企业申报全国企业管理现代化创新成果除了要履行相关手续Word文件下载.docx
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针对什么问题?
解决问题的基本思路是什么?
采取的具体解决措施有哪些(可适当举例)?
5、实施效果。
主要介绍通过实施本项管理创新企业所发生的显著变化,包括管理水平和经济效益、社会效益、生态效益的提高(见附件4)。
要注意反映出背景中所提到问题的解决情况。
三、文字要求
1、主报告应控制在1万~1.5万字,并附有目录。
报告中未能详述的内容,可以附件的形式加以补充。
主报告以第三人称阐述,一般采用企业简称,不要以“我们”、“我厂”、“公司”简称。
2、主报告在表述方式上应与一般的工作总结、经验介绍、学术论文和新闻报道有所区别,要围绕主题,突出创新点,不要面面俱到。
企业管理创新成果来源于实践,要结合企业管理基本原理对创新活动进行理论阐述,反映出企业管理领域的一定规律,具有科学性、系统性和可操作性。
3、主报告文字表述要科学、准确、清楚、朴素,各类表格、数据、计量单位等要按照公开出版物的标准编排,对过于专业的技术或专门术语要作出解释。
报告中应辅以必要的实例和数据、图表。
4、主报告层次不宜太多,尽量不要超过一、
(一)、1、
(1)4级。
图表尽量选用现实状态,过去状态可以用文字介绍。
举例说明时,每个问题最好只选取一个例子。
东方电机股份有限公司(以下简称东方电机)始建于1958年,是中国研制、开发大型发电设备的重要骨干企业。
公司地处四川省德阳市,占地面积约73万平方米,拥有员工6000余人,1992年被评定为国家大型一级企业。
1993年12月28日,原东方电机厂的生产经营性资产经股份制改制成立了东方电机股份有限公司,是国务院确定的首批在香港及内地上市的股份制规范化试点的九家企业之一,是国家确定的涉及国家安全、关系国民经济命脉的中央企业之一。
截至2005年11月28日,东方电机已累计生产出1亿千瓦发电设备,成功地研制出150多种具有当期国际、国内领先水平的重大产品,其中35项获国家、省部级科研成果奖,其产品遍布国内三十多个省、市、自治区的一百五十多座大中型电站以及上千家工矿企业,并远销二十多个国家和地区。
东方电机已经初步具备了同国际一流发电设备制造企业同台竞技的雄厚实力。
一、实施全员培训管理的背景
(一)适应“创建世界一流发电设备企业”发展战略的要求
中国二十多年的改革开放和经济发展,为中国发电设备企业提供了一个机遇和挑战并存的舞台:
一方面,国家大力推动电力事业发展,化解制约社会经济快速发展的瓶颈,为发电设备企业提供了难得的发展机遇;
另一方面,随着中国市场向世界敞开大门,国外一流发电设备企业纷纷登陆中国,向中国发电设备企业提出了严峻的挑战。
从企业内部来看,上世纪末的最后三年,由于多方面矛盾的集中爆发,东方电机的企业经营出现了前所未有的困难:
首先是质量问题,连续出现的产品质量问题,导致用户对企业的不信任,企业形象严重受损;
其次是市场困境,有些客户拒绝东方电机产品,企业拿不到订单,或已经到手的订单被取消,经济效益大幅下滑,员工人心不稳,企业面临生死挑战。
作为国内骨干发电设备企业,东方电机必须抓住机遇,加快发展,面向世界,迎接挑战,增强同世界一流企业同台竞技的实力。
为此,2001年3月,东方电机提出了“通过全体员工5-10年的努力,把东方电机建设成为世界一流发电设备企业”的战略目标。
(二)一流队伍是创建一流企业的基础
东方电机将“创建世界一流发电设备企业”的战略目标具体定义为实现“五个一流”,即一流的装备、一流的产品、一流的技术、一流的管理、一流的队伍。
与世界发电设备行业三大国际一流公司——德国的西门子、法国的阿尔斯通、美国的GE相比,“五个一流”中人才队伍的差距是最大的,而且要实现一流的装备、一流的产品、一流的技术、一流的管理也必须有一流的队伍作保障,因此,在五个一流中,“一流的队伍”是实现难度最大,也是最重要的一项基础工程,实现“创建世界一流发电设备企业”的目标最终要落实在建设一流的人才队伍上。
但高技术、高技能、高科技含量的东方电机,是无法凭借引进手段来解决人才需求的,必须主要靠全员培训来培养企业需要的“一流队伍”,确保企业战略目标的实现。
