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即便是就同一管理职能来说，不同层次管理者所从事的具体管理工作的内涵也不完全相同。

如，就计划工作而言，高层管理人员关心的是组织整体的长期战略规划，中层管理人员偏重的是中期、内部的管理性计划，基层管理人员则更侧重于短期的业务和作业计划。

2、管理者有哪些技能要求？

它们与管理者所处的层次有何关系？

管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。

人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。

概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。

对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所下降，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。

对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。

3、试论管理的二重性及其现实意义。

管理的二重性是马克思关于管理问题的基本观点。

一方面，管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；

另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

了解和掌握管理的二重性有很重要的现实意义：

（1）有利于总结我国管理实践中的经验教训。

二重性理论是我们认识和掌握管理的特点和规律，创造具有中国特色的管理理论的指导思想。

（2）有利于学习、引进国外先进的管理理论技术和方法。

二重性原理是我们正确分解资本主义管理和社会主义管理的共性与个性，大胆学习外国先进管理经验的理论依据。

（3）、有利于结合国情、企情学习、运用及探索有特色的管理模式。

由于管理具有社会属性，因此，学习外国经验不能照搬照抄，必须结合国情、企情，兼收积蓄，为我所用，自成一家。

六、案例分析

案例1管理工作的特性

二人都有责任,A的主要责任是用人不善；

B的责任是负直接领导责任，是一种失职行为．

案例2、升任总裁后的思考

1、变化趋势：

一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；

继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；

最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。

随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。

2、对于总裁而言，首先要有战略发展眼光，能判断出企业今后将要遇到的问题，以及如何解决，其次要有良好的财务素养，最后要有很强的人际沟通能力和用人能力。

目前来看，财务方面比较欠缺，战略规划方面略有基础，用人能力根据现有材料难以评论，但其沟通能力应该足够，不然很难做到总裁这个位置。

3关注财务、市场以及战略发展。

另外就是寻觅合适的人才

第二章管理思想的演进

三、简答题

1、简述泰罗科学管理的基本原则。

答：

（1）确立每项工作的科学的工作方法。

（2）合理地选择工人，做到人适其事。

（3）教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作。

（4）管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。

2、简述法约尔管理理论的主要内容？

（1）企业的六种基本活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

（2）管理的五项职能：

计划、组织、指挥、协调和控制。

（3）14条管理原则：

劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集权、等级制度、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神。

3、简述理想行政组织理论的特点。

（马克思韦伯，组织理论之父））

（1）明确的分工；

（2）自上而下的等级系统；

（3）正规化的人员任用；

（4）职业管理人员；

（5）遵守规则和纪律；

（6）非个人的人员关系。

4、简述霍桑试验的结论。

（人际关系学说的内容）

（1）工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。

（2）企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”，这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。

