股改实操白皮书Word格式.docx

股改实操白皮书Word格式.docx

《股改实操白皮书Word格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《股改实操白皮书Word格式.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

五、防止同业竞争

改制过程中，为了防止控股股东与改制的公司在同类产品和同等服务上产生竞争，必须明确产品是否构成同业竞争，必须在产品的功能（产品的功能上加以区别，逐步缩小市场范围）、销售范围（产品的销售范围加以区别，公司与控股股东尽可能不抢占同一个市场）和时间上加以限制，以防止公司利益受到严重损害。

同类产品竞争或同等服务。

为了防止同业竞争，企业改制时应当在资产重组的过程中要注意资产的完整性，将产、供、销都装进去。

最好控股股东做出承诺，将来不实施同业竞争的行为。

或者将产生同业竞争的资产收购，重新装入改制公司，如果资产的质量不好，则转让出去，采取这样的措施的目的就是消灭同业竞争。

六、资产重组

在资产重组的过程中，要合理处置闲置资产和非闲置资产。

对于闲置资产，要剔除；

对于非闲置资产，要实施资产效益良好运用，使资产真正达到最佳状态。

重组方式

1、资产整体重组

资产要进行整体重组，不做任何分离，即要减少非经营性资产的比例，一般不大于公司净资产的10%；

富余、离退休人员较少；

资产的盈利质量比较好；

重组后，还要做到外来的股东对整体重组没有异议。

以资产实施整体重组的形式对企业实施改制，具有重组方便，改制迅速的优点，但是由于原有利益格局没有变化，这种改制往往难以转换经营机制。

2、实施主辅分离

重组时把优良资产分离出来组成新公司，原企业实行控股，将不良资产留在原企业。

实施主辅分离有利于主业资产的相对优化，并强化了吸引外来股东的能力；

原企业对外的利益格局也未发生变化。

不过这种改制，对外债权债务关系并没有发生改变，按照最新司法解释，这不能改变原企业与以优质财产分立成立新公司后，分立公司与原企业对债务连带责任的承担，这是优良资产没有真正独立出来的结果，而且辅业资产仍依靠优良资产养活。

3、分立分离

将资产分离成两块，主、辅，形成两个独立的法人，没有控股关系，没有资产纽带关系。

这种模式使得主业资产真正独立，真正激活，而且吸引外来股东投资的能力得到真正强化。

但是由于重组打破了原有的对外、对内格局，因此改制难度大。

有些辅业资产是主业资产的配套资产，在主业资产不能社会化时，有一定难度。

加之分立导致的债权债务关系的连带责任，往往也不能改变。

企业实施资产重组时，应当拟定重组方案，包括：

（1）原企业改制前的基本经营状况列表（各年度总资产、负债、资产效益状况、净资产利润率等）；

（2）基本原则的思路；

（3）改制的企业资产、经营状况；

（4）发起人的基本情况（发起人的投资额、投入的资产性质等）；

（5）实施股本设计，其中注意折股率的选择，对于大型企业、传统型行业企业要选小，对于中小企业、高科技企业要选大；

（6）列表股权结构（股东名称、股权数、股权比例、股权性质发起人：

对于国有法人股发起人、社会法人股发起人、自然人股发起人、外资股发起人、社团法人股、总股本合计）；

（7）股票发行价格的折算（每股的净资产、每股的市盈率倍数）；

（8）相关问题的说明（资产重组的模式及基本原则、剥离资产处置的办法、债务重组的基本方法、关联交易的处置办法、富余、离退人员的安置、知识产权及专利技术的处置、土地使用权的处置、其他相关的问题）；

