最新进行专业化的业务分工扩大外包的服务范围word范文 11页Word文档下载推荐.docx

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现在许多城市的政府都在谈论并试图推动服务外包，但是几乎没有多少人能弄清服务业与制造业的显著差别。

并没有真正认识到发展服务外包具有完全不同要求——完备的商业环境和观念，大量国际化视野和丰富经验的领军人才，思想转变和知识转移的长期性。

还没有意识到服务外包行业本身就带有先天缺陷：

1、产值低。

是为发包商成本转移为目标；

2、难度大。

离岸业务与文化、语言、技术紧密相连，其差距甚大。

人员多，难管理；

3、成长慢。

是人与人文化思想习惯缓慢转移传承的过程。

这是一个关系到中国软实力构建的长远、漫长、艰巨的过程。

与制造业产品不同，服务不受资源、物质的制约，其需求是不断变化，也可以说是无止尽的。

服务必须要通过不断的创新和变化才能满足终端客户无穷的需求。

企业如果仅仅停留在被动地期待“发包商”的“恩赐”，那将永远生长在巨大成本压力的阴影之下，无法“翻身做主人”。

正如目前许多中国制造外包企业一样，挣扎在价格拼杀、血流成河的“红海”之中。

然而基于知识和能力的服务型企业，具有与制造业外包根本差别——非物化凝结体。

一切思想、需求、方法、流程和标准是可以学习和借鉴的。

因为开放的服务系统不得不向价值链的下游（接包商）传播知识产权、业务经验，尤其是客户终端需求分析、服务流程以及使用技术工艺。

这就提供了向服务价值链上游攀升的通道。

今天信息技术渗透到服务业的每一个角落，加上遍及各行各业，仅作为“中介”的发包商实在没有能力应付如此复杂的服务系统（国外称之为Systemsofsystems，系统之中的系统），要令“贪婪”的客户满意，没有外脑的鼎力相助，几乎是不可能完成的任务。

这就是服务外包企业转型的机遇所在，能够深入地切入到服务系统之中，就有可能成为全面解决方案的提供者。

正视与印度服务企业的巨大差距

根据201X年情况看来，中国服务外包企业的数量远远超过了印度，已经达到8900家，到201X年已经超过了上万家，而印度大约只有三、四千家。

可以看到几年来，中国服务外包领军企业占全国整个产值的比重在下降，因为中国政府大力地推动服务外包产业的发展，很多中小企业纷纷进入了这个行列，总数加大，领军企业的比例相对来说就慢慢减少。

小企业总数占90.3%，领军企业总数比例只有1%。

领军企业很多是大企业，比如东软曾有两万多员工，而今年通过仔细的统计，剥离了一些产品生产人员，服务人数降至不到1万人。

文思201X年底的年报称有1万1千员工，产值达2.1个亿。

还有中软国际，中软国际发展的非常快，员工超越了1万人，产值达到2.07亿。

但是我们必须看到，我国服务外包企业利润率的总体水平是比较低下的，平均的利润率只有8%左右。

大型企业有规模化的效应，利润率较高。

服务产业的很重要的一个特征就是规模化，规模越大，利润率反而会越高。

而中小企业由于规模小等原因，成本相对来说比较高，所以其利润率比较低从而拉下了整个行业的利润率。

其次、中国服务外包行业的构成还是基本以信息技术的ITO为主，占比54%，其次是金融业务流程为主BPO和医药研发为主的KPO。

今年制造业和医疗卫生有比较大的发展，但制造业占比仍不到10%。

这些统计是基于对中国国际投资促进会筛选的国内前110家企业为样本分析得来，基本上代表了中国服务外包产业这几年来发展的趋势和现状。

相比之下，印度服务外包供应商的集中度就比较高，尽管企业还是中小企业为主，但是产值的比重则完全不一样，大企业的产值占总量达56%。

要注意印度大型企业和中小企业的划分与中国服务外包企业的划分在数量上有十倍的差距。

他们的大企业产值划分在10亿美元以上（而中国划分1亿美元以上为大企业），而中国只有1家超过了3亿美元，印度有9家企业的产值超过10亿美元。

其产值大大超过了当前的中国企业。

中型企业在1亿到10亿的产值，印度有77家中型企业。

小型企业则是1千万美元到1亿美元之间，共有3500家小型初创企业，所以从产值上来讲差距很大。

从集中度上来说，产值反映了大型企业占据了整个的半壁江山，从人数的规模上来讲，大型企业和中型企业占了70~80%，这个就是印度的服务供应商的集中度，要远远高于我们中国服务外包企业。

