我国企业绩效管理现状及对策研究1文档格式.docx

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引言

随着经济全球化和信息时代的到来,世界各国企业都面临着越来越激励的国内和国际市场竞争,为了提高自己的竞争能力与适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,我国企业也不可避免遭受到市场经济的洗礼,在与国际化悄然接轨的同时,现代各种管理理论层出不穷,如核心竞争力、学习型组织、团队建设,德鲁克的目标管理等管理工具与方法,成为了中国企业界模仿与学习的样板,高薪聘请知名咨询公司对企业进行“有病看病,无病保健”,更成为了一种时尚。

但目前看来这些现代管理工具与方法对我国企业发展所起到的推动作用远未达到预期目标。

究其原因,除脱离本国企业实际情况以致使先进管理活动流于形式外,照搬照套,机械式地使用相关管理方法也使企业在运行中事倍功半。

目前,我国企业的绩效管理体系建设还处于初级阶段,存在很多现实问题,影响着绩效管理作用的发挥。

第一章绩效管理概述

1.1绩效管理的涵义

1.1.1什么是绩效?

针对绩效的内涵，学者们提出了各种不同的看法。

归纳起来，主要有三种观点即：

一绩效是结果，即绩效是已经完成的事；

二绩效是行为，即绩效是进行或完成某事的行为或过程；

三绩效不仅是对历史的反应，而且要注重发现员工的潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。

这一观点是从绩效与员工的潜能与素质密切相关的角度出发，认为员工的潜能与素质对绩效是有较大影响的。

很显然，绩效是一个多义的概念，在不同时期、不同发展阶段、对于不同的对象，有着不同的含义。

从管理实践发展历程来看，人们对绩效的认识也是不断发展的：

从单纯强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；

从强调即期绩效发展到强调未来绩效。

因此我们应以系统和发展的眼光来认识和理解绩效的概念。

本文认为绩效是指在某一组织中，为实现组织的发展战略，员工在履行工作职责中所做出的有益的行为、工作方式及其结果。

1.1.2绩效管理

如何有效地调动员工的积极性和创造潜能，持续提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。

西方国家对绩效管理进行过很多研究。

特别是20世纪80年代后期和90年代，对绩效管理涵义的认识出现了许多不同的观点。

主要有三种观点：

一是绩效管理是管理组织绩效的系统，即将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的的调整实施组织的战略目标。

员工不是重要的考虑对象；

二是绩效管理是管理员工绩效的系统，即将绩效理解为员工的绩效，强调以员工为核心进行绩效管理；

三是绩效管理是管理组织和员工绩效的系统，即认为绩效管理的中心目标是挖掘员工的工作潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起提高组织的绩效。

本文认为，绩效管理是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段和过程。

绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织目标得以实现的一种逐步定位的方法。

由于组织与员工在实现既定目标的前提下本来就是一个不可分割的有机体，因此，绩效管理系统只有在针对组织进行定位的前提下才能够对组织成员的个人的行为进行定位。

为了实现更好的绩效管理，公司高层必须能够准确、清晰、明确地表达公司目标与战略，从而在绩效管理系统中向员工准确地传达信息，以保证绩效管理目标得以实现。

绩效管理系统的任何一个环节都与组织的目标相联系，如何体现出这种联系正是绩效管理系统设计中的关键。

1.2绩效管理的特征

1、基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义，注重部门与员工的绩效与企业战略的结合，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

2、基于战略的绩效管理强调以人为中心，兼顾结果目标和行为目标，注重企业与员工的持续沟通。

为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使绩效管理系统得到从管理者到普通员工的一致认同和支持，并且，各级管理者要与员工进行不断地沟通交流以及帮助员工提高工作能力。

3、基于战略的绩效管理强调企业的未来，注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制。

4、基于战略的绩效管理强调协作配合，支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。

基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，最终达到企业与员工双赢的目的。

第二章我国企业绩效管理现状及存在问题

2.1我国企业绩效管理的现状

绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用，这一点已经逐渐成为我国企业的一种共识，因此，许多企业都在实施或者准备实施绩效管理，然而在已经实施了绩效管理的企业中，大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的工作，却并未取得预期的理想的效果．因此，有些企业浅尝辄止，维持现状，不再继续探索改进绩效管理；