(三)员工队伍、培训状况与“一流队伍”的要求存在较大差距
一是观念上的差距。
东方电机地处西部地区,环境和信息相对封闭,社会经济发展相对滞后,导致了员工观念相对落后,危机意识、市场意识、竞争意识、主人翁意识不足,制约了企业创新和发展的步履。
二是知识、技能方面的差距。
例如,技能人才方面,中级工及以下的低技能工人相对较多,高级技术工人不足,重点机台、关键岗位的主操作手短缺,高学历层次的人员比例也需进一步提升。
三是机制上的差距。
东方电机当时还没有完善的、能满足建设“一流队伍”的人才培养使用机制和培训体系,也没有建立起学习共享机制,每年只对部分员工进行培训。
观念、知识、技能等方面的差距,必然会导致企业劳动生产率低、产品质量不能保证、创新能力不强。
而这些差距绝大部分源于缺乏一支一流的员工队伍。
为此,东方电机于2002年提出了“全员培训”的战略举措,实施“创建世界一流发电设备企业的全员培训管理”,建设一支一流的员工队伍,推进企业战略目标的实现。
二、全员培训管理的内涵和主要做法
东方电机全员培训是按照国际标准和时代精神构建起来的符合企业实际的全员培训管理体系。
该体系以“以人为本”与建设和谐企业为指导思想,通过创新培训理念、健全培训领导体制与管理制度、完善培训计划、开发符合企业实际的培训课程、建立培训评估与考核体系等措施,培养适合企业发展需要的人才队伍,培育快速应变的学习能力,推动企业全面创新,提升企业核心竞争力,从而推动企业战略目标的实现。
其主要做法包括:
(一)树立全员培训新理念
1.树立“一流队伍是创建一流企业的基础”的理念
为在员工中树立“一流队伍是创建一流企业的基础”的新理念,东方电机一方面组织全员大讨论,围绕“为什么要创建世界一流发电设备企业?
”、“为什么实现这一目标最终要落实在建设一流的人才队伍上?
”等问题理清观念,统一认识;
另一方面组织编印《学习型组织与东方电机全员培训》的小册子发到公司各班组进行学习,购买《学习型组织管理理论》讲座的VCD在东方电机电视台滚动播放,并结合企业实际开发《学习型组织管理理论》课程对职工授课;
另外,在《东方电机报》上开辟“创建一流人才队伍、实施全员培训”专栏,刊登专题文章和先进企业的经验,并在职工中征集学习心得。
经过深入的宣传灌输及全员大讨论,在员工中逐步树立起了“一流队伍是创建一流企业的基础”的新理念。
2.完善全员培训核心理念
全员培训核心理念的形成,可营造浓郁的文化氛围,提升员工对全员培训的认识,升华全员培训的意义和作用,加快“一流队伍”的建设。
经过三年的实践和提炼,东方电机形成了如下特有的全员培训核心理念:
一是全员培训是落实“以人为本”、建设“和谐企业”的过程。
“二︰八理论”讲重视20%的关键人群,说的是突出重点,决不是放弃80%的员工。
“和谐”不仅包括人人有饭吃、人人有表达自己意见的权利,还应该包括人人有学习成长的机会,从而有立足社会的资本。
“培训无他,爱与榜样而已”,只要管理者以人为本、关爱职工、身体力行,就一定会体会到培训的意义和作用。
基于此,东方电机的全员培训不仅针对全体正式员工,而且还将企业使用的劳务工也纳入了全员培训管理,充分体现企业的社会责任感;
二是“不学习的企业永远没有机会拥抱成功”。
知识经济时代的企业必须是会学习、善于学习的企业。
全员培训是培育企业学习力、推动企业持续创新的基础和动力。
培训是企业推动实现战略目标的重要手段之一;
三是“企业的管理者是企业当然的培训师”。
现代企业管理者位列第一的任务,就是培训你的员工,而且是持续不断的培训。
东方电机人的“阳光钻石论”认为:
管理者应该记住,每一个员工都是珍贵的钻石,当你送上阳光的时候,他们就会回报以无比灿烂的光彩,而培训就是那缕神奇的阳光;
四是“眼界决定高度”。
眼界有多高,目标就有多高;
目标有多高,行动就能达到多高的境界。
东方电机提出实现“创建世界一流发电设备企业”的目标,就必须放眼全球,站在世界的高度认识自己,将全球的资源纳入自己的心胸,积极参与世界范围的交流、协作与竞争,为人类奉献光明。
全员培训,应该承担开阔员工视野、传输最新理念、传递最新资讯,培育开放心胸的重任;
五是“学习是事业成功的前提”。
学习会付出的代价包括时间、金钱等,然而用美好的光阴去换取美好的前程不值得吗?
