《人力资源管理基础第3版》习题答案Word格式.docx

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A．有利于调动企业员工的积极性

B．有利于建立现代企业管理制度

C．有利于提高经济效益并使企业的资产保值增值

D．有利于促进生产经营的顺利进行

E．有利于提高劳动生产率

4．人力资源管理在西方的发展分为（ABCD）。

A．人事管理阶段B．人际关系运动阶段C．人力资源管理阶段D．早期人事管理活动阶段E．晚期人事管理阶段

5．改革开放以来，劳动人事管理在改革、转轨中迅速发展，标志包括（ABCDE）。

A．变就业保障为失业保障B．实施管理方法标准化C．实行“先培养，后就业”D．实行“企业劳动合同制”E．增强工资的激励作用

三、判断题

1．人力资源就是一个国家或者一个地区从事智力劳动和体力劳动，具有或者将要具有推动整个经济和社会发展的能力的人们的总和。

（√）

2．人力资源管理的目标是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序、法令和方法的总和。

（×

）

3．早期人事管理活动阶段分为工业革命、科学管理运动、早期工业心理学、人力资源管理4个阶段。

（×

4．新人力资源管理组织被有效地划分为3个部分：

专家中心、现场人力资源管理群体及服务中心。

（√）

5．我国人力资源管理的发展大致可以分为2个阶段，即近代劳动人事管理和改革开放后的劳动人事管理。

四、简答题

1．人力资源的定义和特点是什么？

答：

（2）狭义地说，人力资源可以定义为一个国家或者一个地区从事智力劳动和体力劳动，具有或者将要具有推动整个经济和社会发展的能力的人们的总和。

人力资源特点：

（1）能动性。

（2）时效性。

（3）资本性。

（4）智力性。

（5）再生性。

（6）社会性。

2．人力资源管理的含义是什么？

人力资源管理的职能有哪些？

人力资源管理的含义：

宏观人力资源管理是指对一个国家或地区的人力资源的管理，即全社会的人力资源管理；

人力资源管理的职能：

（1）吸纳。

①根据企业实际情况，制定人员补充计划。

②向符合补充人员职位资格的人员提供公平竞争的就业机会。

③根据岗位要求选拔及确定最优人选。

（2）保持和激励。

①通过制定公平合理的奖惩制度，让员工直接参与管理，体现民主、平等，妥善处理劳工关系方面的纠纷和事务，保持员工的工作积极性。

②按照相关法规、政策的规定，为员工提供健康安全的工作环境，使员工安心本岗。

（3）评价与调整。

对员工的工作业绩、道德品质、技能水平及其他方面进行绩效考核；

同时，通过奖励、解聘、晋升、变动工作岗位等方法，不断进行调整，使员工技能水平和工作效率达到岗位要求。

（4）开发。

通过对员工进行智力、业务技能及符合相关岗位需求的培训，并对培训效果进行评估，帮助员工增强竞争力，使个人发展与企业发展相协调，保证员工和企业同步成长。

3．现代人力资源管理和传统人事管理的区别有哪些？

（1）内容不同：

传统人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程中。

人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的基本内容，而且纵向加深、横向拓宽，形成了全方位的管理。

（2）在企业中的地位不同:

传统人事管理活动技术含量较低，无需特殊专长，被视为非生产、非效益部门，很少涉及企业高层战略决策。

人力资源管理则直接参与企业决策，关系到企业战略目标的实现，在企业管理中占有非常重要的地位。

（3）工作性质不同:

传统人事管理基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，主要由人事部门职员执行，很少参与企业高层战略决策。

人力资源管理则重视对人的能力、创造力和潜能的开发，有预见性地对各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件和环境等方面进行管理，还要考虑如何迎接高新技术的挑战，满足人力资源开发和管理的需要，并直接参与企业的决策，配合和保障企业总体战略目标的实现。

（4）定位不同:

传统人事管理以“事”为中心，要求人去适应“事”，视员工为“经济人”，将人力视为成本，算人头账，不算人力账，重使用而轻培养。

人力资源管理则突出体现以“人”为本，把人力当成资本，把人力资源开发放在首位，视员工为“社会人”。

人力资源管理被提高到组织战略高度，以长远性为目标。

4．人力资源管理在我国经历了哪几个阶段？

（1）近代劳动人事管理；

（2）建国后劳动人事管理；

（3）改革开放后的劳动人事管理。

5．举例说明人力资源管理面临的新挑战和对策。

1）人力资源管理面临的新挑战：

（1）企业文化将成为人力资源管理的核心。

（2）经济全球化。

（3）企业的变化。

（4）人力资源价值链的建立。

（5）员工关系将成为企业主动倡导的关系。

（6）新技术的运用。

（7）员工培训。

2）人力资源管理的对策：

面对上述挑战，企业必须考虑，如何在新形势下对人力资源管理实行多方位的变革。

（1）明确人力资源管理的战略性职能。

（2）重新定位人力资源管理人员的角色。

人力资源管理职能角色可分为4个方面：

一是面向未来的战略伙伴，二是面向现在的人力资源管理专家，三是定位于转型与变革管理的变革推动者，四是定位于员工贡献管理的员工激励者。

（3）通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性。

举例略。

五、案例题

【案情】

2015年4月1日《21世纪经济报道》载文：

2014年，华为公司不仅在收入指标上稳居全球电信设备市场第一，而且在净利润方面远远超过排名其后的爱立信、阿朗、诺基亚、中兴通讯这四家之和。

华为的净利润水平还已经接近中国电信、中国联通两大电信运营商之和。

究其成功的原因，其魔力就在于独具特色的、富有活力的人力资源管理。

１．富有活力的用人机制

建立内部劳动市场，允许和鼓励员工换岗，让员工掌握多种技能和适应竞争，促进人才的有效配置和激活沉淀层。

通过发现员工的比较优势，最大限度地激发员工的潜力。

通过持续的人力资源开发和培训实现公司人力资本增值的目标。

通过职能工资制，促进人才能力的发挥。

为干部提供机会，创造能担当重任的条件，实行高中级干部强制轮换，盘活人才资源。

２．有效的员工激励机制

实行员工持股制度，在分配体制中体现知识劳动的价值。

股权分配向核心层和中间层倾斜，强调持续性贡献。

华为公司的股本结构是：

３０％的优秀员工集体控股，４０％的骨干员工有分量地控股，１０～２０％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份会根据其“才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺”做出动态调整。

３．多渠道培养人才

建立公司内部培训制度，每年有计划地培训员工，并选派优秀人才出国考察学习。

同时，向国内十多所著名大学提供贷学金、奖教金或特殊津贴，依此建立长久的人才培养供应渠道。

４．不惟学历，注重实际才干

在华为公司学历高是优势，学历低也不用自卑。

不惟学历，注重实际才干，考察实际作业能力。

这种考核机制逼着所有的人都得奋力划船，争取进步。

（资料来源：

有改动）

问题：

1.谈谈你对华为公司人力资源管理的评价和今后优化人力资源管理的建议？

对华为公司人力资源管理的评价答案要点:

（1）富有活力的用人机制。

（2）有效的员工激励机制。

（3）多渠道培养人才。

（4）不惟学历，注重实际才干。

今后优化人力资源管理的建议答案要点:

（1）建立有效的人力资源管理的保障机制。

（2）完善员工的考评制度和方法。

（3）改善薪酬福利制度。

（4）加强员工的业务培训。

（5）塑造企业文化，凝聚团队力量。

第2章人力资源管理模式的比较

1.职业生涯开发

进行职业生涯开发需要个人与企业共同努力，参与一系列活动。

以个人参与为主的活动有实施职业生涯计划、认清职业生涯的动态、了解企业的发展形势等。

2.学习型组织

彼得·

圣吉认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是每个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。

