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①缺乏系统的绩效目标和刚性的制度约束,组织绩效与员工绩效相分离;
②没有建立系统的绩效考评系统,只有对员工的考评,缺少对中层管理者的绩效考评,且以非正式谈话为基础考评员工,员工绩效考核与实际工作相脱节;
③绩效考评标准模糊、不切实际,随意性强,绩效保证体系不严密,透明度不高,可操作性差;
④绩效管理缺乏全过程的沟通或沟通不恰当,绩效考评的结果对员工没有及时地反馈;
⑤绩效考核与人力资源管理的其他环节相分离,激励与约束不对称,缺乏一致性。
由于绩效管理没有系统性的支撑,造成绩效管理头痛医头,脚痛医脚,仅有的绩效考评也流于形式,而且奖金计划在企业业绩较低的时候,对员工往往缺乏激励,而当业绩水平达到一定高度时,对员工的激励又显得不足,员工的薪酬支付并没有与企业的利益实现共享。
弊端之二,绩效考评指标设计不当,容易产生误导性。
从组织的绩效考评来看,过分强调定量指标的考核,忽视定性评议指标的使用,并且在定量指标的选取上,与企业的发展战略产生偏差。
从员工的绩效考评来看,空泛的定性评议指标权重过大,定量的考核指标使用较少,并且将员工的素质考评与绩效考评混为一谈,以至在员工的绩效考评指标中,对员工基本素质的考核占了相当大的比重。
弊端之三,强调激励的统一性而忽略了激励的差异性。
受环境的影响,企业内部各组织之间以及员工之间存在较大的差异,即便是同一员工,在企业的不同发展阶段,其需求也存在较大的差异,这在客观上就决定了企业激励的层次性。
不对环境和员工的需求进行具体分析,一味追求企业激励政策的统一性,其结果必然导致激励效果停留在浅的层面上,最终流于形式,发挥不了应有的作用。
弊端之四,员工对绩效管理的认识缺乏统一性。
通常,被考核者是最易感到焦虑的群体,他们既想得第一,又害怕&
枪打出头鸟;
既担心被人算计,又害怕暴露自己的弱点,且普遍感觉到绩效管理是约束一般员工的,因此员工对绩效考评首先采取自我保护的态度,以至自评分普遍接近满分的水平,基本上失去相互比较的意义。
在员工互评上,抱着一团和气的态度,以求自保,评优时出现;
轮流坐庄现象;
在对管理者的评议上,受个人价值观和偏见的影响,那些坚持原则、敢抓敢管、成绩突出但个性较强的管理者,员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳且性格温和的干部。
而基层管理者往往又对绩效考核持怀疑的态度,要么因与员工接触少,了解信息有限,易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准,而不是依据完成任务情况,要么觉得绩效考核对工作的促进与绩效考核对员工平静心境的搅动所带来的负面作用相比,太微不足道了。
这一方面说明宣传不力,交流沟通不够,导致考核者与被考核者信息不对称,另一方面说明员工和基层管理者没有认识到绩效考核的必要性和重要性,因而绩效管理成了员工和基层管理者双方的负担,而不是动力,从而导致绩效管理的结果与初衷大相径庭。
为此,要搞好绩效管理工作,使绩效管理工作发挥应有的功效,我们必须将绩效管理作为一项系统工程来抓,切实做好以下工作:
1.树立以企业战略为导向的绩效管理理念。
绩效管理必须以企业战略为导向。
坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成高度的一致性,有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性,有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、权变意识、创新意识和人本意识。
2建立系统的绩效管理体系。
一个完整的绩效管理体系,应该包括绩效计划、绩效过程观察与控制、绩效考评、绩效反馈四个环环相扣的方面,伴之已开放的、持续的、全过程的沟通,同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。
具体讲,在设计绩效目标和拟订绩效计划时,应以企业战略为导向,以完成组织的任务为绩效管理的目标;
在设计绩效考评指标时,采取定性指标与定量指标相结合的办法,因地制宜地对考核指标进行合理取舍,防止绩效考评指标设计不当造成误导性,并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行,要对可能出现的偏差进行必要的控制。
绩效考评结束后,应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者,同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。
3建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制。
如果说绩效管理的战略导向性和绩效管理体系的建立分别解决的是绩效管理的方向性问题和基础性问题的话,那么,绩效管理全过程的有效的沟通则是绩效管理的核心和关键所在。
当然,绩效管理系统的建立与完善不可能一嗽而就,而是一个渐进的过程。