（9）组织机构设计（框架：

股东会、董事会、监事会、经理层、职能科室、生产主体的最佳结构为子—分公司—孙公司，法人结构：

股东人数、董事会人数及相应机构、监事会及职能、经理层及职能、管理科室及职责）；

（10）中介机构的聘请（聘请哪些中机构、各中介机构应做的工作）；

（11）重组的时间、进度、工作安排。

七、辅业资产

改制的基本思路

1、确定主业的主导产品及其与主导产品相关的资产范围。

确定主业资产，辅业资产亦确定。

2、剥离辅业资产

第一，把企业集团分成两大类：

主业资产法人单位、辅业资产法人单位。

第二，把主业资产法人单位分成：

无需现在改制的主业法人单位；

需进一步改制的主业法人单位。

第三，把需进一步改制的主业法人单位分成：

需改制成规范的主业法人单位；

剥离部分的辅业资产法人单位。

第四，把主业法人单位剥离出来的部分辅业资产单位加辅业资产法人单位，确定主业资产单位的范围。

3、把原企业集团的负担进行企业分摊

第一，债务负担：

原则上债务跟着资产走；

留下适当比例的部分债务（指辅业资产的债务），可以全部由主业承担。

第二，人员负担：

对于辅业资产的全体职工，主业分流下来的富余人员和主、辅业改制前的离、退休人员，采取经济补偿金的办法，留给辅业企业。

4、确定闲置资产（不良资产）

第一，积压库存的产成品、半成品、原材料、加工协作件、零部件（积压一年以上的）；

第二，久拖未决的在建工程（形不成生产能力的）；

第三，两年以上未见效益的长期投资；

第四，三年以上的应收往来帐款；

第五，短期流动资金中的，几年未处理的短期证券的股本价差；

第六，生产能力过剩的厂房、设备；

第七，待摊费用（久拖未摊的）。

5、对辅业资产进行合理合法的处置

第一，对从事社会管理性的资产要无偿的交给社会管理；

第二，对从事社会公益性的资产采取逐年补贴、逐年减少（2－3年内）的推向社会；

第三，对各类人员支付经济补偿金；

第四，把有自负盈亏能力的辅业企业改为非国有控股的公司制企业，没有自负盈亏能力的改为国有控股的公司制企业。

6、在主、辅业资产范围内，以市场价格为基础开展有偿服务。

7、对无自负盈亏能力的企业通过让渡产品、让渡部分市场、增加适当的关联协作、无偿的占用企业部分知识产权（或低价的占用），商标、商誉、专利技术、工业产权等，或土地使用权、资金支持和占用、分红的贴补等手段进行经济支持（扶持）。