最有性价比的投资难道不是用于提升智慧吗?
这个世界上存在不要任何代价就能实现美好愿望的事情吗?
六是“员工的品格是东方电机的第一品牌”。
一流人才队伍建设的关键是塑造一流的品格,所以东方电机培训的重点落在员工的“品格”培训上。
不断提升员工队伍的“品格”,是东方电机在激烈的国际、国内竞争中立于不败之地,并赢得良好的品牌美誉度和用户信任与友谊的关键;
七是“人才和资讯决定企业的未来”。
人才一定是自己的最好,资讯一定是最新的最好。
让自己的人才掌握时代最新的专业资讯,这是全员培训能否推动创新的最重要节点;
八是“学习是一种生存方式”。
工作学习化、学习工作化,是知识经济时代的特点,学习已经成为当今企业和个人的一种生存方式。
(二)建立全员培训管理体系
东方电机推出全员培训之初,在员工中存在许多疑问:
1、每年要完成那么多学时的学习,而且年年学,学什么?
2、生产、工作如此繁忙,哪有时间学,怎么学?
3、这么多的学习形式,控制得了混学时的现象吗,如何管理?
4、辛辛苦苦参加学习,能解决实际工作问题吗,学习效果如何?
等等。
通过分析研究,东方电机认为要保证全员培训有力推进,就必须有一套能够解决上述问题行之有效的管理体系。
东方电机的全员培训管理体系三年来经历了三个阶段,上了三个台阶:
第一阶段是通过学习,找寻方法,确立目标,出台了《东方电机全员培训实施意见》;
第二阶段是通过试点,积累经验,建立制度,制定了《东方电机全员培训管理办法》;
第三阶段是通过全面实施,完善制度、形成体系。
目前,东方电机已经建立起了一套具有东方电机特色的全员培训管理体系,该体系由一个培训目标和“4+4”培训工作体系组成。
一个培训目标是“提升员工素质,建设一流队伍,助推企业战略目标实现”;
“4+4”培训工作体系是指四个主干体系和四个基础体系(见表1)。
表1东方电机“4+4”培训工作体系
体系名称
包含内容
备注
四个主干体系
计划体系
由一级计划、二级计划组成
实施体系
由一级计划实施、二级计划实施组成
评估体系
含培训课程满意度评估、培训效果跟踪评估
考核体系
学分模式的培训考核与奖惩体系
四个基础体系
课程体系
由五类培训课程组成
内训师体系
由三支内训师队伍组成
制度体系
由各类培训制度组成
见附件1
支撑体系
包括组织领导、培训信息系统、培训投入等
4个主干体系是按照《ISO10015质量管理—培训指南》的“培训的四个阶段过程”建立的,东方电机将“确定培训需求”及“设计和策划培训”两个过程合并为“培训计划体系”;
将“提供培训”的过程设计为“培训实施体系”;
将“评价培训结果”的过程设计为“培训评估体系”;
将对培训全过程的“监视”设计为培训“考核体系”。
4个基础体系是根据企业实际和培训需求建立的。
(三)加强组织领导和培训投入
1.组织领导
强有力的组织领导是开展培训工作的前提。
东方电机建立了以董事长、总经理为总负责人,以分管副总经理为执行负责人,职教中心为业务归口管理和执行部门,各二级单位分别成立以分管培训工作的领导为组长的培训领导小组,各部门各司其职保证培训工作的有效实施。
2.培训投入
人员投入:
职教中心目前共有员工三十余人,其中培训教师二十余人,各单位的培训领导小组由一名分管培训工作的领导和一名培训员组成。
经费投入:
2005年前按工资总额的1.5%提取培训费,2005年起按工资总额的2.5%提取培训费,人均年培训经费投入近1000元,远远高于全国企业人均培训经费投入。
硬件投入:
企业建有一幢培训大楼,内部配备有计算机房、多媒体教室等培训设施,另外,各单位有会议、培训通用的培训室。
(四)制定全员培训计划
1.培训计划体系
东方电机培训计划分为一级培训计划和二级培训计划。
一级培训计划是指职教中心负责编制并组织实施的计划,包括品格类培训、职业生涯晋级培训、岗位业务知识培训、各类取证培训、电站培训、学历教育培训等六种培训类别的培训计划;
二级培训计划是指由各组织实施的本单位岗位业务知识培训计划。
为保证培训计划紧密结合企业需求,职教中心还坚持每半年一次的培训调研,及时补充、调整培训项目。
2.编制依据
企业文化及企业的共同愿景,企业的发展战略;
企业生产经营工作实际对员工的品格、知识、技能的需求。
3.编制方式