绩效管理系统是否有效,我们可以从以下几个方面进行判断:
①战略一致性:
绩效管理系统与企业战略、组织目标及企业文化的要求一致。
②敏感性:
绩效管理系统应具有区分效率高的员工与效率低员工的能力,否则是无效的。
③可靠性:
指考核者判定考评结果的一致性。
④有效性:
指有效的绩效考评指标应是没有缺陷或不受污染的。
有缺陷的是指一种绩效衡量系统不能够完整地衡量出所有各个方面,如考评大学教师的绩效衡量系统只能考评科研成果而不能考评教学工作。
受污染是指衡量系统与绩效或工作无关,如用实际销售量来衡量处于完全不同职位和地域范围从事销售员工的绩效。
⑤可接受性:
指只有得到管理人员和广大员工的支持才能推行。
管理人员和员工对绩效管理系统的态度很重要。
一般而言,有效性与一致性高的绩效管理体系要耗费太多时间与成本,从而不愿接受。
是否可接受,也与管理人员和员工感知到公平性有关。
公平性包括程序公平、评判标准公平和评判结果公平等。
8、企业如何进行薪酬管理?
薪酬管理的内容?
影响薪酬管理的因素?
薪酬管理的流程。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;
薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现。
内容:
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
薪酬管理流程:
1、明确公司薪酬战略定位:
将人员队伍的薪酬收入控制在市场中上水平,保证公司现有人员队伍的稳定,充分调动员工的工作热情,并且形成一定的外部吸引力。
2、调整薪酬挂钩原则,建立基于岗位价值、人力资源价值、工作业绩的价值分配体系,使员工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。
3、建立职位等级制度,开辟员工横向发展跑道,满足在职位晋升机会不足的情况下员工个体发展的需求。
4、调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例,在设计上保证员工收入水平较大涨幅,但增加员工浮动收入的比例,增强薪酬的激励效应,促进公司薪酬制度与市场接轨。
5、引入多元化的激励模式,充分利用薪酬杠杆调节,充分调动员工潜能与工作热情。
6、完善公司福利制度,调整福利制度的灵活性,建立在适度集中的基础上自助式福利体系,满足员工多元化的需要,将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。
7、依据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪资行情的变化等因素适时对薪酬体系进行调整,保持薪酬体系的动态涨跌,促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。
10、内部和外部招聘的优点
组织内部招聘的优点
(1)组织和员工之间相互之间比较了解。
首先,组织对自己的员工比较了解。
组织如果拥有一份员工技能清单就可以把这作为内部招聘的起点,而且员工的绩效评价也是可以获得的,可以通过获悉候选人员的现任和前任管理者对其潜力的发展给予评价,即能够有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。
组织可以得到现有员工的更为准确的资料,从而减少做出错误决策的概率。
其次,员工也了解组织的更多情况,知道组织的运作、组织的价值观和文化,这样员工的预期不准确性和对组织不满意的可能性就降低了。
(2)创造了晋升的机会和防止可能的冗员。
晋升对员工动机的激发和士气的提高会产生积极的、重大的作用。
如果员工知道自己有希望得到晋升和职业有发展就会为组织努力工作,这也是对员工的绩效和忠诚的奖励。
反之,如果总是优先考虑外部人员填补工作空缺,就会产生相反的影响。
(3)成本低。
与外部招聘相比,内部招聘在评价、测试和背景资料方面,能节约一定的人力、物力和财力,而且招聘的速度快。
同时,组织可以充分利用现有员工的能力,对以前在员工的人力资本投资上获得一定的回报。
4.有利于激励企业内部的员工。
5,企业内部的员工对企业产品及流程比较了解,可以在很短的时间内进入工作状况。
外部招聘的优点
(1)人员选择范围广泛。
从外部找到的人员比内部招聘多得多,不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间。
(2)外部招聘有利于带来新思想和新方法。
外部招聘来的员工会给组织带来“新鲜的空气”,会把新的技能和想法带进组织。
(3)大大节省了培训费用。
从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本,特别是在组织急需这类人才时尤为重要。
这种直接的“拿来主义”,不仅节约了培训经费和时间,还节约了获得实践经验所交的“学费”。
4.可以为企业增加新鲜血液。
5.可以从新人身上,学习到先进的管理方法和工作经验。
11、什么发展战略的情况下会选择内部招聘而不是外部招聘?
