房地产企业各部门业务管理流程图Word文件下载.docx

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质量管理体系建设流程PAGEREF_Toc17175055\h32

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质量管理体系建设流程图节点说明PAGEREF_Toc17175056\h33

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效果评估流程PAGEREF_Toc17175057\h35

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效果评估管理流程说明PAGEREF_Toc17175058\h36

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投资发展部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175059\h38

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投资发展部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175060\h39

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市场部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175061\h41

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市场部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175062\h42

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技术部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175063\h44

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技术部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175064\h45

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开发部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175065\h48

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开发部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175066\h49

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工程部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175067\h53

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工程部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175068\h54

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材料设备部业务管理流程PAGEREF_Toc17175069\h56

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材料设备部业务管理流程节点说明PAGEREF_Toc17175070\h57

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销售部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175071\h62

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销售部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175072\h63

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审计部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175073\h66

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审计部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175074\h67

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质量管理部业务管理流程图PAGEREF_Toc17175075\h71

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质量管理部业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175076\h72

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建筑公司业务管理流程图PAGEREF_Toc17175077\h74

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建筑公司业务管理流程图节点说明PAGEREF_Toc17175078\h75

**主业务管理流程

编号：

AY—A—01

公司业务管理流程节点说明

第一阶段：

市场调研和项目立项

节点C2，市场调查

投资发展部根据公司年度经营计划进行市场调查。

将市场调查结果汇总整理。

并及时输入电脑数据库。

节点C3，项目建议

投资发展部根据汇总的市场调查结果提出项目建议书。

将项目建议上报总经理审批。

节点B3，审批

总经理对投资发展部上报的项目建议进行审批。

将审批后的项目建议及时下发投资发展部开始进行项目可行性研究。

（时限为：

审批后三日内下发投资发展部。

）

节点C4，项目可行性研究

投资发展部收到总经理审批后的项目建议后，开始进行可行性研究。

将研究结果汇总整理，并提出意见和建议，编制成正式文件。

将文件送至管理委员会进行立项审批。

节点A5，立项审批

管理委员会对投资发展部上报的项目可行性研究报告进行讨论和审批。

通过立项审批后及时通知投资发展部、开发部和工程部进行相关工作。

审批后两日内通知相关部门。

第二阶段：

项目前期规划

节点C6，营销策划、前期规划

投资发展部在管理委员会审批立项后，按照项目规划进行营销策划及前期规划。

将制订好的营销策划及前期规划汇编整理，编制文件。

节点D6，立项手续

开发部根据管理委员会的立项审批及投资发展部的项目规划安排立项工作。

到相关政府部门办理立项手续。

（包括缴纳各种费用）

取得政府部门颁发的各种证书和批件。

节点D7，项目估算

开发部根据办理立项手续中的有关实际情况，进行项目估算。

依据项目估算，制订融资方案。

节点D8，融资

开发部根据融资方案到相关部门进行融资。

及时将融资情况通知总经理、各相关总监、投资发展部，以开始安排项目设计。

节点C8，委托设计

投资发展部根据制订的营销策划及前期规划，结合开发部融资情况自己（或委托）进行项目整体方案设计。

整体方案设计完成后，对施工图设计进行发包，委托设计院进行施工图设计。

节点C9，设计管理

投资发展部按照项目整体设计方案对进行施工图设计进行管理。

通知造价部准备编制预算。

第三阶段：

施工准备

节点F6，施工前准备

工程部接到立项审批通知后，按照立项手续进行情况进行施工前的各项准备工作。

节点F8，招标前准备

工程部根据项目计划进行招标前准备工作。

节点E9，预算编制

造价部根据设计图纸，编制项目预算。

将编制的项目预算送交工程部以编制工程标的。

编制好预算一日内送交工程部）

节点F9，编制标的

工程部根据造价部的项目预算编制标的。

编制标的后准备工程招标工作。

节点F10，工程招标

工程部依据政府的各项规定开始进行工程招标。

严格按照国家的规定程序选择工程承包商。

节点F11，确定工程承包商

工程部和政府相关部门一起进行评标。

工程部和政府相关部门一起最终确定工程承包商。

第四阶段工程管理

节点F12，工程项目管理

工程部确定承包商后，在施工实施中进行工程项目管理。

工程项目管理包括：

计划管理、技术管理、质量管理、成本控制。

按照工程项目进行程序，及时通知造价部及采购部进行结算审核和甲供采购。

节点E12，结算审核

造价部根据工程进度报表进行工程承包商月度结算审核。

办理工程款拨付手续。

节点G12，甲供采购

采购部根据工程进度计划进行甲供采购。

办理甲供采购的材料和设备的验收和结算手续。

及时将采购情况通知工程部。

节点I12，支付工程款

财务部按照造价部和各级领导前人的拨款单向工程承包商支付工程进度款。

第五阶段竣工验收和决算

节点F14，工程验收

工程部在工程结束后组织进行竣工验收。

验收合格后通知造价部进行工程决算工作。

节点E14，工程决算

造价部在工程部验收后和工程承包商办理工程决算。

第六阶段销售和售后服务

节点H12，营销推广

销售部进行营销策划和市场推广工作。

根据营销计划组织销售准备工作。

节点H13，销售

销售部根据营销计划进行销售。

依据销售情况指导客户付款。

将客户资料登记备案，以便进行售后服务工作。

节点I13，收款

财务部收取客户的交款。

向客户开具发票证明。

节点H14，售后服务

销售部根据销售客户纪录，进行售后服务工作。

征求客户意见，不断改进售后服务工作。

**公司决策管理流程

AY—A—02

**经营决策管理流程说明

节点D2，提出要求解决的问题

部门业务人员根据本岗工作实际情况，提出要求解决的问题；

将问题提交主管的部门经理。

节点C2，判定是否重大问题

部门经理对业务人员提出的问题进行审核；

经审核，认为不属于重大事项的，否决，不再按此流程进行；

经审核，确认属于重大事项的，转业务人员进行后续工作。

节点C4，提出要求解决的问题

部门经理根据部门工作情况，提出要求解决的问题；

将有关解决问题的要求转给相关的业务人员。

节点B4，提出要求解决的问题

副总经理根据主管工作的情况，提出要求解决的问题；

将有关解决问题的要求转给相关的部门经理。

节点A4，提出要求解决的问题

总经理根据公司发展实际，提出要解决的问题；

