案例分析题样题集1.docx

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案例分析题样题集1

案例分析题集

案例1：

ABC公司的总部设在汉堡，一位顾问与该公司的一些高级管理人员讨论有关管理质量的问题。

常务副总裁问起在管理者发展方面是否有一些概括性的原则。

他对顾问讲，"我们知道你对于各种类型的企业中各个层次管理人员的培养发展有各种丰富经验，你是否已经发现了什么接近于普通真理或者说原则的东西?

"

顾问回答说：

“尽管我不想断言在管理者发展这一方面有普遍原则，但我坚信管理者发展计划的作用。

首先，企业最高层管理人员--不论是大的部门经理、地区经理或企业总经理--必须详细地了解提出的管理者发展计划要求完成的内容，必须确信这种计划是必由之路，必须有耐心和决心去促使每一个管理人员把理论与实践结合起来。

”

“其次，计划必须由业务经理来实施，而不是由顾问或人事部门来实施。

第三，对每一项计划的评价都应以其对公司成果所作的贡献为依据。

最后，我肯定当主要的高层管理人员对计划失去了直接兴趣，不再与计划保持联系时，计划的质量和效果就会降低。

”

　　常务副总裁说：

“我们怎么能像你所说的那样直接地参与这类训练计划呢?

我们有这么多的事要做，而且，正因为如此，我们才在人事部门里设了一个培训科。

”

请回答：

1.你同意顾问的意见吗?

如果同意，作为人力资源部经理，你怎样完成他认为要做的工作?

2.管理人员的开发类型有哪些?

参考答案：

1.顾问的意见实际上表明了管理的三个基本职能：

计划、组织和控制以及这些职能行使过程中的领导行为。

因此，顾问的观点是正确的。

人力资源管理同样是这三个职能。

作为人力资源部经理，首先要做好人力资源的计划工作，努力使这些计划为下属人员所理解；其次是安排一定的人或组织将计划与实际结合，有效地实施计划；最后是以绩效为依据评价计划的实施效果。

当然，在整个人力资源管理过程中，必须始终保持高昂的热情和必要的领导艺术。

2.管理人员开发的类型有：

在职开发、替补训练、短期学习、轮流任职计划、基层主管人员开发计划、决策训练、决策竞赛、角色扮演、敏感性训练和跨文化管理训练.

案例2：

1、背景描述：

W公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工五千人左右。

公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。

近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是W公司改制后重点开展的一项工作。

公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。

人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。

在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

W公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。

考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：

被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。

具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。

各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。

尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。

子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。

由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。

领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。

但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。

考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：

根据提供的W公司绩效考核情况，就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告。

（字数要求：

800字）

参考答案与评分标准：

（1）题目：

W公司绩效考核效果分析报告（1分）

（2）背景：

根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为配合我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。

（2分）

（3）实施内容：

绩效考评工作得到了领导的重视。

在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布具体考核方案。

对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施。

考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考评内容包括经营管理情况，被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况和下一步工作打算。

对员工的考核由各部门的领导掌握。

对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。

（3分）

效果：

好的方面：

绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的积极性；对干部的考核方法、程序比较科学，一定程度上起到了考核作用。

（3分）

存在的不足：

对干部的考核一些能力指标没有量化，不具有操作性（1分）；普通员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；（1分）考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；（1分）对干部的考核，需要各分公司根据不同情况制定相应的标准，而不是一刀切（1分）。

改进措施：

建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。

（1分）

明确绩效考核的原则和目的。

（1分）

完善绩效考评的内容和等级标准。

对员工的考核包括四方面：

素质、能力、业绩、态度等。

员工的等级标准：

优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。

干部等级标准：

优秀，称职，基本称职，不称职。

（2分）

建立考核的评定与奖惩制度。

（2分）

进行考评结果反馈。

（1分）

案例3：

如何有效考核行政管理人员？

  一家民营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核办法，要求尽量采用量化指标，每月进行评分，与绩效工资挂钩。

问题是：

针对公司行政管理人员，如办公室秘书、总经理助理、人事负责人如何制订考核标准？

工作质量和工作效率如何？

参考答案

  1.按我们的理解，该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据。

如果是这样的话，一个核心主题是：

行政管理人员与销售、生产等人员相比，其工作性质、产出特点、产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理。

  2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程，其工作主要属支持、服务性质，其产出特点是：

均匀性、稳定性、间接性。

每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。

3.通过以上分析，我们有几点建议：

对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核与激励是公司的关键管理事宜。

至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。

这是一个原则。

一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做与绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次与奖金挂钩的考核。

既然贵公司想做月考月挂钩，一定有自身的理由和目的。

只要能有效服务于自身目的，考核形式、标准就不是主要问题了。

比如：

许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要。

有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，对照说明书中的职责考核即可。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：

大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。

要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。

例如：

对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。

同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：

易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取成本低；考核内容可衡量、可实施。

对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：

满意度调查、内部服务投诉次数、月度工作计划/任务考核等等。

案例4：

诊断目标管理何以“迷失方向”？

案例回放

  C公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。

应该说执行的过程并不是很顺利，每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。

每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。

除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……

  该公司的目标管理按如下几个步骤执行：

1、目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。

财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。

目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。

最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。

这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。

还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目