在组织实施以稳定为主的战略、面临的外部环境威胁较小的情况下,内部招聘可能发挥最好的作用。
在时间或经费有限的情况下,内部招聘可能较适宜。
组织从外部招聘人员的渠道很多。
那些快速成长的组织,或者需要招聘大量有技术的熟练工人或者管理才能的员工的组织就需要从外部招聘。
12、如何应用职业计划来进行有效的职业管理
职业管理的含义
1.职业管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划,有别于员工个人制定的职业计划
2.职业管理必须满足个人和组织的双重需要
3.式多样、涉及面广
职业路径:
职业梯;
职业策划;
工作进展辅助1)满足员工特定的价值或目标;
(2)激发员工的某些能力和优势;
(3)改善或弥补员工在职业策划中反映出来的弱点
13、如何实施工作家庭平衡计划
(一)尽可能多地从你的工作中赚取可供自己自由支配的时间,以期获得更大的工作弹性 1、找一份与自身能力相匹配的工作。
一个人的能力大小是在工作实践中逐步培养出来的,但是培养要遵循一个循序渐进的原则,没有一个成功者是在自己并不能胜任的岗位上干出成绩的。
正如:
如果你把一个对IT行业一窍不通的菜农,放在IT行业高层管理者的位置上,即使他忙得晕头转向,在公司倒闭之前,他也未必能取得成功。
所以,找一份与自己能力相匹配的工作,是你走向成功的基础,也是一个人追求工作与生活平衡的基础。
2、弄清楚你的老板想要什么。
你是老板的员工,老板看重的是公司的业绩和竞争力,他会运用各种借口尽可能多地占据你的时间,所以如果你想要拥有更多的属于自己的时间,你就必须努力从你的老板手中去取得,而从老板手中取得时间最好的方法就是干好他所期望你干的事。
3、学会从你的同事那里赚取更大的工作弹性。
每个人对工作和生活的时间安排都不尽相同,如果你认为现在你的生活给你带来的效用少得可怜,并不值得你为它付出自己的时间,而你的工作暂时也并不需要你为之付出,那么你完全可以去帮助那些正在为不能出去享受生活而苦恼的同事,或许某天你将因此而为自己赚取了更大的工作弹性。
4、全身心地投人到你的工作过程当中。
在你完成工作任务的过程中,或许你有足够的时间,甚至你有多余的时间,但是这些时间并没有必要全部耗费在这项工作中。
如果你在工作过程中足够投人,如果在你头脑中有足够强的时间概念,你就会拥有更高的工作效率,在你完成这项工作后,你会赢得一个从此任务转换到彼任务的过渡时间,这就是自己从自己的工作中赚取的时间。
(2)学会说“不”,学会授权。
很多时候,或许这项工作并不属于你的职责范围。
但你的老板确实将这项工作安排给了你,你会怎么办?