最后，不断强化辅业资产改革，争取2-3年内走向市场。

八、债务重组

1、补充资本金。

将占用的国有资产、欠款、欠税、欠电费、财政拨款等变为国有资本金，增大资本，减少负债。

2、企业间的债转股。

3、委托中介机构托管债权（委托资产管理公司）。

4．与银行债权人商定减轻债务（降低原已挂帐贷款的贷款利率、挂帐停息、用低利率的新贷款还高利率的老贷款、商定把部分债务转移控股单位、折扣式的偿还债务，<

银行呆、坏帐>

）。

5、募新资还旧债（还公司债：

把公司的资产负债率做大，通过改制增加新股东，新投资还公司债；

还股东债：

把公司的资产负债率做适当，新股东收购的存量股份，还给因形成公司资产的股东的负债）。

6、股转债。

7、资本运作偿还债务（出售资产、出售股权、土地使用权变现、固定资产变现）。

九、人员重组（安置、经济补偿）

1、需安置的人员范围包括六类：

辅业资产企业的全体职工；

改制过程中可能出现的破产企业职工；

主业分流的富余职工；

原企业的离、退人员；

需重新安置的工伤及重病员工；

需特殊照顾的职工遗属。

2、安置人员处置方式：

以改制为时点，改制前的六类人员进辅业资产；

改制后人随资产走。

改制后有主业、辅业，会产生新的退休人员；

老人老办法，新人新办法。

以一定年度为界限，如某种办法执行截止至2008年；

支付各种经济补偿金。

3、支付的类别包括：

前三类人员支付解除职工劳动关系的经济补偿金；

对离、退人员支付超支的工资补贴、住房补贴、福利超支补贴、超支的劳保补贴、适当的殡葬费。

工伤、重病、遗属的特殊补贴，除买断工龄外，支付适当补贴。

4、支付的标准：

前三类：

按劳动部的标准支付12个月工资；

按破产企业的标准，每工龄年1个月平均工资；

每工龄年支付1个月，但不超过12个月的工资标准。

离、退人员：

月平均工资×

10年。

工伤、重病、遗属酌情照顾。

5、支付的来源：

应付工资、应付福利费（买补充医疗保险）；

改制企业的净资产；

控股单位的净资产；

政府补贴；

土地使用权的变现。

6、支付的方式：

现金支付；

实物资产支付（一般作价入股）；

负债支付。

7、解除职工劳动关系的方法：

身份和工龄置换，保留岗位。

适用实物资产支付（作价入股）。

身份和工龄置换，离岗走人。

适用现金支付和负债支付。

8、支付经济补偿金的帐务处理：

挂资本公积金；

挂负债、应付款；

转成资本金，入股。

9、对职工经济补偿金的一般处置办法：

成立基金，统一管理；

由职工个人作价入股；

与经营者达成协议，如：

企业支付职工未来20年的哪些费用。

十、知识产权的处置

1、范围包括：

商标、商誉；

专利技术；

非专利技术；

工业产权。

2、处置：

（1）商标商誉的处置：

本企业改制，不作价入股（已体现在本企业净资产中了）；

向其他企业投入，评估作价入股；

为辅业企业无偿使用一段时间，2-3年，逐步转为有偿使用（租赁、作价入股），或者待辅业企业创造新的商标商誉时退出。

（2）其他知识产权：

成熟型的知识产权一般不作价入股；

成长型的知识产权可以适当作价入股；

新增的知识产权可以作价入股；

新购买的知识产权可以作价入股。

（3）应注意的几个问题：

无形资产（不包括土地使用权）作价入股比例≤20%；

高新技术无形资产作价入股比例≤35%；

无形资产作价入股反向性。

作价入股比例不是越大越好：

评估值大、作价入股股份大；

公司股本大，公司税后利润小；

公司发行新股，价格小。

十一、土地使用权的处置

1、辅业企业改制土地使用权有优惠政策。

2、土地使用权有偿处置

（1）评估（土地使用权评估机构）。

（2）处置：

作价入股：

国家作价入股，直接持股；

国家作价入股，委托控股单位持股；

土地使用权进入控股单位的资产帐户，再作价入股；

进改制公司的控股单位，交出让金，再作价入股进改制公司。

租赁：

国家直接租赁，收租金；

国家直接租赁，与企业控股单位分享租金；

使用权评估进控股单位资产帐户，再向改制企业租赁；

进控投单位帐户，交出让金，再向改制企业收租金。

十二、财务重组（要注意帐务处理）

1、三年以上的应收、应付最好不进。

2、在建工程（久拖未决的）或形不成盈利能力的在建工程最好不进。

3、计提各项损失准备。

4、保证主营收入占一定比重。

5、剔除各种补贴、补助、罚没收入等（计算盈利时剔除）。

6、资产与负债要相匹配。

7、要有独立的财务核算机构，独立的财务决策。

8、要有独立的银行帐户、纳税帐户。

9、长期投资不见效益的，要剔除。

10、核销闲置资产。

十三、发起人资格

1、只能是自然人和法人。

2、有一半以上居住在国内。

3、股份在设立公司后三年内不得转让。

4、投资一般不允许用股权投资。

但实际中有，最好不超过20%。

5、投资一般是无形资产与货币资金，一般不投实物资产。

6、主发起人的股权，一般改制不能≥95%。

各地不一，北京90%，上海75%。

辅业资产改制，国有股≤75%。

7、发起人投资禁止捆绑式（禁止兄弟俩式的资产捆绑上市），加大了管理难度。

