竞争;
4.一个反映优良采购实践的价格。
对于供应商或销售商而言,应当收取的“合适的价格”(合适的销售价格)应当是:
•一个“市场能够承受的”价格;
•一个能够使该销售商在与其他供应商竞争中赢得生意的价格;
•一个让销售商至少能够抵消成本、最好能够获取健康利润以便生存与发展的价格。
7、采购者价格决策中的因素
•采购组织在市场和关系中的相对议价势力
•市场中供应商的数量以及替代产品的可能性
•采购类型
•竞争者支付的价格
•价格中包含的总体收益
•采购者能够支付的价格。
•基于价格与成本分析,“合理的”价格是多少
•从采购方和供应商的观点来看什么是“公平的”(合乎道德的和可持续的)价格。
8、一项资本资产的总拥有成本除了基本的采购价格之外,还包括:
购置前成本,购置成本,运行成本,维护保养成本,停机成本,寿命到期的成本。
9、质量的八个通用维度:
性能、特色、可靠性、耐用性、一致性、可维护性、审美性、感知质量。
10、符合用途的含义:
具有满意质量的货物,能够使用且状态良好(只要是合理的期望),并且没有“微小缺陷”,符合常用用途的货物或采购者向销售商提出的特殊用途需求。
11、质量控制与质量保证的区别:
质量控制,产品缺陷的检查与纠正系统
质量保证,预防缺陷的系统
一种被动式的响应方法,是消除缺陷
更为主动的和综合的方法,是质量融合
对工作的输入输出,建立规格、标准和公差范围
将质量测量指标与控制融入:
产品设计
通常“抽样”检查,部分使用100%检验
融入材料规格与合同的制定
识别有缺陷的或不符合规格的产品
融入供应商的评估、选择、批准与认证
对没有通过检验的产品进行报废或返工处理
与供应商的沟通,反馈机制和质量记录
必须对大量产品进行检验,占用大量资源
供应商的培训与开发
会出现缺陷产品可能逃过检验
为了保持所要求的绩效水平,对员工和供应商开展教育、培训、激励与管理
其主旨是在识别和排除缺陷,产生了成本浪费
检验活动在每阶段重复进行,放大了效率低下和浪费
所有这些通常是在检验、抽样、检测和其他质量控制技术之外。
12、区分“推式”和“拉式”库存控制系统:
“推式”库存管理系统,旨在建立一个经常性的系统,用以监控库存水平、计划及时的库存补货以满足预计的需求(在合适的时间以合适的数量),同时在总体上持有尽可能少的库存。
库存监控主要有两种方法:
定期检查系统和固定订货量系统。
“拉式”库存管理系统,是根据实际需求(以客户订单的形式)安排货物的生产。
当生产需要某些物品时,采购方才向供应商下达订单。
因为需求一般是确定的,因此库存水平比较低,甚至没有库存(在准时制JIT供应中)。
13、保证按时交货,采购人员应当:
确保前置期是否切实可行;
选择有良好交货记录和能力的供应商;
将准时交货作为评估供应商绩效的关键指标;
向供应商发出准确的和符合实际的交货日程;
在可能的情况下提前发出需求计划;
对交货有疑问应当跟催(或催促)订单。
14、进货送货决策中的主要考虑因素:
1)正确的送货地点2)送货的时间3)运输中的各种风险4)总配送成本5)运输的环境影响6)需要监控、跟踪或“催促”送货。
15、对采购进一步补充的一些“合适”1)合适的采购(即合适的需求)2)“合适的供应商”(或供应链)3)合适的关系4)合适的过程。
16、定义资金价值和可持续采购:
资金价值为“全生命成本与满足客户要求所需要的质量之间的最优化组合”。
可持续采购是组织以各种方式满足其对货物、服务、工程和公共事业需求的过程,即获得全生命周期的资金价值,不仅对本组织而且对社会和整个经济有利,同时对环境损害最小.