这种无形组织有它特殊的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。

（3）新型的领导在于通过对职工“满足度”的增加，来提高人们的“士气”，从而达到提高效率的目的。

（4）存在着“霍桑效应”。

1.简述泰罗科学管理理论的要点：

1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；

2）提高劳动生产率的关键是怎样在管理者和工人之间建立一种和谐的人际关系；

3）挑选和培训第一流的工人；

4）使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，在标准化的工作环境中操作；

5）采用刺激性工资报酬制度激励工人努力工作；

6）把计划职能和执行职能区分开来，以科学工作方法取代经验工作方法；

7）提出管理中的分权、授权与例外原则；

8）主张实行职能工长制。

四、论述题

1.现代管理理论包括哪些主要学派，试论述其主要观点。

1.答案要点：

（1）管理过程学派。

这一学派的创始人是约法尔。

其主要特点是把管理学说与管理人员的职能联系起来。

他们认为，无论是什么性质的组织，管理人员的职能是共同的。

（2）经验学派。

代表人物是德鲁克和戴尔。

他们主张通过分析经验来研究管理学问题。

不少学者认为，经验学派实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。

实践证明，这是培育学生分析和解决问题的一种很有效的途径。

（3）系统管理学派。

该学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响环境的开放的社会技术系统。

它是由目标和价值、结构、技术、社会心理、管理等五个分系统组成。

它提出，必须以整个组织系统作为研究管理的出发点，应该综合运用各个学派的知识，研究一切主要的分系统及其相互关系。

系统管理学派突破了以往各个学派仅从局部出发研究管理的局限性，从组织的整体出发阐明管理的本质，对管理学的发展做出了贡献。

（4）决策理论学派。

代表人物是西蒙。

该学派认为，管理就是决策。

管理活动的全部过程都是决策的过程，管理是以决策为特征的；

决策是管理人员的主要任务，管理人员应该集中研究决策问题。

（5）管理科学学派。

管理科学学派主张运用数学符号和公式进行计划决策和解决管理中的问题；

经营管理是管理科学在管理中的运用；

信息情报系统就是由计算机控制的向管理者提供信息情报的系统。

（6）权变理论学派。

该学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不是绝对有效也不是绝对无效，采用哪种理论方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

