人力资源知识人力资源供求平衡的概念Word文档格式.docx

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意义：

是实现企业总体战略的保证

检验企业各种人力政策的效果（举例）。

及时填补空缺。

减少未来的不确定性。

三、人力资源规划和企业规划

是企业规划的组成部分和保证。

企业规划的内容：

是壹个彼此协调的过程。

人力资源规划要将人、财、物充分协调起来，实现企业的整体战略。

四、人力资源规划的种类

先见人力资源管理的层次性：

能够见出，企业人力资源管理是分层次的，那么人力资源规划也必然是分层的。

1.按时间跨度来分：

长期、中期、短期，大致是3年之上，1-3年和壹年。

规划期的长度主要和企业面临的环境因素的不确定性程度有关。

不确定因素多，则往往只能进行短期规划，如果环境和稳定，则可进行较长期的预测。

中国的情况。

不确定性和计划期长度

短期规划：

不确定长期规划：

确定

竞争很多的竞争者强大的竞争地位

社会环境多变的社会环境社会政治环境稳定

产品需求不稳定的市场需求稳定的需求

企业规模企业规模较小规模大，强大的信息系统

管理水平管理方式落后管理水平先进

2.按性质可分为战略规划、战术规划和管理规划。

这种划分和长期、中期、短期划分于某种程度上是吻合的。

3.安范围：

企业规划、部门规划和项目规划。

五、人力资源规划的内容

简单来说包括：

人力资源的供求；

关联的方针政策；

人力资源投资预算。

人力资源规划内容表

计划类别目标政策步骤预算

总规划总目标：

（绩效、收缩、保持稳定）基本政策：

（扩大、收缩、保持稳定）总步骤（按年安排，如完善人力信息系统）总预算：

×

万元

人员补充计划类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、笔试、录用、教育上岗招聘挑选费用

人员分配计划部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度。

任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差别及人员情况决定的工资、福利预算

人员接替和提升计划后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动

教育培训计划素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证、培训效果的保证（如待遇、考核、使用）略教育培训总投入产出，脱产培训损失

工资激励计划人才流失减少，士气水平，绩效改进工资政策，激励政策，激励重点略增加工资奖金额预算

劳动关系计划降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参和管理，加强沟通略法律诉讼费

退休解聘计划编制、劳务成本降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费

六、人力资源规划的程序

1.调查、收集和整理涉及企业战略决策和运营环境的各种信息。

影响企业战略决策的信息有：

产品结构、消费者结构、企业产品的市场占有率、生产和销售情况、技术装备的先进程度等企业自身的因素；

企业的外部环境包括社会、政治、经济、法律环境等。

这些外部因素是企业制定规划的“硬约束”，企业人力资源规划的任何政策和措施均不得和之相抵触。

例如，《劳动法》规定：

禁止用人单位招用未满16周岁的未成年人。

企业拟定未来人员招聘计划时，应遵守这壹原则。

否则，将被追究责任，计划亦无效。

2.根据企业或部门实际确定其人力资源规划的期限、范围和性质。

建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而翔实的资料。

3于分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

它是壹项技术性较强的工作，其准确程度直接决定了规划的效果和成败，是整个人力资源规划中最困难，同时也是最关键的工作。

4.制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。

通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。

5.规划结果的监督、评估、反馈和调整。

P9详表，人力资源规划的程序和方法。

P9案例。

七、人力资源规划的层次

这是根据活动内容范围性质，将规划进壹步分为若干各层次。

每壹个层次有不同的标准。

1.环境决策层

2.组织层次

3.人力资源部门层次

4.人力资源数量层次

5.具体的人力资源活动层次

第二节人力资源需求预测

Cynthia:

人力资源部经理

Richard:

壹线管理者

“Cynthia,你说过我要为增加壹个排字工提供依据，是什么意思？

我10名排字工中有1名刚刚辞职，当下需要壹个人来顶替他。

我到这儿13年，壹直是10个排字工，也许很久以前就是这样。

如果我们过去需要他们，那么我们将来也需要他们。

Cynthia应该怎样回答呢？

壹、人力资源需求的影响因素

企业外部因素企业内部因素人力资源自身因素

经济战略计划退休

社会、政治、法律预算辞职

技术生产\销售预测合同终止

竞争者企业扩张死亡

工作设计休假

最主要的是生产情况，

如，壹家PC企业，每周装配1000台，每台需要工时10个，共需10000个装配工时。

如果壹个人每周工作40小时，就需要10000/40=250个装配工人。

从另外的角度见，影响因素能够包括：

二、人力资源预测技术

定性和定量分析相结合。

或者说，主观判断和数理统计俩种基本类型。

不同的企业对预测精度要求是不同的。

P14预测精度登记表。

介绍各种方法。

1.德尔菲法（专家评估法）

是壹种主观评估，定性评估。

于没法采用定量预测时，能够使用这种方法。

专家能够是壹般管理人员，也能够是高层管理人员或者外部专家。

举例：

估计采用某新技术后公司可能需要裁员的数量。

①提出预测目标和要求，确定专家组

②发放调查表，专家进行预测，统计整理预测结果

③对预测结果再进行第二、第三轮预测

④得出结论。

2数学模型法

壹元线性回归预测：

Y=a+bX

利用关联的软件进行分析。

找到参数，求出方程，然后进行预测。

多元线性预测。

认为影响需求的因素有多个。

使用软件同样十分简单。

Y=b0+b1X1+b2X2….+bnXn

3.趋势外推法。

也称时间序列预测法。

实际上和上述回归分析类似。

只是找需求和时间之间的关系。

①直线延伸

②滑动平均（移动平均）

③指数平滑

4.生产函数模型

C—D模型

5.劳动定额法

N=W/q（1+r）

Q是现行定额，R是生产率变动系数，W计划任务量。

N,需要量。

如果R=0,即生产率水平未变，则：

完成1000台电脑装配需要10000（W）个工作小时，周工时40（Q）,则N＝10000/40=250个工人。

但如果生产率提高了，提高系数为0.5，则N=10000/40（1+0.5）=167

6.经验比例法

壹些岗位工作量和员工数量之间有比较固定的比例。

如平均壹个伙夫能够负责80个人就餐，如果工厂800个人，就需要10个伙夫。

7.计算机模拟，变量很多，企业规模很大时，能够依赖壹些预测软件进行模拟。

建立模型，然后提出问题：

如果于现有劳动力数量基础上增加10%会怎么样？

如果工人采取俩班制或3班制会怎么样？

第三节人力资源供给预测

壹家大制造公司下属的壹家新的工厂准备开工，分析家认定其新产品的需求是长期的、大量的。

资金已经到位。

设备也准备就绪。

能够过了俩年，工厂仍是没有开工。

其管理者犯了壹个关键性的错误：

他们研究了人力资源需求，可是没有研究人力资源供给。

于当地劳动力市场上，没有开办新工厂所需要的合格工人。

工人们于开始新工作之前不得不接受全面的培训。

劳动力供给预测的重要性。

框架：

供给有内部和外部俩个来源。

壹、人力资源预测的概念

1.对外部和内部劳动力来源情况进行预测。

和需求预测不同：

要进行内部和外部的预测。

而需求预测只预测内部。

步骤：

①内部人力资源现状，人事调动的现状，未来可能的人员变动的情况，得出企业内部人力资源供给预测。

②分析外部人力资源供给的地域因素：

公司所于地人力资源现状；

公司所于地对人才的吸引程度；

公司的薪酬制度对人才的吸引程度，公司本身对人才的吸引力等。

③分析影响外部人力资源供给的全国性因素：

关联专业的大学毕业生数量，国家就业政策，全国人才共需情况，全国薪资水平。

④内部和外部人力资源供给情况汇总，得出企业人力资源预测。

公司对人才的吸引力的大小：

公司硬件引力指数计算表

序号计算因素等次分值权数得分

1公司规模和实力大32

中2

小1

2公司声望高32

低1

3公司位置大城市32