当然，这是无法比较的，印度服务外包起始于70年代末，80年代初，在中国，尽管文思、海辉、软通、博彦等企业成立较早，但是大多数的企业都是在最近几年成立和成长的。

所以从历史和现状来说，我们还是有比较大的差距。

大力发展服务业是经济结构转型主要方向

经济结构转型最关键的是要增加服务业在GDP中的比重，并着力提高服务业的劳动生产率。

有数字表明中国人收入总量中工业收入的比重最低，而农业最高，服务业次之。

主要是从事农业和服务业的人口众多，尽管人均收入这两者都很低下。

这里说明了一个重要问题：

农村释放的劳动力进入城市，最大的容纳是服务业。

促进包括服务外包在内的服务业必将：

1、可以解决大量的就业；

2、提高服务业的劳动生产率，还能普遍增加就业者的收入。

这无疑将会促进国民经济的持续高速发展。

打破垄断，降低税收足以扩大服务业。

提高服务业的劳动生产率并非简单。

目前可以采取的最关键措施之一就是出台特殊政策，重点鼓励跨行业的咨询业务，登上高端价值链。

传统的、个体形式的服务只有信息化才有可能实行批量、流水线似的“工业化、标准化”生产方式，才能从根本上提高效率。

无论是餐饮业、旅馆业，还是信息服务、养维服务，只有将服务的业务流程研究，做到典型化、定制化才有可能实现信息化、标准化，才根本上减少人时的使用，才能降低成本，真正提高效率。

服务业非市场的环境，即金融、电信、教育和医疗服务业高度的垄断是中国服务业质量低劣、满意度差、劳动生产率低下的主要根源。

提高服务业劳动生产率需要市场环境的改善，尤其是要充分开放服务业的市场，坚持公平、公正、透明、自由的竞争机制。

才能为众多的老百姓获得优质和满意的服务提供最佳的方案。

今后一段时间内，服务业的劳动生产率将会引起各方的关注。

无一例外，服务业需要尽快实现信息化，因为只有信息化才能有效地提升服务速度，服务的时效性是服务质量的重要指标。

目前中国的金融服务根本谈不上快速和及时，除了体制制约外，其各种业务流程值得探究，是否优化，是否创新。

简单存取款即为一例。

大力发展服务业是中国奔向小康的必由之路。

共同富裕不是把富裕的人们拉下马，而是扶植、激励贫穷的人们在公平的市场上拼搏，奋起。

打开高端服务业的大门，将“富裕”的金融、电信等行业向中小企业开放，形成充分的竞争环境，既满意客户，又能提升中小企业的盈利能力，提升收入水平，这也是提高服务劳动生产率的途径。