还有些企业则知难而退，不了了之，不再实施绩效管理。

窥一斑而知全豹，从有关调查可略见我国企业绩效管理的现状。

根据中国人力资源管理网调查显示，我国企业绩效管理体系建设还处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理体系尚不完善，还需要进行调整，企业对绩效管理的满意度不高。

2.1.1邯郸邮政储蓄网点绩效管理案例

1、绩效计划的制定

（1）工作计划以月为单位，每月的工作计划作为当月以及季度工作考评的依据；

（2）每月的第一周，考核者与被考核者就本考核期的工作任务进行沟通，被考核者核实《任务完成情况考核表》，考评者和被考评这共同签字确认。

2、绩效的评定和跟踪

（1）绩效评估：

结合个人业务完成情况，业务管理人员负责填写所负责业务的单项考核指标，由一名管理人员进行汇总，并从网点人员中选举出监督员，对考核过程进行全程监督，并与考核者协商处理争议问题。

（2）绩效审核：

部门主管领导和人力资源部队考评结果进行审核、调整，并确定最终评定结果。

3、沟通和反馈

绩效面谈：

根据考评结果，考评人和被考评人进行面对面的沟通，达成绩效评定的一致意见，并讨论绩效改进的方式和途径。

4、绩效结果的应用

每月绩效考评结构用于员工当月工资奖金核发以及季度奖金核发的依据；

年度绩效考评结构用于职工进行年终奖惩、薪酬调整、晋升、淘汰和培训的依据。

2.2绩效管理存在的问题

2.2.1对绩效管理目的的认识不够准确

我国大多数企业认为，进行绩效管理是为了更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。

绩效管理理论认为，续效管理的最终目的在于确保实现企业战略目标，进行员工管理和开发员工潜能。

是通过帮助员工提升个人绩效，进而提升企业绩效的方式进行运作和发挥作用的。

将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施，其目的是为了推进绩效管理，强化绩效管理的实施效果。

而我国绝大多数企业是以将绩效考核结果应用于薪酬，即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的，这种本末倒置的做法会直接影响到绩效管理的实施效果。

2.2.2绩效管理与绩效考核概念混淆

绩效考核只是绩效管理体系的一部分，如果把绩效管理简化为绩效考核，把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁的依据，而没有认识到绩效管理的重要性，就走上了绩效管理的歧途。

这样的绩效管理必然过于强调绩效考核的判断性和威胁性，给员工带来很强的不安全感，以致造成抵触情绪，就无法向企业员工传达企业价值观、开发员工的潜在能力。

绩效考核只是绩效管理中的关键环节，换句话说，也就是计划是否得当、组织是否得力、领导是否有方、协调是否及时的验证环节。

我国许多企业的管理观念还比较落后，往往用绩效考核来简单地代替绩效管理，认为它们是一回事，其实二者有明显差异。

（1）概念不同。

绩效考核又称为绩效考评,是指对员工在一定阶段或周期内所产生的工作结果及工作过程中的行为表现,通过某种方式方法进行评估以反映出该员工在某阶段实际工作绩效的活动。

绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

绩效管理工作通常包括绩效指标和目标的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评价、绩效反馈和结果的应用等；

（2）目的不同。

绩效考核的目的是为了客观真实地反映员工的实际工作绩效,而绩效管理的目的则是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效,为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据,实现员工和组织的近期与远期战略目标；

（3）作用不同。

最后,企业绩效管理是企业所有管理活动的核心,对企业实现战略目标有举足轻重的作用,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:

绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等；

（4）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。

2.2.3绩效管理与战略目标脱节

在实施过程中有时公司月底进行考核的时候，各管理部门的绩效目标都完成得非常好，而公司整体的绩效却完成得不好。

究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。

这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。

绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。

2.2.4绩效管理运行缺乏保障

在我国，大多数部门人员认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，其他部门都是在配合人力资源部完成绩效管理工作。

在这种思想的支配下，必然会在部门合作上出现摩擦。

绩效管理是一个动态过程．其系统功能的发挥受到企业内部许多管理要素和人力资源管理职能的影响，当这些影响要素发生变化时，企业的绩效管理系统也必然发生变化。

如果无法发现这些变化并根据变化及时进行调整就会使企业的绩效管理脱离企业的实际情况而导致无法实行。

2.2.5绩效考核不规范

1、考核重点不够清晰，考评主体单一，考评方式僵化。

目前企业的绩效考核往往是上级对下属进行审查或考评，或是安排一人负责对所有岗位进行考评。

这样容易造成考评者与员工私人感情的好坏、个人的偏见等非客观因素影响绩效考评的结果，使员工产生“努力工作，不如好好巴结上司”的错觉，失去了绩效考评的员工自我强化功能。