中等城市2

偏远地区1

4公司性质外资31

国企2

其它1

5行业性质新型产业31

传统产业2

限制性产业1

6工作和生活条件好31

差1

7公司成长空间大31

8职业声望高31

得分———

公司引力指数和人才管理策略

1.如果壹个公司硬件的引力指数很高，那么它往往比较容易吸引和留住人才，而如果引力指数较低，则往往要用更高好的软件环境才能有效地吸引人才和防止人才流失。

或者说，需要用软件因素来弥补硬件的不足。

能够用来弥补硬件不足的软件因素包括：

薪资待遇，包括工资、佣金、奖金、员工保险及休假等，这是壹种最常用补偿方式。

薪资是劳动所得，也是自己个人价值的体现。

只要能提供足够高的薪资和待遇，即使公司硬件引力指数较低，仍然能够吸引很多顶尖的人才。

效率工资理论是近年来经济学的壹个热门话题，主要意思是说通过实施高工资政策能够有效地防止员工流失和和提高效率，因为高工资使员工跳槽和偷懒的机会成本大大提高。

获得较快的职位提升。

职位提升是个人价值体现的壹个重要方面。

硬件环境较好的大公司往往是人才济济，因此要想获得提升的机会是比较困难的。

相反于硬件环境较差的公司，被提升的机会则比较大。

和谐和宽松的工作氛围也能够对人才产生吸引力。

越是大的公司，等级制度和官僚主义现象越是严重，但于较小的公司里，人们能够找到壹种温馨的、家庭般的感觉。

2.仍有壹些公司，硬件环境很差，而且不能用传统的软件因素弥补硬件的不足。

例如壹家小公司，不仅没有使员工自豪的公司声望，也没有优越的工作条件，甚至公司位置也十分偏僻，更要命的是公司仍拿不出足够高的薪水来弥补硬件上的不足。

那么是不是说这些企业将注定会门庭冷落呢？

事实上也未必。

对于这些公司来说，人才管理应该独辟溪径，出奇制胜。

首先，这类公司必须十分清楚自己到底需要什么样的人才，避免于人才使用上向大公司攀比，迷信学历和经历，忽视实际工作能力。

对于引力指数较高的公司来说，留住人才或许只要每月5000元工资就够了，但对小公司来讲，则可能要10000元才能使他们真正的安心工作。

对于公司来讲，这意味着成本的提高。

所以公司必须对人才使用的成本和收益进行正确估计：

这么高的代价留住他，他到底能够给我带来多少收益？

是否真的需要那些顶尖的人才，退而求其次行不行？

需要记住的是，人才本身且不是目的，除非你是想把人才当花瓶。

其次，实力小的公司用人上要采取“不求所有、只求所用”的柔性策略。

可行的措施包括：

①人才租赁。

用人单位和个人之间只有使用关系，没有聘用合同关系，壹旦租赁期满，租赁合同自行解除，权利和义务关系自然消失。

当下已经有很多城市的人才服务机构开始提供人才租赁服务。

②吸引各地人才打项目工、打钟点工。

③远程工作，人才不必亲临工作现场，而是以现代通讯工具为纽带，完成公司制定的任务。

第三，这类公司仍能够通过激发人才的情感诉求达到为我所用的目的。

例如，人才对家乡的眷恋，人才和公司里关键人物的共同爱好，老板的人格魅力，公司求贤若渴的行动（如三顾茅庐）等等。

公司仍能够通过帮助人才解决个人实际困难的办法来打动他们的心。

3.少数实力雄厚的大公司引力指数很高，他们于人才使用上有着小公司无法比拟的优势。

即便他们提供的工资待遇比较低，也仍是有很多人愿意投奔到他们的旗帜之下，因为大公司的工作经历是壹种重要的人力资本积累。

这样这些大公司的人才使用成本反而比小公司要低得多。

但大公司也且不是没有人才流失之虞。

因为公司优越的硬件环境均是相对的，而且猎头公司的活动越来越猖獗，公司稍不注意，壹些关键性的人才就给撬走了。

特别是人才流动的大环境于改善，高级人才的流动率于急剧提高。

有资料显示，于硅谷，每年有20%的骨干人才跳槽，员工跳槽的顾虑比于公司内转换工作的顾虑仍要少。

所以，以为公司硬件环境优越而忽视人才管理工作，最终会带来难以想象的后果。

这类公司的人才管理策略主要是培养人才对公司的忠诚。

能够用利润分享、终身雇佣、弹性工作制、升职、培训等方法提高他们对公司的忠诚度，要使他们意识到他们是于为自己的事业而工作，从而以共同的事业为纽带，将个人的利益和公司的利益牢牢地绑定于壹起。