8、发起人协议书应关注的问题：

资格；

明确投入资产数量；

明确投入资产性质；

明确发起失败后，各自应承担的责任；

明确改制过程中中介机构的费用各自承担的比例，指的是发起失败后的承担。

十四、法人治理结构的规范

1、范畴：

股东会、董事会、监事会、经理层，对于上市公司，还包括董事会秘书。

2、存在问题：

（1）一股独大。

股东会一人控制，中、小股东权利无法实现。

（2）董事长一言堂。

内部人控制。

（3）监事会形同虚设。

（4）经营者的激励机制薄弱。

（5）关联人士从不回避。

（6）两个关系理不清（党委会和董事会搞不清，董事会和经理层搞不清）。

3、规范的措施：

（1）建立健全法人治理结构。

董事会、监事会、经理层、财务负责人。

发展趋势增加营销负责人。

（2）建立健全法人治理结构的运行规则。

即：

议事程序、议事规则、决策程序、工作准则、工作条例。

（3）公司高管人员的选聘程序合法化。

对高管人员的任职考察做在选聘之前；

公司董事由股东会选举产生；

监事也由股东会选举产生；

董事长由董事会选举产生；

监事会召集人（主席）由监事会推举；

总经理由董事会选聘；

副总经理、财务负责人要由总经理提名，董事会选聘；

董事会秘书由董事会聘任；

董事会、股东会人员决议是最终决议（国企，不应再到主管机关审批）。

（4）高管人员的任职资格合法化。

公司法规定的六种人不行；

市场禁入者不行（违规人员）；

公务员不行。

（5）禁止双重任职：

1）改制企业的法定代表人、控股单位的法定代表人，一般不兼改制企业的法定代表人。

2）董事长和总经理要分开任职（企业规模达一定程度的时候）。

3）公司的总经理、副总经理、财务负责人只能在公司独立任职，不准在外面兼职兼薪。

4）公司的财务核算机构人员要相对独立。

5）建立外部董事、外部监事制度。

外部董事要达到1/2（不在公司拿薪的）；

外部监事力争达到1/2。

（6）建立独立董事制度。

1）任职资格：

符合公司法规定的任职资格；

不是公司前十名自然人股东；

不在前五名法人股东单位任职；

在公司无亲缘关系；

不是公司的供应大户（关联交易的客户）；

相对的专业人士，即：

法律、财务、市场方面有一定的经验；

每年在公司至少工作15天；

不在公司中介机构任职；

最多任5家独立董事。

2）主要职责：

对公司选聘董事、监事有提名建议权；

对股东大会的议案有提案权和征集股东权；

对公司选、解聘会计师事务所有表决权；

三分之一的独立董事有提议召开股东大会的权利；

对公司的重大经营决策有表决权。

重大是指：

第一，资产管理：

公司发行新股；

增资扩股；

发行中长期债券；

兼并收购；

重大资产重组；

重大资产租赁、转让等。

第二，财务管理：

经营方针、策略；

中长期发展规划；

高管人员薪酬计划（年薪、持股、股票期权、养老保险）；

年度财务决算；

内部股设计；

重大关联交易审核。

第三，投资管理：

重大投资项目（基本建设、技术改造）；

重大对外投资；

重大的新品开发。

3）国内独立董事现状：

500-600名，上市公司要求至少要有会计人士，按国内要求至少要有3000名。

非上市公司独立董事制度正在试点。

4）国内、国外的独立董事作用比较：

法人治理结构的组织框架限制了作用；

忽视了专业人员的作用，大多只注重了名人效应；

独立董事的报酬，不是薪水，叫「职务补贴」。

独立董事是否可以持公司股份？

国外有，国内限制，不超过1%。

薪水有高有低，没有标准。

（7）理顺两个关系：

1）理顺董事会与党委会的关系。

党委书记、董事长一人兼；

机构能合并尽量合并，精简高效。

2）理顺董事长与总经理的关系。

尽可能总经理由董事长选聘；

总经理尽可能从市场选聘；

分开任职要有一定的条件，企业有了一定的资产、规模。

（8）加大经营者的激励：

推开年薪制；

经营者持股；

股票期权试点；

经营者的商业、补充养老保险。

（9）强化经营者约束：

1）依法办事，建章建制。

2）建立高管人员诚信勤勉义务制度。

公司董事对公司负责，以公司利益率最大化做为自己的出发点；

不准贪污、行、受贿；

不准侵占；

不准在股东会未知情情况下，与公司签订任何关联交易；

公平对待公司每一个股东；

不能任意泄露公司任何商业机密；

不准自己的亲属、子女干与公司竞争的事情；

代理律师、合伙人也不准干与公司竞争的事情。

3）建立关联人士的回避制度。

经营者年薪、薪酬计划由外部董事、独立董事制订。

（10）建立董事会决策失误的责任追究制度。

1）追究哪些人：

投赞成票的；

投弃权票的；

投反对票会议记录无记载的。

2）如何追究：

建立决策责任赔偿制度；

建立董事责任保险制度。

（11）在董事会下面建立专业型专家咨询机构、资产管理委员会、财务管理委员会、投资管理委员会。

十五、经营者持股

1、基本目的：

（1）出资人对企业资产的保值增值的责任先到位。

（2）绑在一个战车上。

一荣俱荣，一损俱损。

（3）消除58岁现象。

让经营者通过持股，加大了收入，免除了退休以后的窘迫现象和养老后顾之忧。