3.组织结构再造

企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。

4.终身雇佣制

所谓终身雇佣制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。

除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。

5.年功序列制

年功序列制是与终身雇佣制相适应的，它包括薪酬和晋升两方面的内容。

通常员工年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。

1．日本和美国人力资源管理模式的区别主要来自历史原因、文化原因和（B）。

A．气候原因B．自然原因C．民族原因D．地理原因

2．美国的成人教育主要有5个渠道：

社区团体、（B）、中学、社区学院和四年制大学。

A．小学B．雇主C．社区D．退休人员

3.个人开发实施的主要步骤包括（ABCD）。

A．需求测定B．课程设计C．教学实施D．开展评估E．对员工的关怀

4．美国企业人力资源管理传统模式的特点是（ABCDE）。

A.市场机制发挥基础作用B.高度的专业化和制度化C.员工工资成为激励方式D.“专才型”培训制度E.能力至上

5．美国企业人力资源管理的新特点是（ABCD）。

A.注重企业文化建设B.注重学习型组织的发展C.注重企业组织的结构再造D.虚拟管理趋势明显E.注重企业力学管理

1．罗斯维尔认为人力资源开发是指由企业倡导的一系列有计划的培训、教育和开发活动。

2．需求测定是通过提高个人的水平来增强企业的整体效益，包括学习目标、满足特定需求的课程、课程结构、开课所需的设备资料等内容。

）

3．个人开发实施包括需求测定、课程设计、教学实施、开展评估四个阶段。

（√）

4．个人开发是日本企业人力资源开发的实施特点。

5．举办职业生涯开发研讨会是美国企业人力资源开发的实施特点。

1．试述美国人力资源管理模式的特点及发展趋势。

美国人力资源管理模式的特点:

（1）注重企业文化建设。

（2）注重学习型组织的发展（3）注重企业组织结构的再造。

（4）虚拟管理趋势明显。

发展趋势:

互联网技术的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。

人力资源管理外包现象在美国的企业之中也越来越普遍，通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。

2．请概括说明美日人力资源管理模式的差异。

（1）管理模式方面的差异：

1）基本的雇佣制度。

日本员工知道自己一旦被聘用，此生便与组织荣辱与共，对组织的有较强的忠诚度和归属感；

而美国员工凭合同、职业道德、规范的约束及工作活动本身趣味为工作动力，缺乏长期的归属感。

2）企业的决策制度。

在A型组织中，管理者必须向他的助手们做大量的解释工作，使之信服，再传达给下属，这种逐级宣传，必然耗费时间；

J型组织的共识式决策程序，由于问题经大家反复讨论，认识统一，一旦决策形成，便可马上行动，充分体现了民主作风。

3）责任制。

美国组织中的首席执行官得到充分授权，因而对经营的成败承担主要责任，并施行重奖重罚制。

日本的薪金则相对平均，日本的责任制是由整个管理班子集体承担，一旦出了问题，由大家共同承担，成功也是大家共同分享。

4）控制机制。

A型组织，即传统的美国典型大企业，是靠严格监督规范的制度，频繁考核及层层把关控制内部绩效的，制度的约束是控制的主要方式。

而J型组织的控制机制则有很大不同，最高管理者对主要副手一般只交待公司的管理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与愿景等，近期的具体目标和方法则要求下级发挥主动性与创造力。

5）员工的考评与晋升制度。

A型组织重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。

J型组织的员工需求，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足，因而J型组织人才使用的入口较窄。