制定培训计划的关键在于是否能准确把握培训需求。
为此,东方电机先后经历了由“员工个人需求为主”、“公司和岗位需求为主”、“公司和岗位需求与员工个人需求相结合”三个阶段。
“员工个人需求为主”的方式,培训项目多从员工的角度出发,更能激发员工的学习热情,但员工的需求难于集中,部分项目偏离企业需求。
“公司和岗位需求为主”的方式,培训项目能更充分的满足企业及岗位的需求,但员工参加什么项目的培训完全由单位决定,在激发员工学习积极性、考虑员工自身发展方面有所欠缺。
“公司和岗位需求与员工个人需求相结合”的方式,集中了以上两种方式的优点,提高了培训的针对性,具体做法为;
公司编制培训计划前期,按照管理、技术、营销、生产四类分别召开由公司分管管理、技术、营销、生产的副总经理及各单位领导、培训员参加的培训需求分析会,征集培训需求、确立培训项目,再由各单位根据岗位需求选定员工的必培项目,然后由员工结合自身需求选报选培项目。
(五)开发适应各类需求的培训课程
1.培训课程体系
培训要持续不断的开展,就会面临培训课程的充实和更新的问题,为满足全员培训对课程的需求,以提供系统的、阶梯性的培训课程,东方电机建立了下列五类培训课程体系(见表2)。
表2东方电机五类培训课程体系
课程体系1
课程体系2
课程体系3
课程体系4
课程体系5
以东方电机企业文化为基础的“品格类培训课程体系”
以职业生涯路径为目标的“职业生涯晋级培训课程体系”
以满足岗位需求的知识技能为目的的“岗位业务知识培训课程体系”
以各类取证标准为依据的“取证培训课程体系”
以东方电机的产品用户培训为对象的“电站培训课程体系”
2.培训课程的开发
为提高培训的效果,就必须紧密结合企业实际开发培训课程。
为此,东方电机建立了以职教中心为龙头,以企业内训师为骨干的培训课程开发队伍,采用引进与自主开发相结合的方式,针对上述五类培训课程体系,按计划逐年开发出适应企业实际的、各具特色的培训课程。
一是品格类培训课程。
与世界一流发电设备企业比较,员工队伍差距最大的是观念、意识、态度等品格方面的差距,所以东方电机人认为品格类培训是最重要的培训。
品格类培训目标定位为“灌输理念、转变观念,提升个人品格;
传输方法、推动创新,促进工作行为改善、提高工作绩效”。
其课程全部是根据企业实际寻找课程的切入点,通过大量调研自主开发的,每门课灌输1~2个提升个人品格的理念或传输1~2个促进工作行为改善、提高工作绩效的方法,案例大多来源于员工的身边事,且同一培训课程,针对技术人员、管理人员、销售服务人员、工人,案例有所不同。
二是职业生涯晋级培训课程。
随着员工职业生涯路径体系的完善,为满足岗位任职资格对知识、技能的阶梯式上升的要求,东方电机逐步建立、开发、完善技术岗位、管理岗位、营销服务岗位、工人岗位的职业生涯晋级培训课程。
首先根据知识、技能要求确定不同岗位在职业生涯上升通道各阶段的培训课程,对通用课程采取指定教材的方式,对企业有特殊要求的课程则采取自主开发的方式。
三是岗位业务知识培训课程。
根据企业生产、经营的工作进程,为提前进行技术和人员储备,解决相关人员的技术、技能瓶颈,每年设立岗位业务知识的“重点培训项目”,及时开发培训课程,提供培训。
近两年设立的重点项目有,“数控”、“设备维护与保养”、“ERP”、“5S现场管理”、“核电”等专项培训,这些项目即有针对工人的,也有针对技术人员、管理人员、营销服务人员的,且均是提前介入生产工作进程,充分结合企业实际开发课程,真正发挥了培训对企业发展的“助推”作用。
四是取证培训课程。
取证培训课程包括:
工人技术等级考评、特种作业(设备)取证培训、特殊过程(工序)取证培训、设备操作证取证培训。
这四类取证培训中,除特种作业(设备)取证培训、近半数工种的工人技术等级考评的理论培训国家有统一的教材外,其余课程均是结合企业实际自主开发的。
目前东方电机已建立了完善的取证培训的考评或培训标准,开发出了完善的取证培训课程。
以工人技术等级考评为例,东方电机共有98个技术工种,从初级工到高级技师,共有289门工种工艺课,其中近200门是企业自主开发的。
五是电站培训课程。
电站培训的目标是“将培训延伸为对用户的软件服务,提升企业的软实力”,为此,东方电机开发出了涵盖企业四大类五大产品的电站培训教材,编辑了中英文两个版本,而且每年根据企业产品工艺的变化,对相关部分进行修订、补充。