（7）社会系统学派。

该学派创始人是巴纳德，主要理论观点是：

一切组织都是由一个相互协作的个人“自觉地、有意地、有目的地”组成的协作系统，是一种人的相互关系的体系；

任何协作系统，无论级别高低、规模大小，都包含三个基本要素：

协作的意愿；

共同的目标；

信息的交流；

经理人员的职能是在一个信息交流系统中作为相互联系的中心；

领导者必须有某种道德规范，具有承担责任的能力，能够在别人身上创造出一种道德力量。

（8）管理文化派

第三章计划职能概述

1.简述目标的作用。

（1）为管理工作指明方向；

（2）激励作用；

（3）凝聚作用；

（4）目标是考核主管人员和员工绩效的客观标准。

2.简述计划工作中的政策与程序及规则有什么关系。

规则与程序的区别在于规则指导行动但不说明时间顺序，可以把程序看做是一系列规则的总和，但规则可能是也可能不是程序的组成部分。

规则与程序本质都是抑制思考。

规则也不同于政策。

政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；

而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自由处置权。

3.简述计划工作的基本步骤。

（1）估量机会；

（2）确定目标；

（3）明确计划的前提条件；

（4）确定实现目标的备选方案；

（5）评价备选方案；

（6）选择方案；

（7）拟定派生计划；

（8）用预算将计划数字化。

4.计划有哪些具体作用？

（1）应对变化和不确定性；

（2）使组织集中全力于目标；

（3）使组织的活动经济合理；

（4）为控制奠定基础。

5.简述目标管理的特征。

（1）目标管理是参与管理的一种形式；

（2）强调自我管理、“自我控制”；

（3））促使下放权力；

（4）注重成果第一。

书本1.计划工作的基本原理：

（1）限定因素原理；

（2）许诺原理；

（3）灵活性原理；

（4）改变航道原理。

2.简述计划工作与其他管理职能的关系。

（1）计划工作相对于其他管理职能是处于首位的，因为不仅从管理过程的角度来看，计划工作先于其他管理职能，而且在某些场合，计划工作是付诸实施的唯一管理职能。

（2）计划工作影响和贯穿于组织工作、人员配备、领导工作及控制工作之中。

计划工作对组织的影响是，可能需要在局部和整体上改变一个组织和结构，设立新职能部门或改变原有的职权关系。

计划工作对人员配备的影响是可能导致需要调整部门主管，调整和充实关键部门的人员及培训员工等。

组织结构和员工构成的变化必然会影响到领导方式和激励方式的改变。

未经计划的活动是无法控制的，没有计划知道的控制是毫无意义的，计划工作为控制工作提供相应的标准，之间是连续不断的循环关系，新的计划是连续进行控制工作的基础。

1.试述计划工作的重要性。

（意义）

（1）应对变化和不确定性。

未来的不确定和瞬息万变使得计划成为管理的必不可少的活动，周密的计划和科学的预测将使得未来的不确定性和风险被降到最低限度；

（2）使组织集中全力于目标。

周密的计划有利于使各部门的努力协调一致，有利于推动组织中的全体人员形成一股指向整体目标的合力，有利于促使埋头于日常事务的主管人员去考虑未来。

反之，缺乏计划的指引，组织中的成员和各个部分的努力将各自为政，相互损耗，导致难以实现预定的目标；

（3）使组织的活动经济合理。

有利于减少组织活动中的浪费，提高资源的使用效率，从而使得企业以及其他各种组织的活动做到经济合理；

为有效控制提供了标准和尺度，没有计划，控制工作也就不存在。

2.试论目标管理的实施过程及其优缺点。

答案要点：

在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。

目标既定，主管人员就应放手把权利交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。

完成目标主要靠执行者的自我控制，如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的宗旨，不能获得目标管理的效果。

当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了，实施过程中要不断地将实现目标的进展情况反馈给各个责任者，以便使其能够调整自己的行动，或是通过评估会议共同回顾和检查进展情况。

优点：

有利于组织全面提高管理水平；

有利于改善组织结构；

有利于激发人们的主动精神和责任感；

有助于开展有效的控制工作。

缺点：

目标难以确定；

缺乏灵活性；

注重短期；

增加管理成本；

目标管理的哲学假设不一定都存在。

案例1：

安利（中国）日用品有限公司的转型计划

1.在计划中突出了“怎么做”这一问题，即制定实施计划的措施以及相应的政策和规则。

2.安利公司很难实现其销售方式的转型；

因为计划是对未来行动的安排，对实践活动具有指导、规范约束作用，如果在计划里不做相应规定，就没有这一作用。

3.5W1H（预先决定做什么；

讨论为什么做；

确定何时做，何地做，谁去做，怎么做）

案例2：

北斗公司的目标管理

刘总犯了以下几个错误：

1.对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就可以了。

2.对于目标的标准定多高认识错误，他认为目标越高越好。

3.在实施目标管理时没有给下属相应的权力。

4.没有鼓励下属自我管理自我控制。

5.考核和奖励机制没有制度化仅停留在口头上。

为了实现目标管理刘总必须遵循科学的程序。

第四章战略管理

一、简答题

1.简述波特提出的五力模型。

波特提出，在行业分析中，有五种力量左右着企业的战略选择。

这五种力量分别是：

现有竞争者间的竞争；

来自新参入企业的威胁；

使用替代产品和服务的可能性；

供应商的交涉能力；

顾客或买主的交涉能力。

2.简述波特的价值链模型。

波特的价值链模型是一种对内部环境进行分析的方法。

波特将企业所有的价值增值活动分为两种：

基本活动和支持性活动。

基本活动涉及：

企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。

支持性活动涉及：

是人事、财务、计划、研发、采购等。

基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。

3.适合公司（组织）使用的战略选择类型有哪些？

二、论述题

1.结合实际说明企业制定战略的重要性。

（1）战略是最重要的计划形式之一。

战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

战略规定了企业的总方向，反映着外界环境与自身资源和能力的现实结合。

战略还具有对抗的含义，总是针对竞争对手而制定的。

（2）制定战略是企业战略管理的一个主要环节。

企业战略管理包括战略计划制定、战略实施、战略调整与变革等环节。

制定战略包括明确组织的使命与愿景；

战略分析（包括外部环境分析和内部环境分析）；

战略的选择或制定。

制定战略计划是战略实施的基础，也是战略调整与变革的重要参考。

（3）结合实际事例说明。

2.试分析战略选择的基本原则.