服务创新是提高劳动生产率的必由之路

从“外包”企业向全面解决方案服供应商转型。

创新是第一位的。

思想观念首先要突破“守摊子，走老路”的保守模式经营。

内部发现革新求变人材，归纳总结自身优势，确定若干行业主攻方向。

外部聘用行业专家。

组织一支特工队伍，必须投入资金、时间、人力资源。

敢于承担风险，允许失败。

模式创新必须先行。

服务创新毋庸置疑是非常重要的。

无论是将技术应用到服务之中，还是服务模式的革新。

服务创新还必须要通过市场化的途径，尽可能地满足客户内在需求。

加深学习和研究现代服务业。

服务创新更抽象、更虚幻、更困难。

需要广义的批判性思考和独立自由精神。

服务创新是无止尽的。

所谓服务创新就是创造有效的，高效率以及人和技术的高配置（例如云计算的软件即服务），进而“为”客户（或“与”客户）的创造价值过程。

也是攀升服务业价值链，提高服务劳动生产率的必由之路。

然而，如何实现服务创新，千万不要忽略每一个个体员工在日常例行服务中的小革新。

创新是文化，是思想环境的影响力。

不是一个部门，一种时髦，更不是一种口号。

卓有成效的服务创新人士，很容易使用一种组织、技术和商业价值的混合语言进行沟通交流。

不是单纯术语，不是个体行为，更不是数字游戏。

与各行业人士共鸣，能够综合社会科学、认知科学、技术、工程、商业和管理的知识和经验。

打造核心竞争力要成为企业战略规划重点

201X年印度离岸服务贸易额达到591亿，仅此就是中国服务贸易总数的近三倍。

主要是市场做得好，而且正在不断开拓中、高端的垂直业务。

他们为什么能获得这么多？

他们正十分注重研发自主知识产权的行业经验解决方案。

其不断提高在收入结构中的比重。

也就是说从开始做简单知识劳动，注意思考、学习和研究。

服务贸易的核心竞争力要慢慢地打造出来。

印度这十年飞速的发展，形成了ITO、BPO具有全球化人力资源供应能力的强国。

拥有60多个国家的交付能力，包括中国

在内，而不仅仅是利用印度人。

跟随发包商，到全世界60多个国家去，利用当地的人力和文化资源，形成新的合作联盟。

如此全球化布局，令人望尘莫及。

印度人的文化习惯在做市场方面要远远地强于中国人。

由于语言的问题，更重要的是文化习惯问题，他们更理解发包商需要什么，他们就按照需要去说，去表达，去挖掘。

这不是销售

篇二：

外包服务方案

劳务外包服务方案

根据公司《关于优化人员结构通知》的文件要求，同时，为规范非主营业务用工，提高经营效益，降低用人风险，特制定本方案。

一、服务概况

劳务外包服务内容分为配餐、安全保卫、环境保洁、交通运送等4个内容，并且因该4项服务内容而衍生出1单项管理协调业务，具体工作范畴如下：

1、配餐服务：

负责对业主的食堂进行经营管理，根据业主职工人数需要，在遵守国家及地区的相关法律法规的前提下，为业主提供足量及满足要求的配餐服务。

2、安全保卫：

负责业主办公区域及卫星站站区的安保工作,为业主提供良好、安全的工作环境。

3、环境保洁：

①负责对指定场所进行清扫保洁以达到环境清洁、杀菌防腐、物品保养的目的；

②负责对小型器件的维修保养；

③负责对花木进行保养。

4、交通运送：

负责车队的运营管理工作，严格执行出车计划,为业主提供有序的、安全的乘车服务。

5、衍生业务：

负责管理、指导各项服务工作人员有序的开展工作，处理各项与承揽业务有关的事务，确保公司的整个后勤服务工作正常有序的进行。

二、服务内容（增加工作时间要求）

1、配餐服务

①工作时间：

厨师上午07:

00-12:

30下午15:

30-18:

30

班序：

正常班

②负责公司食堂及玉滘卫星站食堂所有物资的采购工作，确保采购物资物美价廉，果蔬、肉类等食物新鲜，确保公司员工安全进餐；

③负责公司两个食堂一日三餐的烹调工作（其中玉滘卫星站增加一项夜宵），确保公司员工能准时就餐；

④负责制定搭配食堂每周、每日菜单，按照每人每个月750元的标准，用餐包含早餐、午餐、晚餐和宵夜；

早餐和夜宵品种不少于三种；

中餐、晚餐提供四菜一汤，主食不少于两种，午餐饭后提供水果；

⑤负责公司食堂一切清洁工作，包括一切日常果蔬类、鱼肉类、餐具、餐桌等用餐环境的清洁工作；

⑥服从甲方安排的其他工作。

2、安全保卫

24小时制

倒班制

②负责人员及物品的出入管理，做好来访人员及物品出入的登记管理；

③负责车辆出入管理，做好车辆在指定地点有序停放，非本公司车辆进入做好登记管理；

④负责巡查工作，发现问题及时处理；

⑤做好防窃防盗的管理，加强防范意识，保障人身及财产安全；

⑥做好防范恶性事件及突发事件，善于察言观色，发现可疑人员，

及时采取应急处理程序，防止事态扩大；

⑦做好消防管理，明确防火职责及范围，发现火灾时及时拨打火警电话“119”，并组织人员疏散；

⑧定期对消防设备、设施、器材及消防通道、标记、防火门进行检查，确保完好备用，通道畅通、标记清晰；

⑨服从甲方安排的其他工作。

3、环境保洁

上午08:

30-12:

00下午13:

30-17:

②负责公司办公场所地面、墙面、顶棚、阳台、卫生间等区域的清洁工作；

③负责定期对公司门窗、玻璃、洁具及家具的洗清工作；

④负责公司花木整理工作，定期对公司花草树木进行浇水、除草、修剪；

⑤负责公司水龙头、灯具、门锁、抽屉锁更换维修及管道疏通、空调空气过滤网清洗等小型维修工作；

4、交通运送

①上午08:

00下午13:

30其余时间待命

②负责对公司人员出入接送服务，行程根据实际情况安排；

③按照公司需求编制司机排班表，合理调度车辆，满足公司用车

④完成车辆的定期维护保养及日常管理；

⑤编排车辆维修保养计划，记录车辆的维修保养情况；

⑥做好车队各项费用的年、季、月计划；

⑦办理车辆的年检手续及其它车务手续；

⑧服从甲方安排的其他工作。

5、衍生业务

②负责对配餐服务人员的管理工作；

③负责对安全保卫人员的管理工作；

④负责对环境保洁人员的管理工作；

⑤负责对交通运输人员的管理工作；

⑥负责完成业主方临时交代的工作。

三、服务标准

①厨师长对采购食品材料时一定要坚持“一看二闻三手感“的原则，有问题的食物坚决不能使用；

②每天对所需的食品进行质量、数量、价格等方面的验收，杜绝变质、霉烂的食品进入食堂；

③食品验收过程中如发现达不到食品安全标准或者发现重大问题，应及时向负责人汇报以便及时解决问题，杜绝食物中毒等重大事

④保持内外环境整洁，采取措施消除苍蝇、老鼠、蟑螂和其他有害昆虫及其孳生条件；

⑤厨房工作人员须吃有效健康证方可上岗，每一年需做一次体检，有碍食品卫生的病症，如乙肝、皮肤病等带有传染性的疾病坚持不允许上岗；

⑥厨房工作人员的个人卫生

?

食堂工作人员进入食堂须穿戴清洁工作衣帽,专间操作人员要

配戴规范口罩。

食堂工作人员操作前应先洗手，接触直接入口食品之前要先洗

手，在配戴一次性手套。

食堂工作人员在操作中坚决不充许从事与食品加工无关的行

为。

食堂工作人员坚决不充许留长指甲、涂指甲油、戴戒指。

?

食堂工作人员无论男女，头发都不允许外露。

食堂工作人员如有感冒、切伤等现象，坚决不允许接触食品。

工作服须每天清洗，工作人员头发必须每天清洗。

禁止非工作人员进入食堂。

禁止穿拖鞋进入食堂。

⑦厨房卫生要求

地面每天要保持干净，无积水。

排水沟、垃圾桶每天至少清洁两次。

篇三：

业务外包的决策与管理

201X/04/01

外包或自建自管一个呼叫中心，哪一个是更好的选择？

这是一个经常听到的问题，前几年，当外包呼叫中心还比较少，选择不多而双方都经验缺乏时，能给的建议不多，比较妥当的做法是将一些“非核心业务”外包出去试一下，好则继续，不好则收回自已做.随着外包呼叫中心在业务能力与管理能力上的不断成熟，企业的决策人必须根据股东、企业与客户的最大利益来重新检视考虑每一项可能自营也可以外包的业务。

如果仍然因循几年前的思路，因为外包的选择少而完全自建自营应该被认为是一种不够负责的经营管理态度。

业务外包应该成为企业发展战略上不可或缺的选择。

大量外包实践的成功充分体现在信息咨询、IT服务、配送与后勤、办公印刷、邮件服务、财产与设施管理、人事服务、秘书服务等许多方面。

现在在大中型企业中几乎找不到完全没有外包的业务，至少保安、清洁、食堂,车辆等通常都会采用外包形式，尽管有些外包对象从前是企业的一部分，而后才另外成立的独立实体。

在呼叫中心方面的外包业务则通过电话营销、技术支持、客户服务等业务领域展现了强大的生命力。

摩托罗拉，GM，HP等跨国公司在中国的运营的呼叫中心都有自己的外包合作对象。

四个方面是考虑外包的主要正面因素：

1.成本与财务管理优势

外包之所以能节约成本又可能因为1）因为经济规模，外包公司可以以较低成本提供同等质量服务；

2）因为行业差异，人员成本通常会低.在一个IT公司雇一个座席代表，因为要比照整个行业状况，成本通常会比专业外包公司要高.后者通常属于较低成本的行业；

3）企业的一次性的投资及固定资产存量可以降低：

4）在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。

2.保持业界标准和提升服务质量

许多外包呼叫中心的管理日趋成熟，对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻.相比之下，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，通常需要一个较长的培养成熟期。

3.引入经营方式自身缺乏的资源及扩展市场

专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，如对客户忠诚度计划的积分的整合或客户保修卡的信息交互服务。

4.管理与业务的灵活性、多样性

企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整.外包业务的优势同时体现在业务量的可扩缩性，业务上线与转型的速度，服务时间的7?