人不在，股份在，利益常在。

2、基本原则：

（1）形成跳楼机制。

要让经营者通过出资持股有风险压力。

（2）考核兑现。

给经营者确定考核目标，达到目标才能兑现。

（3）开始走小步。

目前还没有统一的法规。

（4）防止社会不平衡，员工不平衡。

3、入股方式：

（1）存量持股。

持有的是原有企业股份，没有新的增加。

如用控股地位或融资持股，叫做经营者收购。

经营者收购是经营者持股的一种方式，要慎重。

（2）增量持股。

改制后，经营者持有的是新增的股份。

（3）存量与增量相结合。

4、持股的股权形式：

（1）岗位股。

原有股东拿出一部分股权，设置董事长、总经理岗股，与岗位挂钩，在岗则有，不在岗后没有，每年分红时兑现。

（2）经营者的「才能」作价入股。

做为无形资产评估作价入股。

（3）二级市场锁定股份。

股东与经营者达成协议，从本企业二级市场购一定股份给经营者。

目的是让经营者跟着跑，规定在几年后才能上市。

（4）自然人入股。

（5）技术股。

经营者本身也是企业发明创造的持有者时。

（6）虚拟股份。

（7）期股期权。

原有的股东让渡一部分股份未来的所有权，奖励经营者，但需经营者购买。

（8）股票增值权。

1）净资产增值权。

如：

公司选聘经营者时帐面净资产1.2元/股，要求经营者三年后增至1.5元/股，增长后的净资产数按一定比例奖励给经营者。

2）市值增值权。

当年发行时1.47元/股，三年后如果市值增至1.8元/股，拿增值部分乘以一定比例奖励经营者。

（9）股票期权。

公司与经营者达成协议，用现在的股票值购买几年以后的股票。

97年400万，到99年价值2亿。

（10）经营者散购。

通过融资收购公司股份，达到控股的地位。

5、经营者持股的资金来源法律规定：

个人工资、个人借款、个人的知识产权。

法律无规定，实际可操作的：

应付工资、应付福利费、公积金节余；

股东的奖励：

分红奖励、股份奖励、净资产增值奖励；

经济补偿金；

企业代为融资。

6、企业代为融资的方式和渠道：

（1）渠道：

1）大股东单位。

2）企业自身（记帐方式：

经营者个人欠企业的款）。

3）战略投资者。

4）金融部门（包括银行、信托公司、资产管理公司、各种基金管理公司、证券公司、各种投资公司）5）向外商融资。

（2）方式：

1）企业代为融资，企业出面担保。

2）个人融资，股权质押。

3）个人融资，大股东单位担保。

4）以工会的名义融资。

5）成立新公司融资。

7、经营者持股人的范围：

（1）一企一策，因企而定。

（2）企业大范围小，企业小范围可以适当放宽。

（3）主要瞄准企业的主要经营决策者。

（4）一般企业选择的范围：

1）董事长、总经理；

2）董事长、总经理、副总经理、财务负责人等高管人员；

3）所有的高管人员；

4）所有的高管人员及部门经理；

5）经营骨干（业务骨干）、技术骨干。

8、经营者持股企业必备的条件：

公司制企业；

盈利企业；

有外部董事、独立董事制订持股方案及考核；

财务报告真实可靠；

制订相应高管人员的职务消费标准；

股东会审议通过。

9、持股比例：

一企一策，因企而宜，因地而宜。

与当地经济发展水平和政策许可的范围衔接。

大型企业经营者不能持大股。

经营层之间不能平均持股，要拉开差距。

一般企业经营者持股比例的经验数据：

1）公司股本500万以下的，经营者持大股；

2）公司股本500万~3000万左右的，经营层持股20~30%；

3）公司股本3000万~1个亿左右的，经营层持股10~20%；

4）公司股本1个亿~5个亿的，经营层持股5~10%；

5）董事长、总经理在经营层持股40~50%。

10、出资的比例：

经营者持股，不出资不行；

经营者全出资也不行，风险太大；

出资、融资、奖励按照一定的比例比较合适，北京市出台的政策是三三制。

11、经营目标的设置：

（1）年净资产收益率。

大企业3~5%，中、小企业5~7%。

（2）年销售收入总额和利润总额。

（3）折旧定额或定率。

（4）考虑职工的年工资增长水平，至少大于等于通货膨胀率。

（5）下岗分流人员要限制。

12、考核：

（1）建立高管人员薪酬委员会；

（2）建立相应的经营者持股的经营目标的考核和兑现考核制度；

（3）坚持每年一考评，一个任期总考核；

（4）制订公司经营者持股的管理制度；

（5）考核结果向股东会、董事会呈报（年度考核结果）。

13、兑现：

（1）达到经营目标：

1）奖励、出资、融资的股份全部兑现；

2）奖励、出资、融资的分红要兑现；

3）经营者任职到期离开岗位，所持股份变现。

上市公司，最好是上市流通变现；

公司回购变现；

转让给其他股东变现。

非上市公司采用上述后两种方式。

4）任职期满愿意继续持有公司股份，尊重其意见，继续持股分红。

（2）达不到经营目标：

1）客观原因造成的。

（天灾人祸、身体健康原因、正常的组织调动、经批准的辞职）。

考核：

出资的股份要兑现；

融资、奖励已经到期的股份要兑现；

上述三种的分红要兑现；

未到期的、其他股份取消；

是否变现由董事会根