同时，企业考评方式一般是采取员工自评在先，直接主管评价在后，然后做出一个综合的评价作为考评结果。

在这种僵化的考评方式下，不论是被考评人，还是考评人，都容易对绩效考评产生一种走过场的感觉，使绩效考核流于形式。

2、考核频率不规范。

企业在实际考评工作中，往往存在着考评频率随意性问题。

特别是在业务繁忙时，往往以没有时间为理由，延长考评周期，甚至停止考评活动。

这样做的结果，一方面使绩效考评失去了对员工工作应有的监督作用和威慑力；

另一方面，员工对自己的工作不能及时获得反馈信息，一些工作不足不能及时发现并加以修正，不利于其工作绩效的提高。

3、无法考核高层领导。

所有的管理流程，都需要领导的身体力行，需要机制和制度来支撑和保证。

关键绩效指标法、平衡计分卡和目标管理法方法这些绩效考核的管理工具，无一不强调考核应该从企业经营的源头抓起，也就是从企业的战略做起。

但是，在实际操作当中，许多单位的绩效考核是很失败的。

有的企业“一把手”要求在全公司进行绩效考核，每个人都应该有自己的业绩考核表，但最高层却没有自己的考核表。

作为总经理的直接下属，公司的高层领导也往往没有与员工一视同仁的业绩考核表，即便有，也是走形式，敷衍了事。

2.2.6绩效考核缺乏反馈

考核结束后，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。

出现这种情况的原因往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度。

也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，如进行反馈，势必会引起巨大争议。

另一种绩效考核元反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。

这种情况出现的原因往往是由于考核者本人未能真正了解绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

2.2.7忽视绩效考核结果的应用

有的企业将员工绩效考核结果直接归档并束之高阁，对员工绩效考核结果信息根本不用，浪费了大量宝贵的资源和信息；

有的企业仅将员工绩效考核结果单一地用于薪酬调整，使得奖金发放成为绩效管理的唯一目的；

另外有些企业滥用员工绩效考核结果，对员工实施严厉惩罚，严重地打击了员工的积极性。

很多员工对于个人工作岗位的发展机会是看的很重的，而目前中小民营企业的一些做法却无法从根本上支持员工的发展。

中小民营企业大都忽略了对员工进行绩效考核的根本目的是利用评估信息资源来对员工进行引导、帮助，激励员工端正态度，以期提高员工的能力，改进员工绩效，最终实现企业绩效的提升，也为企业人力资源管理的决策提供参考。

2.2.8绩效管理宣传、沟通不到位

在绩效管理工作中，一些管理者的工作往往只是对下属进行考核打分，实施考核后，也只是简单地将考核结果通知被考核者，甚至不允许员工有申诉的机会。

有的甚至害怕员工知道结果，对上司有意见，影响今后的工作，员工本人连最终考核结果都看不到。

实际上，绩效实施中的沟通是非常重要的，而且，沟通也不是绩效实施阶段所特有的，它应该贯穿于整个绩效管理过程当中。

绩效管理中的考核是要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面不断提升和改变，目的是使员工努力和提高，知道下一步该怎么办，哪些需要改进，而不是揭员工的短。

考核者的主观臆断很容易导致员工与管理者的对立行为，对于绩效管理工作的进一步开展极为不利。

而且，在中小企业中，一个普遍的认识是，人力资源管理是人力资源部门的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做。

总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，业务经理只做一些具体的填表工作，剩下的工作全部交给人力资源部。

这是绩效管理过程常见的角色分配上的错误。

第三章提高我国企业绩效管理的对策

随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造更多效益，留住优秀人才。

反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力和发展力。

当前，我国企业正处于由传统人事管理向现代人力资源管理转变的阶段，如何学习借鉴世界著名企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们现阶段应该研究探讨的重要课题。