第三章采购与供应链管理
1、例举对有关物流的活动进行协调的好处:
1)将物料流有关的成本隔离出来,可以找到出现的成本问题,并采取相应的补救措施;
2)可以消除“浪费”而降低成本;
3)改善跨职能的合作与协调4)可以协调各个相互冲突的目标;
5)更易于引进世界级制造技术。
2、Syson和Baily指出的供应链一体化的不同阶段:
Syson随着采购的演变,采购焦点在变化
Baily
事务性的(交易性)集中于内部绩效和效率
相互独立,在指导原则内运作
商务性的,和供应商关系是对抗性的
相互依赖,与其他部门相互配合
战略性的(主动的)对竞争优势作出的有效贡献
业务整合,进行系统性的集成
链条一体化,客户服务和管理信息
3、供应链的定义:
1)包含以下有关的所有组织与活动:
从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化,以及相关的信息流动,物料盒信息在供应链中上下双向流动。
2)包括从输入阶段(原材料)、转化阶段(在制品)到输出阶段(产成品),物料的组织与转化所涉及的全部。
3)是“众多组织所形成的网络,这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动,以便产生价值,这些价值以产品和服务的形式交付到最终客户手中。
4、供应链对采购角色和运作的意义:
1)协调整个供应链中的活动,以达到通向客户的最高效率的价值流2)发展与供应商的适当关系,以确保保持这些连接3)有效地构建供应链,以保持对其活动的控制,而同时使所费、花费的精力与成本最小化4)选择、评估和发展供应商,以提高他们进行供应链管理的有效性5)与供应链成员通力协作,以便为了所有成员的利益,保证供应链整体的增值、成本与质量改进。
5、将供应链看作一个网络的意义:
1)是一个更为战略性的模型,适用于以创新的视角分析供应链关系、发掘协同作用、改进绩效。
2)提供了拓宽协作范围的可能性,从而为各方带来利益,并且可能改变供应关系中的力量平衡。
3)它认识到“扩展企业”和虚拟组织的潜力,通过集体的资源和网络贡献者的绩效,扩展企业的战略能力。
4)它认识到“扩展企业”可能出现重叠,这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险。
6、对于原始设备制造商(OEM)的采购员而言,供应链分层的意义:
1)减少了需要管理的商业关系。
2)为了降低商业和声誉风险,采购人员仍然需要“深入”供应链的各个层级,监控政策、系统和绩效,以确保供应链得到了很好的管理。
3)采购人员有更多的时间专注于更为战略性的问题与贡献。
4)与专业的一级供应商共享信息和协作,可以实施更多的、更好的供应链改进与创新。
5)一级供应商可能具有知识、技术和资源,用于更加有效地协调供应链活动。
7、供应商基础优化是什么意思?
1)控制采购成本:
大的供应商基础通常意味着小订单更多、交易成本与管理成本更高,而将较大的订单给予更少的几个供应商,则可以确保批量折扣和其他节约2)专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系,挖掘由此带来的增值潜力。
3)排除那些不能满足(或不再满足)企业要求的供应商,或者那些不常用的供应商,从而避免浪费。
4)确保有足够的经过批准的供应商,以防止出现供应失败、短缺或其他供应风险,从而保持供应的安全性。
8、供应链管理的定义包含:
1)为了以更低的整体供应链成本提供优良的客户价值,对与供应商和客户的上游及下游关系进行的管理2)通过合作性的组织关系、有效的商业过程和高水平的信息共享,对供应链组织与活动进行的整合与管理,其目的是建立高绩效的价值系统,为成员组织提供可持续的竞争优势。
3)对于整个供应链中关系和一体化商业过程的管理…SCM概念的应有需要供应链中的各个连接节点通过权衡供应链的总体效率与竞争力,计划与协调他们的流程与关系。
9、供应链管理的潜在好处:
1)降低成本,途径是消除整个供应链中无价值的活动并实施成本削减方案。
2)提高对客户要求的响应性,有望带来更高的客户忠诚度和销售收入。
3)可以利用互补的资源与能力4)提高产品与服务质量5)改善供应链沟通,反过来有利用于更有效地进行计划与协调、减少库存,也有有益于创新和灵活性。
6)分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需要进行生产,降低库存,也是一种准时制供应。
7)产品开发和交货的前置期更短,意味着可以根据客户需求变化的提供新的和改进的产品,称为敏捷供应8)更好的沟通可以提高透明度。
第四章采购与供应链管理中的利益相关者
1、区分内部利益相关者与外部利益相关者:
1)内部利益相关者是组织的成员,在本组织内工作的董事、经理和雇员。
包括:
高级管理层、采购经理、组织中与采购或供应链职能在工作和目标方面有交叉的其他职能部门或业务单元的经理和员工。
2)外部利益相关者或二级利益相关者与组织没有直接的合同或商业关系,但在组织的活动中有利益关系或受其影响。
政府与监督机构、专业团体和工会、各种利益和压力团体,当地社区。
2、一个组织如何从关注可持续性和环境问题中获得好处:
1)可持续性问题:
保护世界有限的自然资源,支持小型的和当地的供应商,通过投资和就业支持当地社区。
2)环境问题:
指定绿色材料,控制污染,管理废物;
避免环境破坏和野生动物栖息地的损失,支持回收利用,碳排放量最小化。
3)合乎道义的交易、商业关系与发展:
保证产品的安全性和质量以保护消费者,改善员工的工作条件和社会条件,避免滥用采购方的势力强压供应商的价格,坚持合乎道德的雇佣关系,支持供应链多样化。
3、门德娄(Mendelow)的势力/利益矩阵
势力
低
A
最小努力
B
保持告知
高
C
保持满意
D
关键角色
低利益
4、利益相关者地位分析
•伙伴(Partners):
那些支持该变革促进者的人。
•同盟(Allies):
那些如果给予鼓励就会支持该变革促进者的人。
•旅伴(Fellowtravellers):
被动的支持者,只是承诺遵守变革议程而不是对变革促进者本人承诺。
•同事(Bedfellows):
支持变革议程的人,但他们不知道或不信任该变革促进者。
•骑墙者(Fencesitters):
对于支持与否态度不明确的人。
•炮筒子(Loosecannons):
对于与自己没有直接利害关系的变革议程可能投支持票也可能投反对票的人。
•反对者(Opponents):
反对该变革议程、但不反对该变革促进者本人的人。
•对手(Adversaries):
既反对该变革议程、又反对该变革促进者本人的人。
•沉默者(Thevoiceless):
那些受到该变革议程影响、却缺乏拥护者或没有影响决策的能力的“沉默的”利益相关者
5、利益相关者管理中涉及的活动:
6、对利益相关者的管理要做到1)充分考虑他们的利益和反应;
2)针对那些影响他们的事项,与他们进行有效的沟通;
3)利用各种有影响力的(且有帮助的)群体的利益、支持和承诺;
4)对那些可能引起有影响力群体的抵制或反对的潜在问题领域进行管理。
7、为什么利益相关者很重要?
•他们会寻求对组织产生影响。
•商业组织在“社会责任”方面承受来自公众和法规的很大压力
•组织本身越来越遵循(并公开宣称)职业道德和企业社会责任框架
第五章采购过程
1、一般采购周期(procurementcycle)
2、采购过程的各阶段
A、合同授予前阶段(Precontractaward):
1)制定采购计划2)制定合同3)市场调查研究4)评估和选择供应商5)接收和评估报价6)合同授予
B、合同授予后阶段(Postcontractaward)1)催货2)付款3)合同与供应商管理4)资产管理5)合同后的经验教训总结
3、供应商关系的类型1)现场购买(Spotbuying)2)常规交易(Regulartrading)3)固定合同(Fixedcontracts)或“按需分批发货采购”合同(call-offcontracts)、框架协议或总括订单(blanketordering)4)单一供应源(Singlesourcing)5)战略联盟(Strategicalliance)6)合作伙伴关系(Partnership)
4、为什么需要结构化的采购过程(好处)?
1)这样可以保证所有需要执行的任务得到了执行2)可以保证过程中协作各方之间有充分的协调3)有助于保持过程和结果的一贯性4)可以防止冲突和次优行为5)可以提高效率6)这有助于实施良好的治理和管理控制7)有助于与相关标准、法律和法规保持一致8)可以将良好实践进行归档和分享,以支持持续改进和发展9)可以帮助进行有意义的过程分析、问题解决和改进10)帮助对采购人员、系统、技术和其他资源的系统化开发11)过程和程序的结构化可以支持将一些采购任务转移给非采购专业人员
5、采购实施最佳实践的途径1)最佳实践分享2)申请质量奖3)对标
6、请购单一般包括下列项目:
1)所需产品或服务的描述2)所需要的数量3)交货或供应日期4)内部部门代码或预算代码5)请购提出者的名字、签名及日期。
7、规格(specification)定义为:
对于产品或服务的供应中所要满足的需求的一份说明。
包含:
1)定义需求2)清晰地与供应商沟通需求3)使相关的风险和成本最小化4)提供一种评价所供应货物或服务的质量或符合性的方法5)帮助实现标准化和一致性
8、一致性规格的几种形式1)工程图、设计图或蓝图(技术或设计规格)2)化学式或原料“配方”(成分规格)3)如果市场上销售的产品能够满足采购方的标准,可以使用品牌名称或型号名称或代号作为规格4)产品样品5)符合公认标准的规格
9、的性能规格包括的内容1)在规定的公差内,所要达到的功能、性能或能力2)影响性能的一些关键过程输入,包括可用的公共设施;
3)实现这些功能所处的运行环境和条件;
4)要求产品与过程中其他要素如何连接;
5)要求的质量水平;
6)要求的安全水平和控制;
7)要求的环境性能水平和控制;
8)用于测量是否达到期望功能的标准指标和方法。
10、采购职能部门的贡献1)关于供应市场的知识2)在制定规格之前与供应商联络3)利用采购的商务知识4)利用采购在法务方面的知识5)利用采购在品种减少、价值分析、成本降低等方面的专业技能
11、合同
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