日本企业职工一般都是按工龄和学历进行缓慢地逐级提拔，即“按部就班，内部提拔”。

6）员工的培养及职业发展道路。

A型组织通常遵循较狭窄而专业的途径培养员工。

J型组织的员工培养途径则不同。

喜欢培养并无特殊专长，但是熟悉组织各方面情况，十分适合做跨部门的综合管理和进行各方面的协调工作的人。

这被称之为“通才型”培养途径。

7）对员工的关怀。

A型组织中，组织只是员工的工作场所，以自己的劳动获取报酬。

组织对员工也只关注其工作情况，员工的生活属个人隐私，组织不予过问。

J型组织则是个大家庭，管理者是家长，员工是成员，包括员工的家庭生活也在组织的关怀内，具有一定的人情味。

（2）管理模式差异的原因：

日本和美国人力资源管理模式的上述区别，主要来自以下3个方面的原因：

1）自然原因。

日本缺少自然资源，迫使日本人重视他们唯一富足的资源——人。

美国则不然，因此习惯于将物质资源与财务资源放在优先考虑的位置，对于人力资源管理习惯于从单个人力资源能力的使用与培养角度出发。

2）历史原因。

日本历史上的封建家庭关系对日本的人力资源管理产生了深远的影响。

整个组织追求一种大家族式的和睦气氛。

美国则是一个年轻的多民族国家，这些不同的观念和习惯又强化为员工各自的独立意识和自由主义行为。

3）文化原因。

日本文化受佛教和中国儒教的影响，是典型的东方文化，人与人之间讲究和睦相处、互助互敬。

而美国文化深受基督教的影响，基督教的“原罪”观念使美国人认为人天生就是懒惰的，所以管理中要加强控制。

3．简答美国的科技人才开发战略。

美国是当今世界的科技大国，拥有研究开发人员近百万人，居世界首位；

他们的研究与开发经费约占本国GDP的3%，居世界最高水平；

从科技成果看，美国的科技成果总量占世界的37%，专利申请数在世界上也处于领先地位。

为满足国家对高科技人才的需求，美国对长期奉行的人才吸引战略做了调整，重新修订了移民法，对高层人才实行“绿卡制”，给予入籍优惠。

同时广泛招收外国留学生，对留学生进行意识形态宣传，鼓励留学生留居美国。

从总体上看,美国并没有单独的吸引国外科技人力资源的政策措施,而是通过各政策相互作用，移民政策、外国留学生政策及国际交流与合作政策行成了美国吸引国外科技人力资源的三种重要的政策。

其中,移民政策包括职业移民和非移民签证政策,而后者中的学生交换类签证又与招收外国留学生和国际交流合作政策互为协调和补充。

在大量吸收外来人才的同时，美国也重视本国人才的培养，先后提出了《为21世纪而教育美国人》和《美国为21世纪准备师资》的报告，宣传面向21世纪培养科技后备军。

为培养和开发人才资源，美国设立了许多科学奖，其中最知名的为“诺贝尔热身运动奖”和“科学家摇篮”的美国西屋科学奖，该奖实行每年在学生中层层竞赛筛选，然后在全国大赛中挑选出10名予以重奖的办法，以促进青年科技人才脱颖而出。

首先，注重政策指引，美国政府自20世纪50年代末就把教育视为国家发展的基础和人才培养的关键。

美国在1958年通过的《教育法》,把大力发展教育事业确立为国家的战略重点。

从20世纪末开始，美国连续出台了三个教育战略。

其次，美国很注重教育投入，经费投入一直维持在GDP总量7%至10%的水平上。

再次，美国还鼓励多渠道培养科技人才；

重视创造力的培养。

重要的是，美国政府注重将培养与市场紧密结合：

政府、大学与产业间的互动，人才在政府、高校和社会间的自由流动，企业和学校之间的人才流动。

美国政府的科技人才优惠政策可分为物质激励和精神激励两方面，除了无可厚非的美国的物质基础和优良的科研工作条件，促使科技人才留在美国，努力工作的还有美国文化背景下政府所建立的一种氛围。