3．1提升绩效管理理念

目前，在我国的企业中，管理者的观念还比较落后，管理层对绩效管理重要性的认识还比较肤浅。

主要存在两种错误认识，一种是认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，是企业用来管理员工的工具，其目的是为了进行薪酬分配；

第二种是认为绩效管理就是绩效考核。

这两种错误认识不能顺应时代的潮流和企业发展的要求，不能全面科学准确地理解和把握绩效管理的观念、方式和手段。

可以说，认识问题是企业实施绩效管理的最大障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须树立全员绩效意识，尤其是改变管理者的观念。

3.1.1从战略高度重视绩效管理，强调绩效管理的绩效提升功能

（1）高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。

（2）管理者与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。

管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付，甚至是抵制的心理来看待绩效管理。

（3）人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。

在绩效管理的实施过程，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。

（4）企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。

3.1.2建立高绩效企业文化

企业文化就是企业的核心价值观，是企业的灵魂，是一种无形的管理方式。

它是以观念的形式，从非计划、非理性的角度出发来控制企业和员工的行为，使员工为实现企业目标自觉地结成团结互助的整体。

企业文化与绩效管理之间是相辅相成的关系。

企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化，必须把有关人的各项决定包括岗位安排、薪酬、职位升降、员工辞职等都看成是企业的控制手段，这些都表明企业需要什么、看重什么和奖励什么。

良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与创业目标保持步调一致。

能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。

因此要成功的实施绩效管理，适应同样急剧多变的竞争市场，最大限度发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

高绩效企业文化奖惩分明，公平考核，主动沟通；

鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训机会，不断提高员工素质；

提倡创新，鼓励承担责任；

具有努力丰富工作内容以及良性竞争的工作氛围。

3.2建立完整的绩效管理运行过程

一个完整的绩效管理过程包括五个组成部分：

制定绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用。

这5个组成部分缺一不可，缺了哪一个环节，绩效管理的系统都将不是完整的，在实施起来也会出现各种漏洞，出现意想不到的困难。

3.2.1制定完备的绩效计划

绩效计划是绩效评估双方对被评估者在考核周期内所要完成的考核内容和绩效衡量标准达成的一致协议。

绩效计划内容通常包括：

考核指标以及各指标所占的权重：

绩效目标，即判断指标完成与否的衡量标准；

绩效信息的收集渠道；

绩效评估的方法与程序等内容。

绩效计划中最关键的部分是制定绩效目标。

绩效管理是围绕实现企业的战略目标而运作的，企业逐层分解战略目标，并锁定于每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务。

绩效目标的制定过程实际上也是在组织和员工之间建立岗位绩效契约的过程。

绩效目标体系在续效管理中起着统揽全局的作用，通常需要经过三个步骤来完成从企业战略到员工绩效目标的分解。

第一步，明确企业战略及经营目标。

实旌绩效管理的一个重要目标就是保证全体员工朝着共同的目标迈进，要做到这一点，就要确保员工对企业的发展战略以及由此而来的经营目标有一个清晰的了解。

对于员工来说，了解组织的发展战略和经营目标是非常必要的，只有这样才能使自己的工作目标保持正确的方向。

第二步，制定部门绩效目标。

企业战略和经营目标的实现有赖于企业内各个部门工作任务的完成，因此，只有根据各部门职责的不同将企业目标转化分解为各部门目标，企业目标的实现才有了依托。

第三步，制定员工个人绩效目标。

与企业目标的实现依赖于各部门任务的完成一样。

部门任务的也要靠部门内各岗位员工来完成。

因此在企业目标分解为部门目标以后，还要将部门目标进一步落实到部门内各岗位员工的头上，形成员工的绩效目标。

分解的依据就是各岗位的岗位职责。

3.2.2追踪绩效计划执行情况

绩效追踪是绩效管理中连接绩效计划和绩效评估的必不可少的纽带，缺少了这个环节，就无法了解绩效计划是否得到执行以及员工在执行绩效计划过程中的工作表现，绩效评估就缺乏可参照的评分依据。

绩效追踪包括绩效辅导和绩效信息收集记录两方面的内容。

绩效辅导是指被评估者的上级及时了解并帮助被评估者完成绩效计划的过程。

通过绩效辅导上级可以及时了解员工的工作进展情况，如果发现有需要改善的地方可以及时提出指导意见，防止影响后续工作的完成。

对员工工作中遇