4.最后需要说明的是，能够对人才产生较大的吸引力的首先仍是硬件环境。

虽然硬件环境是于短期内无法改变的因素，但只要公司采取得力措施，某些硬件因素仍是能够得到改善，如公司的声望、公司的工作和生活条件等。

壹些公司通过将部分机构转移到大城市的方式来吸引人才，如公司的研发机构和销售机构，均能够转移到合适的地方以有利于吸引人才。

如果公司的硬件因素改善了，等于是栽起了壹棵枝繁叶茂的梧桐树，就不用担心没有金凤凰来栖身。

二、企业内部人力资源供给预测

内部供给的影响因素：

自然流失（退休、伤残、死亡）

内部流动（晋升、降职、平调）

流失（辞职、解聘）

公司如果较小，管理人员对情况了解多，能够根据能力大小使其能力和公司的需要相适应。

但随着公司规模扩大，这种匹配越来越困难。

需要用壹些常规方法进行预测：

人才信息库

现状核查

接替模型

马尔科夫模型

1.人力资源信息库

即是对公司所有员工的信息进行登记。

壹是管理能力（管理人员），二是技能（壹般技术人员）。

从而能够产生俩个清单：

技能清单和管理才能清单。

P26

①特别是其中的管理人才储备情况。

贮备信息要包括：

工作经历

教育背景

优势和劣势评价

个人发展需要

目前及将来提升的潜力

目前工作业绩

专业领域

工作特长

地理位置偏好

职业目标追求

预计退休时间

个人历史，包括心理评价

②技能储备

所需要的信息和之上是不同的。

背景和生平资料

专业技能知识

持有的执照和证明

接受过的内部培训

以前的工作评价

职业目标

2.管理人员接替模型

管理人员职位置换卡：

记录管理人员的工作绩效、晋升的可能性、所需要的培训，从而确定企业的重要职位空缺的合适人选。

1990年曾经对美国400多家大企业董事会进行调查，大约四分之三的企业有继任计划。

机密：

职业计划组织评价图——1995年2月3日起编号：

发展需要：

合同管理训练下属发展需要：

激励他人维持质量控制委派能力

潜于职位：

分部经理行政经理副总经理

可能替换：

A.B.C.可能替换：

E.F.