近三年,公司共进行了近50期电站人员培训,不仅对企业的电站用户进行培训,对其他非用户的电站也进行培训,取得了良好的效果:
一方面,体现了东方电机为客户服务的意识,同时也宣传了东方电机的技术革新项目,迎来了电站改造项目的订单;
另一方面,体现了东方电机的社会责任感。
六是“内训师”培训课程。
培训教师的培训水平和技能是保证培训质量的重要因素。
东方电机为不断提升培训质量,建立了一支由中高层管理人员、各岗位专业骨干人才及职教中心教师组成的内训师队伍。
为提升其培训技能,一方面通过职教中心专职教师的学习和调整,快速地实现了由学历教育教师向培训师的转型,许多教师已经成长为一流的培训师,有的培训师还获得了国际机构的“认证培训师”资格;
另一方面开发出适合企业实际的TTT培训课程(培训师的培训),分期分批对中层管理人员、各专业骨干人才进行培训师的专业培训,提高培训业务技能。
(六)针对不同培训课程采取各具特色的培训方式
要保证培训项目的有效实施,就必须有完善的培训实施体系。
东方电机构建了两级培训实施体系:
一级是由职教中心负责培训立项、确定参培人员、实施培训、培训评估等整个培训过程;
二级是由各单位进行培训立项、确定参培人员、实施培训,职教中心起审核、批准项目,指导、协助、监督执行过程的作用。
在具体培训中,东方电机针对不同培训课程,开发了各具特色的培训方式,以充分满足不同培训项目、不同参培对象的培训需求,其培训形式包括讲座、知识交流共享学习、自学+考试、技能训练、导师带徒、岗位练兵、发表专业论文、学历教育、学习项目组等。
对于品格类培训,东方电机开发了“面授+跟进”式的培训方式。
“面授”以互动式案例教学为主,并辅以多媒体教学手段;
“跟进”是指课后结合培训内容及工作实际制定行动计划或写课后反思,要求将行动计划或课后反思交单位分管领导或培训教师,一段时间后根据行动改善情况确认培训学时,使培训直接促进员工的观念转变、行为改善。
案例一:
“怎样建立个人质量标准”课程。
东方电机根据企业年年进行质量培训的实际,从清理职工的质量意识入手,提出了“建立个人质量标准”的全新概念,以人为本,推出了“一个人的个人质量标准,不仅决定工作质量,而且决定生命质量”的命题,课后的“跟进式”练习是“对照过去检验你的个人质量标准,制定1-2条行动计划”。
很多员工参加了培训后,不仅更加深入理解了质量管理的意义,而且转变了观念产生了要重新设立人生目标的想法。
案例二:
“管理心理分析”课程。
东方电机根据生产分厂的上下工序时常发生工作中推委扯皮、不理解工作安排的现象,课程的切入点为引导工人站在管理者的角度思考问题,提出了“如果我是厂长、工段长,我会怎样安排工作”的议题。
课堂案例全部是各分厂曾经出现过的现象,课后的“跟进式”练习是“列举一件最近三个月,你工作中出现过的推委扯皮、不理解工作安排的现象,现在怎样看待这一现象”。
通过培训,大大减少了工作中推委扯皮、不理解工作安排的现象。
对于岗位业务知识培训,东方电机针对不同的培训项目、不同的参培对象,采取不同的培训方式。
具体方式详见下表:
表3岗位业务知识主要培训方式表
管理人员
技术人员
营销服务人员
工人
主
要
培
训
方
式
企业类专家讲座
外聘专家讲座
送外培训
知识交流共享学习
导师带徒
学习项目组
技能培训
发表专业论文
岗位练兵
高层管理中心学习组
自学+考试
中、高层管理人员授课
专业骨干人员授课
其中,知识交流共享学习包括:
送外培训后的培训成果交流;
获得各类技术创新奖的项目进行的成果交流;
新项目的主要研发人根据研发进度不定期召集的项目研讨会;
设计或工艺有改进或创新时设计工艺人员对相关的营销服务人员及工人进行的技术交底;
同一专业的研发、设计、工艺人员间的技术交流、不同专业组之间的技术交流等。
建立知识交流共享的学习机制,可起到迅速形成团队学习氛围,开展结合工作的学习,促进工作进程和创新的作用。
在企业,技术人员、管理人员的学历层次高,自身学习力强,对他们来说,开展知识交流共享的团队学习尤其重要,不仅能加快个
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