将有关解决问题的要求转给相关的副总经理。

节点B5，按指示收集相关资料

副总经理对总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料；

节点C5，按指示收集相关资料

部门经理对总经理或副总经理提出的问题，按照指示安排收集相关的资料；

节点D6，收集解决问题的相关数据

业务人员对各级管理人员转来的有关解决问题的要求，收集相关的数据；

将有关数据提交主管部门经理。

节点C6，根据数据提交请示方案

部门经理根据收集的解决问题的数据，拟定解决问题的请示方案；

将请示方案提交主管副总经理。

节点B6，能否解决

副总经理对提交的请示方案进行审核；

经审核，确认方案可行的，着手完善方案；

经审核，确认方案不能解决问题的，着手制定决策意向。

节点B7，裁定解决方案

副总经理对确认的方案进行裁定；

将方案转给相关的部门经理。

节点C7，组织分派

部门经理根据裁定的方案确立组织分派方案；

将组织分派方案转给各相关业务人员。

节点B8，提交决策意向

副总经理对于在主管的权限内不能解决的问题，制定决策意向；

将决策意向提交总经理。

节点A8，决策

总经理对副总经理提交的决策意向进行决策；

经过决策，认为不可行的，否决；

经过决策，确认可以解决问题，继续进行此流程。

节点A9，决策意见

总经理对决策意向签署意见；

将决策转给主管的副总经理。

节点B9，按决策分派任务

副总经理按照决策分派任务；

将任务转给部门经理。

节点C9，组织分派

部门经理对分派的任务进行组织分派；

对于分派的任务中需要拟定解决方案的，组织有关的材料，准备拟定方案。

节点C10，拟定解决草案

部门经理根据所掌握的材料，拟定解决问题的草案；

将草案提交主管副总经理。

节点B10，修改审定草案

副总经理对提交的草案进行修正和审定；

将修正审定后的草案提交总经理。

节点A10，审批

总经理对草案进行审核；

经审核批准后，转相关的主管副总经理。

节点B11，按决策分派任务

副总经理按照决策向相关的部门经理分派任务。

节点C11，制定实施方案并下发

各部门经理按照分派的任务，制定实施方案；

将实施方案下发给相关的业务人员。

节点D11，决策执行

各业务人员按照组织分派的任务及实施方案的要求进行决策的执行。

公司经营计划管理流程

AY—A—03

公司经营计划管理流程说明

年度经营计划分解

节点A2，年度计划草案

总经理提出年度经营总体计划草案，包括年度利润目标、年度营业额目标、具体项目目标、人员发展目标等，并向中高层说明经营计划总体思想。

节点B2，细化分解目标

各主管副总根据总经理提出的年度经营计划，针对自己的职责和领导的部门职能进行分解；

向主管部门经理说明；

在5个工作日内完成。

节点D2，制定年度目标

各部门依照本部门的职能制定本部门年度目标；

向主管副总报批。

各主管副总对主管部门的年度目标进行审批，对审批不合格的目标返回D2重新制定；

将审批通过的部门年度目标传送人力资源部汇总平衡。

节点C4，汇总组织讨论平衡

人力资源部对各部门传送的年度目标进行汇总组织讨论平衡；

转交各主管副总签署意见。

节点B4，签署意见

各主管副总对平衡后的主管部门年度目标签署意见；

转交总经理审批。

节点A5，审批

总经理对各部门的年度目标进行审核，对审批不合格的返回B2；

各部门年度指标审核通过后，转交各主管副总签署意见。

节点B5，签署意见

各副总经理对经总经理审批通过的年度目标签署意见；

转交人力资源部。

节点C6，下发签署

人力资源部对审批通过的年度目标签署意见；

将年度目标分别转总经理、副总经理及各部门。

节点A7，备案各部门目标

总经理对公司各部门的年度目标进行备案。

节点B7，主管本人目标备案下属部门

副总经理对其主管部门的年度指标进行备案，并确认本人的年度目标。

节点C7，备案

人力资源部对各部门的年度指标进行备案，作为本年度考核的依据。

节点D7，签署

各部门对本部门的年度指标签署确认。

目标执行

节点D8，业务执行

各部门按照签署确认的年度目标开展本部门的业务，对年度目标进行层层分解，落实到人。

因形势变化，原定年度目标实现存在较大困难或无法实现时，组织本部门对该目标进行论证。

节点D9，目标调整

部门对年度目标实现的可能性及实现程度进行论证，当确认不能完成年度指标时，对年度目标提出调整方案。

节点D10，申请调整内容

根据现有水平和客观实际，提出年度目标调整的申请。

将申请提交主管副总经理。

节点B10，审批

副总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核；

经审核，凡认为通过采取各种有效措施，经过努力可以实现的目标，其调整方案不予批准，返回D8，继续执行原年度目标计划；

当确认该指标确实无法实现时，批准调整方案并提交总经理审批。

节点A11，审批

总经理对主管部门提出的年度目标调整方案进行审核；

对未批准的年度目标返回D8，继续执行原年度目标计划；

对批准的，返回B5。

节点D12，业务总结

各部门对业务执行情况进行业务总结，包括指标完成情况，在指标完成的过程中的各种问题，采取的措施等等。

将业务总结交人力资源部。

节点C12，组织考核

依据公司的考核规定，对各部门的业务完成情况进行考核；

汇总考核结果并分别提交各主管副总经理。

节点B12，签署意见

各主管副总经理对主管部门的考核结果签署意见；

考核结果报送总经理。

节点A12，审批

总经理对考核结果进行审批，经批准后转各主管副总经理。