（1）把握市场机遇。

企业的生存和发展在很大程度上受环境的影响，因此对环境的分析是制定企业战略的关键一步，而市场机会往往是在环境的变化中产生的，捕捉市场机会，利用机会求得企业的发展；

（2）注意扬长避短。

充分发挥优势，并且要求企业在经营中设法形成自己的相对优势；

（3）集中资源投入。

用较多的资源支持较少的选择；

（4）争取出奇制胜；

（5）力戒好大喜功。

一定的规模可以产生规模经济效益，提高竞争力，但规模本身并不是目的而是结果。

企业的最终目的是实现可持续发展。

因此，……

三、案例分析题

案例：

格兰仕的成功之路

参考答案：

1.格兰仕采用的是总成本领先战略。

格兰仕可以：

（1）通过大规模生产带来的规模经济效应来降低成本；

（2）利用经验曲线来全力以赴降低成本；

（3）尽量压缩管理费用等。

2.格兰仕所采用的总成本领先战略可能会遇到下列挑战：

（1）竞争者可能模仿，使得差异消失；

（2）产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义；

（3）与竞争对手的成本差距过大；

（4）采用差异化集中战略者能在细分市场上实现更大的差异化。

第五章决策

1.简述决策的主要影响因素。

影响决策的主要因素有：

（1）决策中的政治因素；

（2）直觉和执著；

（3）对待分析的倾向；

（4）伦理观。

2.简述决策的步骤。

（1）辨识和确定问题；

（2）确定决策的目标；

（3）拟定解决问题的备选方案；

（4）对备选方案进行评估；

（5）选择方案；

（6）实施方案并追踪、评价其效果。

3.群体决策与个人决策各有哪些优缺点。

与个人决策相比，群体决策的优点是：

（1）能够获得更多的信息、知识和解决问题的方案；

（2）群体成员之间相互评价各自的想法，有助于避免重大的错误；

（3）参与群体决策的成员了解决策的意义和必要性，更容易接受所作出的决策并促进其在组织中的沟通。

群体决策的缺点是：

（1）比个人决策要花费更多的时间和费用；

（2）在群体决策中往往会产生妥协，个别成员主导这个决策群体，以至于最后的结果仍只是其个人的主张；

（3）群体决策优势会产生“群体思维”现象，即群体成员为达成一致、避免冲突而做出既不符合群体利益也不符合组织利益的决策结果。

1.预测工作分哪些步骤：

（1）提出预测的课题和任务，明确预测的目标；

（2）调查、收集和整理资料；

（3）选择预测方法，建立预测模型；

（4）估计预测误差，评定预测结果；

（5）将预测结果交付决策。

2.决策的基本本要求：

（1）把握问题的要害；

（2）有明确而具体的决策目标；

（3）以了解和掌握信息为基础；

（4）有两个以上的备选方案；

（5）对各种备选方案进行综合分析和评价；

（6）追求的是最可能的优化效应。

二、论述题。

用决策理论分析如何提高决策质量

（1）决策是为了解决问题或实现目标，从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。

（2）管理者为了有效地解决问题、达成目标，在决策时应遵循以下步骤，：

①辨识和确定问题；

②确定决策的目标；

③拟定解决问题的备选方案；

④对备选方案进行评估；

⑤选择方案；

⑥实施方案并追踪、评价其效果。

（3）管理者在决策时还应注意到，现实中的决策者只具有不完全和不完整的信息，并且受到有界理性的限制，很难做到完全理性。

所以不能为了追求过于完美而延误决策良机。

另外，决策中很容易受到决策者的直觉的影响，直觉虽是经验和能力的积淀，但是如果不经过理性决策的步骤而迅速“拍脑袋”做出决策，也很容易遭遇失败。

基本建设项目中“三边工程”违背了工程建设决策的基本程序，难以保证工程质量、工期、工程成本等目标得以实现。

开发新产品与改进现有产品之争

（1）南机公司拥有的机会是农业机械产品很有市场潜力。

南机公司面临的威胁有：

一是消费的需求已有所改变，企业需要增加新的产品种类来应对新的需求；

二是新产品的开发成本很高，周期较长。

（2）袁先生的决策虽然考虑了外部环境变化带来的机会和威胁，但是决策的目标更倾向于选择短期的利益，决策选择中缺乏对外部环境长期变化趋势的有效应对。

任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的是要根据市场需求的变化，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。