这就要涉及到个人的效用评价问题了。
你必须权衡到:
你去完成这项工作所获得的效用—包括你将从完成这项工作中赚取的薪酬,老板的满意度,你自己的心里满足感等,是否大于你将这部分时间用于安排生活所带来的效用。
但是,由于这其中涉及到个人的主观因素问题,我们并不能帮你说出你去完成某一件事所获得的效用确实比去完成另一件事所获得的效用要大得多。
当你完成对这一选择的效用评价后,如果你认为你将这部分时间用来安排生活带给。
(3)公司对促成员工作与生活的平衡有着不可忽视的作用。
员工是公司的员工,员工所从事的每一项活动都会关系到公司的业绩和竞争力,关系到公司能否更好地发展,员工的每一次效用评价和最后的决策都直接关系到公司的切身利益,所以作为公司,其一项重要职能就是:
尽量为公司员工寻求工作与生活的平衡提供有利的条件。
1、保证任务分配的明确性。
公司作为向员工分配工作任务的主体,其传达任务的明确性,直接关系到员工完成该任务的效率和为完成该任务所消耗的时间。
如果公司向员工分配的某项工作任务是模糊的,对完成此项任务的要求、时间、甚至责任人都是模糊的,那么这项任务在员工手中就只能尽可能多地占用时间,并不断地在员工之间被踢来踢去(没有人是天生的责任爱好者),而且你永远都不要奢望某天这项工作会被很好地完成。
所以,当公司在向员工指定某项工作任务时,一定要明确这项任务的性质、责任人、内容、期限、效果以及各项指标。
2、保证职责分工的清晰度。
每个公司成百上千个职位都应该有各自明确的职责范围。
否则,这个公司只能是一个混乱的结合体,甚至只是一个“人的集合”,并因此而使员工产生越来越大的推脱责任的心理拐」忘了,没有谁会主动承担责任),久而久之,公司必将陷人一种瘫痪状态。
所以,虽然公司中的每个职位之间不可能完全相互脱节,但也要尽量明确各自的任务要求和职能范围,以减少员工在工作过程当中推卸责任的可能性,来促使其更积极有效地完成工作任务,并尽可能多地为自己赚取可供自己自由支配的时间,努力达到工作与生活的平衡。
3、公司建立弹性工作制度。
也就是杰克·
韦尔奇所提倡的通过老式的积分系统来处理工作与生活的平衡问题,对那些有突出业绩的员工,可以通过积分来换取更大的工作弹性。
4、合理安排让员工“享受生活”的活动。
现在,越来越多的公司跟随时代潮流,将“使员工能够更积极地生活”作为一种管理理念,应用到公司日常的管理工作中,于是,各种各样以“让员工享受生活”为口号的活动便日益盛行起来。
工作一家庭平衡计划
工作对家庭生活的影响
(1)职业性质和家庭的相关性
(2)一次工作占用的时间和时间如何分配
(3)工作地理位置和行程,或由此带来的迁居是工作一家庭紧张的第二个潜在源
(4)从事职业,担任职务的职业声望、地位和收入的数量和种类对家庭会形成直接的影响
(5)工作中的压力和满意程度和工种的感情气氛会直接影响家庭生活
14、企业有哪些薪酬策略
(1)薪酬水平策略。
薪酬的水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的企业自身薪酬水平策略。
供企业选择的薪酬水平策略有:
市场领先策略:
采用这种薪酬策略的企业,薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场跟随策略:
采用这种策略的企业,一般都建立或找准了自己的标杆企业,企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐,同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
滞后策略:
也称成本导向策略,即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平,只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本,这种企业的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略:
顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才,采用不同的薪酬策略。
(2)薪酬激励策略。
薪酬激励策略需要回答两个问题:
一、要重点激励的对象。
二、要重点激励的内容
(3)薪酬结构策略。
薪酬结构策略首先是指薪酬由哪些部分构成,各占什么比例。
可以选择的策略有:
高弹性薪酬模式:
这是一种激励性很强的薪酬模型,绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分,基本薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。
高稳定薪酬模式:
这是一种稳定性很强的薪酬模型,基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分,绩效薪酬等处于非常次要的地位,所占的比例非常低(甚至为零)。
在实际应用中,一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。
当两者比例不断调和变化时,这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬模型。
薪酬结构策略其次是指薪酬分为多少层级,层级之间的关系如何。
一般层级差距较大的,重点激励高层人员;
层级差距较小的薪酬较为平均。
(4)薪酬组合策略。