24扩延等。

呼叫中心外包（实际上几乎所有外包）都同时会带来风险.这可表现在以下方面.

1.外包业务/项目的内容/外延定义不清，由此带来了运营混乱与责任不清，甚至引起企业内部更大矛盾。

比如在一些企业,客户咨询,投诉,渠道管理,客户服务与销售虽由不同小组负责,但其日常协作与所谓”闭环流程”紧密相联.外包其中一部分内容很可能定义不清带来麻烦.

2.双方企业的文化、理念差距太大以致沟通、协作产生障碍，特别是一些创业型的外包提供商为跨国公司提供服务时这种文化与管理上的差异往往成为问题。

3.外包的主管人员可能因为失去对业务的透彻了解而在企业失去“话语权”，在“办公室政治”中失去筹码。

这似乎是许多企业不愿外包的重要因素.

4.外包合同价格的相对不变性与市场技术成本不断下降之间造成的不对称性。

5.企业对业务的控制与洞察能力可能会有所降低。

6.人才的流失:

专业人士或骨干力量可能因为不能直接从事运营与人员管理改作业务协调而另寻高就。

7.对外包实施过程的协调不够而导致部门间的关系受到影响。

有些由部门自己决定的业务外包明明内部已经投资建有呼叫中心却仍然外包更会招来不满.

8.外包商将来有可能成为竞争对手或间接帮助了与外包提供商也有关系的竞争对手。

什么样的业务应该考虑被外包呢？

随着呼叫中心产业的不断成熟，在国外决策的依据已经逐渐从“是否是核心业务”转移到“是否是通用业务”上来。

咨询公司Cooper&

Lybrand提出外包候选业务的四条考虑标准：

1.经常性的活动，即使其为核心或高技术业务。

2.能够从企业整个体系与管理链分离而单独定义清楚的业务。

3.能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动。

4.能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。

当然对众多中国企业,由于呼叫中心的运营管理仍然在很大程度上属于”竞争差异能力"

而非”竞争必备能力”,也应当适当考虑核心业务的控制与保密问题.

至于怎样选择外包服务商，应从管理、规模技术、人才、设施等多方面考察。

不少文章已经涉及,这里不多着墨。

除了硬性的指标外，还可注意以下几点：

1）了解一下对方人员的流动状况，这通常反映一个企业的管理、文化。

不少外包企业的业务人员与服务人员走马灯式地换.因为企业根本就没有多少懂行的人，大家自己胡乱摸索，当然找不到头绪，于是来了又走，勤招勤失。

把业务交给这样的企业，过不了两个月就会有新的人事变化,比自己做还要累；

2）问一下“你们能做什么”.当一个提供商告诉你他给几个客户提供各不相同的服务时，这样的定位必然导致经验无法搜集，专业缺乏深度。

同样是呼叫中心，做电信行业客服与做IT领域的营销之间的知识专业体系很不相同。

我的经验是，如果你潜在的外包商对你的“能做什么”的答复是“我们什么都能做”，那大都是哪方面都不专的企业；

3）感觉一下现场，如果你进入一个呼叫中心的感觉是你分不出哪是一线，哪是二线，哪是后台支持，环境布置与一般办公室无异，甚至条件很差――如象小学课桌大小的拥挤座席空间时，你应该对其专业能力打个问号。

现代化的呼叫中心依靠的是知识型劳动者和专业的管理手段与环境.”血汗工厂”般的环境与发挥心智才能,创造客户深刻体验是格格不入的.

选择了合作伙伴后应该花足够多的时间与资源来从事下列准备工作：

1.准确定义外包项目的范围及所包括的服务内容，不仅仅是范围及内容的罗列，同时应详细构划出外包服务流程中双方的交汇点与分离处。

2.详细讨论与完善SLA――服务品质协议，不要忘记包括目标、检测及未达标的触发,识别与修正步骤。

3.对企业内部的结构做相应调整与重新定义以便建立外包考评与监测系统。

同时考虑客户的问题升级与损失补偿机制。

建立一个长期、双赢的外包企业与外包提供商之间的互动关系将会成为营造良好企业外部环境中越来越重要的课题，企业的价值链管理流程中必须包括与外包提供商的关系管理。