节点B13，签署意见

各主管副总经理对审批通过的考核结果签署意见进行确认；

经确认的考核结果转人力资源部。

节点C13，落实奖惩

人力资源部根据薪酬考核规定，对各单位进行考核奖惩；

奖惩结果送达各部门。

节点D13，提出下年度改进措施

各单位针对奖惩结果分析原因，提出下一年度改进提高的措施。

**公司合同管理流程

AY—A—04

**公司合同管理流程节点流程说明

节点E2，收集相关数据信息

各部门业务人员收集工作中的相关数据信息。

将收集到的信息报部门经理。

节点D2，起草合同

部门经理根据业务需要结合公司规定起草相关的合同。

将拟好的合同交主管副总审定。

（时限为三日内，于完成当日上交）

节点C2，审核

主管副总对部门经理提交的合同进行审核。

节点C3，审核意见，提交决策意向

主管副总对各部门提交的合同草稿进行审核后提出审核意见和决策意向。

将审核的合同草稿和决策意向交律师审核。

节点B3，审核

律师对合同草稿进行审核。

节点B4，审核意见，提交决策意向

律师对合同草稿提出审核意见

将审核意见与合同草稿交总经理审批。

节点A4，审批

总经理对合同草稿进行详细审查。

结合主管副总和法律顾问的意见，提出自己的意见。

经审批合格的合同下发部门经理。

节点D5，合同签收

各部门经理签收经过审批的合同。

节点D6，执行合同

各部门分别执行各签收的合同，如，招投标合同、采购合同、销售合同。

节点D7，是否变更

在合同执行过程中如遇到特殊情况，有一方提出要求变更合同。

节点D8，合同变更内容

部门经理出具合同变更内容。

将变更内容交主管副总审核。

节点C8，审核

主管副总对变更内容进行审核，给出审核意见。

将审核意见提交法律顾问。

节点B9，审核

法律顾问考虑主管副总的决策意向，从法律角度对变更内容进行审核。

节点B10，审核意见，提交决策意向

给出审核结果，并向总经理提交决策意向。

总经理考虑主管副总和法律顾问的决策意见，对合同变更进行审核。

在认可的合同变更上签字并批署意见，下发相关部门经理执行变更后的合同。

项目信息管理流程

AY—A—05

项目信息管理流程说明

第一阶段信息基础建设阶段

节点C2，体系建设

投资发展部组织进行公司信息的统一编码工作，将公司的信息系统化、标准化，构建**公司的项目信息管理体系，为信息共享提供良好的保证。

节点C3，制度建设

投资发展部组织制定公司的项目信息管理制度，以之作为公司信息管理的规范和考评依据。

第二阶段信息加工处理阶段

节点D3，信息收集

各部门根据项目管理的要求，收集相关的资料。

节点D4，信息分类

各部门对收集的资料按照公司的编码体系和制度的要求，进行分类和统一的编码。

节点D5，存档整理

各部门信息管理人员对信息资料进行存档整理，使资料完整规范。

节点D6，查询使用

各业务人员根据项目的需要，查询使用经过处理的信息资料。

节点D7，提供项目管理报表

各业务人员根据信息完成项目管理报表。

项目报表转投资发展部。

第三阶段决策阶段

节点C7，整理汇总项目报表

投资发展部对各部门提交的项目报表进行整理汇总。

节点C8，提供决策依据

投资发展部对项目报表进行分析，对项目管理的决策提供相关的依据。

将决策依据提交各相关副总经理。

节点B8，审议

副总经理对投资发展部提交的决策依据进行审议。

经审议通过后，将决策提交总经理。

节点A9，审批

总经理对决策进行审批

节点A10，决策

总经理批准通过决策依据后，进行相关的决策。

决策转投资发展部。

节点C10，制定相关政策

投资发展部依照总经理的决策，制定相关的政策，保证项目的顺利实施。

**公司企业文化管理流程

AY—A—06

**公司企业文化管理流程节点说明

企业文化方向的确定阶段

节点A2，企业文化建设意见

公司决策层根据公司的价值观、宗旨和目标给出公司企业文化建设意见。

将企业文化建设意见下发人力资源部。

节点B2，设计员工满意度调查问卷

人力资源部根据公司决策层给出的公司价值观及宗旨、目标设计员工满意度调查问卷。

节点C2，组织员工参加调查活动

行政部门配合人力资源部协调、组织员工参加满意度调查活动。

节点E2，员工参加问卷调查活动

全体员工参加问卷调查活动。

节点B3，明确现有企业文化及企业文化需求

人力资源部根据全体员工对企业文化的认同程度和对企业的期望调查，收集问卷后进行分析，明确现有企业文化的实施情况。

节点B4，梳理出企业价值观体系

人力资源部根据现有的企业文化和企业文化的未来需求制定企业价值观体系。

将得出的企业价值观体系上报公司决策层审批。

公司决策层对人力资源部上报的企业价值观体系进行审核。

节点A5，结合企业现状明确企业文化方向

公司决策层在企业现状的基础上，明确企业文化的方向。

将明确的企业文化方向下发各部门经理。

节点D5，企业文化方向认可

各部门经理认可企业文化方向后开始企业文化实施的设计。

企业文化实施设计阶段

节点A6,明确价值观

公司决策层明确企业价值观。

节点B6，组织规划设计、员工职业生涯、绩效管理

人力资源部根据公司决策层确定的企业价值观在对公司组织结构的适应性和变化性进行分析的基础上，进行组织规划设计。

人力资源部组织进行员工职业生涯设计，包括录用、任免、晋升、调动、退休等的设计方案。

人力资源部设计绩效管理方案，制定绩效考核制度及薪酬设计。

节点E6，管理团队管理风格规范

公司各部门管理团队管理风格的规范化设计。

节点E7，员工大会通过

在员工大会上讨论形成的企业文化实施设计方案，以得到员工的认可。

节点E