薪酬组合策略是指企业向员工支付的总薪酬有哪些薪酬形式,这些薪酬形式之间是以怎样的形态组合的。
薪酬组合策略包括组合类型策略和组合比例策略。
组合类型策略,指企业在不同员工所采用的策略,包括简单型策略—对部分员工薪酬只采用单一的薪酬形式,而没有其他薪酬形式;
符合型策略—员工采用多元的薪酬方式。
组合比例策略,指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重,如销售人员实行以激励薪酬为主的策略,行政人员实行以职位薪酬为主的薪酬策略等。
企业根据其主要的薪酬形式决定采用何种薪酬组合比例策略。
15、影响薪酬水平的因素
外部因素:
经济形势与国家的宏观经济政策;
人力资源市场;
供求情况;
通货膨胀;
政府、法规政策;
物价;
行业工资水平的变化
内部因素:
劳动差别因素;
分配形式;
企业经济效益
16、外在薪酬是指单位针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入,包括工资(薪水)、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种间接货币形式支付的福利等外在薪酬通常可进一步划分为:
直接薪酬(或称为货币性薪酬)、间接薪酬(或称为福利性薪酬)和非货币性薪酬(或称为非财务性薪酬)。
1、直接薪酬。
直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬,包括基本工资、加班及假日补贴、绩效奖金、长期激励(如利润分红、公司股票购买权或股票期权)等。
一般来说,直接薪酬与员工的工作或技能价值及绩效紧密相关。
2、间接薪酬。
间接薪酬通常指的是组织为员工提供的福利性薪酬,它往往不以货币形式直接支付,而多以实物或服务的形式支付,如:
养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务(如员工餐厅)、额外津贴(如住房津贴、交通津贴)等。
一般来说,福利性薪酬与员工的职位等级有关,而与绩效无关,因此它不是激励性报酬;
但如果福利性薪酬是由管理人员来控制的,并用来奖励绩效,则它将转化为激励性报酬。
3、非货币性薪酬。
非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的大杂烩,一般由组织控制,
内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等,从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
内在薪酬实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入,即对工作的责任感,成就感,胜任感,富有价值的贡献和影响力等,企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。
内在薪酬的主要内容:
1、参与决策的权利。
2、能够发挥潜力的工作机会。
3、自主且自由地安排自己的工作时间。
4、较多的职权5、较有兴趣的工作。
6、个人发展的机会。
7、多元化的活动等等。
内在薪酬与外在薪酬的关系:
外在薪酬的激励与内在薪酬的激励各自具有不同的功能。
它们相互补充,缺一不可[2]。
外在薪酬与内在薪酬之间有着十分密切的联系和相互作用的关系。
在某些情况下(特别是在与他人的比较中),外在薪酬可能是内在薪酬的符号与象征;
在另一些情况下,外在薪酬可能掩盖内在薪酬不足的情况(工作中成就感、自主感低下),具体表现为职员以要求提高外在薪酬的方式来弥补他们对缺乏内在薪酬的不满。
18、工作岗位分析对人力资源计划有下述主要作用:
1.为招聘工作奠定基础。
公司通过制定的挑选标准在招聘工作中挑选公司最适合的求职者。
标准通常是对岗位求职者在完成本岗位所需的经验、知识、技能和素质的要求。
人力资源部通过挑选标准设计面试问题和面试时的书面测试题。
工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。
2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础。
公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划,并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。
工作分析的结果,可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。
3.为员工职业规划方案奠定基础。
这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。
通过与工作责任要求对照,员工可以发现自己在哪些方面存在不足,从而可以有针对性的提高自己,以便为促进职业生涯的进步创造条件。
从公司的角度看,公司在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作,其目的也是在员工工作责任和要求基础上的提高他们的各种能力和知识。
4.为培训和开发的方案奠定基础。
这些要求,并非人人都能够满足和达到的,必须需要不断培训,不断开发。
因此,可以按照工作分析的结果,设计和制定培训方案
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