一个有远见的管理者，不能只看眼前利益而忽视企业的长远发展。

新任厂长的产品决策

（1）该厂长的决策有错误，总的来说是没能遵守科学的决策程序以致决策失败。

具体表现在以下三方面：

一是没能把握问题的要害，确立明确的决策目标，A产品出现滞销的原因是国家经济政策的暂时性调整和客观条件的变化，而不是产品质量本身或市场需求的改变，他没有仔细地分析和评估环境变化对企业经营带来的机遇与风险，采取积极的应对措施，仓促决定A产品停产。

二是没有在掌握信息情报的基础上去拟订可供选择的方案，也缺乏评价和选择方案标准，他之所以选择B产品纯粹只是以前有与其他部门合作过。

三是对于试图改变企业经营方向的这种战略决策他既缺乏风险意识，又缺乏战略发展的思路，头痛医头，脚痛医脚，被动地应对变化注定会失败。

（2）如果我是厂长，我会严格遵守科学的决策程序：

运用SWOT分析方法去发现外部环境带来的机遇与威胁，结合自身的优势与劣势，制定适合企业发展的决策方案。

第六章组织职能概述

1.简述影响管理宽度的基本因素。

（1）工作能力与素质；

（2）工作内容与性质；

（3）工作条件与环境。

2.简述职位设计的基本要求。

（1）着眼于顾客满意。

职位的设计必须能够确保了解、理解并沟通顾客的需要。

（2）着眼于雇员满意。

雇员满意与顾客满意常常存在正相关关系，雇员满意可以提升顾客满意。

（3）着眼于组织的利益。

组织设计应确保组织能够实现卓越的绩效。

3.部门设计的原则（划分部门的原则）：

（1）确保组织目标的实现；

（2）职责明确且任务均衡；

（3）精简高效；

（4）富有弹性；

（5）横向联系，运转协调。

4.简述事业部制的优缺点。

有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；

公司高层集中思考战略问题；

有利于培养综合管理人员。

由于机构重复，造成了管理人员道德浪费；

由于各个事业部独立经营，进行人员交换比较困难，相互支援差；

各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，而忽视整个组织的利益。

5.简述直线职能制的优缺点。

既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。

缺点；

下级缺乏必要的自主权；

各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难于协调；

组织内部信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境。

6.简述矩阵制的优缺点。

优：

打破了传统的一个工作人员只受一个部门领导的管理原则，使企业组织形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合；

有利于发挥专业人员的潜力，使组织成员得到充分培养和训练。

缺：

容易导致意见分歧而造成工作中的扯皮和矛盾；

对项目负责人的协调能力要求较高；

易导致人心不稳，具有临时应付的心里。

7.简述组织工作的基本原理。

组织工作机构体系一般包括决策系统、指挥系统、执行系统、监督系统、反馈系统和参谋系统。

组织工作的基本原则：

（1）目标之上、职能领先；

（2）权责对等；

（3）统一指挥；

（4）管理幅度；

（5）适应性与稳定性相结合。

书本论述题1.组织工作的特点与内容。

特点：

（1）组织工作是个过程；

（2）组织工作是动态的；

（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响。

内容：

（1）组织设计；

（2）组织运作；

（3）组织变革；

（4）人力资源管理。

2.影响组织结构设计的因素：

战略因素；

规模~；

环境~；

技术~；

权利控制~。

3.影响组织集权与分权程度的因素：

集权产生的原因：

一个组织的集权多一点还是分权多一点是