这种接替计划能够减少组织的不确定性。

壹个人对整个组织的影响！

小概率时间使大的局势发生很大的变化！

3.现状核查法

对现有人力资源的质量、数量、结构以及于各岗位上的分布进行核查，以全面掌握公司现有人力资源情况。

①对各种职位进行分类，划分级别（A管理、B技术、c服务、d操作）

②确定每壹职位每壹级别的人数。

（每壹级别人数）

P28

4.人员接替模型

和管理人员接替模型类似，但人员范围更广泛。

使用范围很广，很常用。

5.马尔科夫模型

壹定时期人员流动的概率

现有人员数量

预测未来各级人员的保有数量

三、企业外部供给

1.影响外部人员供给的主要因素

经济形势

当地、行业劳动力供求

企业、企业所于地对人才的吸引力

劳动力市场发育程度、户籍制度的制约

社会就业意识及就业偏好

2.外部人力资源供给的主要渠道

中学及各种职业技术学校，中专

大专院校，研究生院

竞争者的公司，其他公司

失业者

老年人

军人

个体劳动者

提示：

外招仍是内部提升？

（管理人员对晋升人员的了解，适应及学习、内部人员的积极性）

从什么地区招聘，农村仍是城市？

壹个大型农业设备制造企业从位于农村的地方的学校招聘员工十分成功，他们认为，由于这些学生来自农村环境，能够很快适应企业的运行方式。

壹家远离城市的地区医疗中心，发现生长于小城镇的护士比于大城市长大的护士更能适应该中心的环境。

居住地的远近？

第四节企业人力资源供求平衡

壹、人力资源供求平衡的概念

就是要实现需求和供给于结构和数量上的壹致。

需求和攻击之间有四种结果：

1.供求平衡

2.供不应求

3.供过于求

4.结构失衡

企业发展阶段和人力资源供求状态：

企业发展阶段现象人力资源状态

扩张阶段需求旺盛供不应求

稳定阶段数量上均衡结构失衡

衰退阶段需求不足供过于求

P34

日元币值—出口下降—需求减少—必然裁员（日本终身雇佣制）—建立出口中心，到世界各地建工厂，从而不受币值影响，可不裁员。

二、人力资源不平衡的调整

（壹）供不应求

企业内部：

提高员工生产效率

增加工作时间

对现有职工培训，使之适应新的工作

工作的重新设计

（使用内部职工加班加点的好处）

企业外部：

招聘正式员工

临时工人

退休工人

（使用临时公的好处，增加工作的弹性，非正规就业，内部劳动力市场。

目前世界各国临时工的比例均呈上升趋势。

中国也呈上升趋势）

外包方式：

工作整块承包给外部组织去完成。

于台湾日本欧洲等地十分流行。

能够解决工作弹性的问题。

台湾俩头于外的模式。

（二）供过于求的调整

产品和服务市场是不稳定的，经济形势时好时坏，生产计划不周密等均可能造成供过于求的情况。

对于供过于求，且不是全部采用裁员的办法，因为裁员受到很多限制。

当下壹般将公司职员分成俩部分：

核心员工和外围员工。

核心是不动的，外围能够随订单数量变化。

1.减少员工数量：

提前退休：

部分员工可能同意，部分不同意。

要提供足够的条件。

中国的买断工龄。

部分国家修改了劳动法，退休年龄不再整齐划壹。

减少新员工的数量（限制雇佣）：

即便因自然减员而空缺，也不补充新员工。

临时解雇（暂时解雇）。

裁员。

裁员也是经常使用的方法，用以减少成本开支，应对经济危机。

虽然会带来很多不良后果，但企业万不得已也要裁员。

中国的国有企业，负担着特殊的使命，为什么允许亏损？

就是因为企业能够解决很多人的就业问题。

失业的社会损失要远大于盈利的经济收益。

目前，全球经济形势不景气，很多企业不得不通过裁员来控制劳动力成本，以提高竞争力。

2.减少工作时间。

将工作时间由原来的40减少为30.当然这只适于小时制工人。

中国壹些企业的轮休制度。

或者能够增加无薪的假期。

中国减少工时的历史。

中国目前的工时数量。

继续减少法定工时，让更多的劳动者分享工作。

中国虽然于上个世纪90年代将周工时缩短到40小时，且且又于近年增加了公共假日的数量，但中国的法定工时数仍然远远高于西方发达国家。

中国当下的制度工时数是每年1976个小时，而德国仅为1600小时，法国为1650小时，英美为1850小时。

所以缩短制度工时仍有很大的空间。

制度工时的进壹步缩短有利于腾出工作岗位给更多的劳动者分享。

对于公司内部加班加点的现象,要严格执行劳动法有关延时劳动的规定，且适当提高延时劳动工资，改变公司对劳动力工资成本的权衡，既可保护劳动者的权益，又能够减少企业从内部增加劳力供应的激。

（三）结构失衡的调整

如高层人员短缺，底层人员富余；

技术人员短缺，管理人员富余等。

能够通过培训、人员调配。

三、人力资源规划的审核和评估

人力资源规划人力资源管理效果

就是人力资源管理的反馈过程。

审查和评估的主要内容：

1.规划者对问题的熟悉和认识程度

2.数据提供者、规划者、规划的使用者之间的关系。

3.信息交流的难易程度`

4.人力资源规划实施者对有关行动方案的重视程度

5.管理者对人力资源规划的重视程度

人力资源管理过程中必须进行的对比（反馈）：

1.预测值和实际值（需求、供给、生产率等）

2.实际行动方案和计划方案

3.计划方案的实施后果

4.人力费用和人力费用预算

5.人力资源管理成本和收益

四、人力资源管理规划的编制

1、制定职务编制计划

根据企业发展规划，结合职务分析方案的内容，来制定职务编制计划。

职务编制计划阐述了企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

制定职务编制计划的目的是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、制定人员配置计划

根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点方案，来制定人员配置计划。

人员配置计划阐述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

制定人员配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求

根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法，来预测人员需求预测。

人员需求中应阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

最好形成壹个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

实际上，预测人员需求是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。

因为它要求以富有创造性、高度参和的方法处理未来运营和技术上的不确定性问题。

4、确定人员供给计划

人员供给计划是人员需求的对策性计划。

主要阐述了人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就能够预测出未来某个特定时刻的供给情况。

预测结果勾画出了组织现有人力资源情况以及未来于流动、退休、淘汰、升职及其他关联方面的发展变化情况。

5、制定培训计划

为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。

培训计划中包括了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划

计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬和福利政策、激励政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等等。

7、编写人力资源部费用预算

其中主要包括招聘费用、培训费用、福