同时，美国是市场经济制度比较完善的国度，竞争环境相对公平；

美国的劳动力市场是人才资源配置的主体场所，靠市场经济规律配置人才管理模式；

美国科技人才的流动性很高，保险、住房、医疗、等保障方式实现了社会化,劳动力不受户籍、地域的制约,可以自由流动；

美国社会对外来民族及其文化有较强的包容性，强调个人价值，尊重个人隐私。

这些都为科技人才按照自己的意志寻找事业上的发展和安排生活提供了较大空间。

4.简答日本的科技人才开发战略。

日本科技人才战略的主要内容：

①科技人才的培养必须从中小学生抓起。

②深化高等教育改革，提高大学的科技人才培养能力。

③通过研究生教育改革的推进，构筑高层次科技人才的培养基地。

④根据科技事业发展的需要，加强管理型科技人才的开发。

⑤通过科技体制和人事制度的全面改革，促进年轻科技人才健康成长。

⑥有效利用各类社会科研资源，积极发挥女性和高龄科技人才的作用。

另外，大量引进并留住海外科技人才，借助外力推动自身发展成为了如今日本人才战略中的重要一环。

具体来说日本政府采取了如下战略措施吸引科技人才。

首先，系统推进国际活动，在合作与竞争中吸引人才。

日本高度重视国际科技合作,并在注重本国及其他国家在科学技术方面的共同性和互补性的前提下,通过双边、多边合作,在合作中达到人才开发的目的。

其次，建设国际化的高等教育基地。

从在上世纪末起,日本政府扶植了一批具有产生世界高端研究成果潜力的“教育研究基地”。

最后，强化并完善留学生政策。

日本政府已经将接受留学生政策确立为一项长期国策。

除在成功引进、培养科技人才之外，日本政府在科技人才的保留方面更注重从大环境方面采取战略举措。

首先，日本政府重视培养民族自信心。

日本政府在第二期《科学技术基本计划》中明确提出，要使日本的国际科学奖获奖者与美欧各国一样人才辈出，今后50年力争有30人荣获诺贝尔奖。

对于已经获得诺贝尔奖的科技人才予以重奖。

其次，日本政府注重引导和加强“产学官”合作。

“产”即企业等民间的研究机构，“学”即大学的研究机构，“官”即政府部门的研究机构。

近年日本的人才战略，在加强“产学官”合作方面，开通了诸多渠道。

同时，为了能够留住外国科技人才，日本政府还修改入境管理条例，为“具有专门知识和技术”的外国科技人才提供在日本就业的机会；

为外籍科技人才提供更加便利的医疗环境以及更优惠的税收政策；

提高企业人事安排和待遇的公正性和透明度；

推动政府部门录用外籍人才等等。

5.如何借鉴先进的人力资源管理经验，建立有中国特色的人力资源管理模式？

通过分析美日两国人力资源模式的融合过程，我们得出一个结论，即在吸收和学习其他国家的先进人力资源管理经验时，一定要保留自己独特的、有益的管理制度，防止“东施效颦”。

我国在建立有中国特色的人力资源管理模式过程中，应该注意以下3点：

一是从基础做起，实现人力资源管理的科学化；

二是提升管理水平，实现管理的人本化；

三是立足本国实际和民族文化，在比较和借鉴中实现管理的创新化。

只有这样，才能在建立规范化、制度化的人力资源管理模式的同时，结合中国的市场经济体制建设，实现有中国特色的人力资源管理制度的创新，在充分发挥中国人民具有勤劳、勇敢、智慧的传统美德的同时，在改善激励制度、领导方式方法、人际沟通等方面下工夫，增强组织的凝聚力和员工的主人翁精神，实现有中国特色的人力资源管理模式。

弗里斯特市电视机厂是著名的希尔斯公司的协作厂家。

该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。

这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模，还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。

但是由于管理不善，屡屡出现质量问题，弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。

厂里生产的电视机居然有10%过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。

销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。

工厂的财政状况难以为继。

不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3/4，只剩下500人。

此举一出，人心大乱，工人们更无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。

为了扭转厂方这种不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心——大阪，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。

1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。

1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。

日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难：

一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；

另一方面，工厂