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项目目标具备:
具体(Specific)、可度量(Measurable)、项目干系人的认同(Agreeto)、现实存在(Realistic)、确定期间(Time-oriented)五大特征(SMART)。
项目是多目标的,不同目标具备优先级,并在项目的不同阶段,不同目标根据重要性会呈现出不同的优先级。
在项目的启动阶段,项目的技术选型,方案确定显得特别重要,而在项目的实施阶段,项目经理又要更多的关注项目成本控制。
到了项目收尾阶段,可能各方对项目完工交付的工期提出更多要求。
项目管理性目标的三个基本目标为:
进度、成本、质量,如何取得三者的平衡是项目成功的关键。
有的情况下,项目受影响的情况不止上述三个目标,这就需要项目管理者进行目标优先级的识别并进行判断抉择。
同时项目目标从概念到具体的特点,也使项目具备相应的层次性。
通常较低层次的目标能够也应该表述的越清晰,高层目标的通常被描述为战略性、指示性的。
能够清晰界定项目目标,可能成为初期的项目范围基准,为项目范围管理提供依据。
项目目标一般由项目发起的建设方、承建方的各方干系人共同确定。
信息系统工程项目的成果性目标为项目最终建设、开发完成的软件、系统、工程。
客户或项目需求发起方一般有明确的技术要求或业务应用场景,以提高自身的信息化能力或简化人工操作流程。
项目成果服务的对象可以是客户也可以是客户的用户。
2.1.3项目的特点。
通过项目与运营的对比可以非常明显展示项目的特点:
临时性、独特性和渐进明细。
临时性:
项目有明确的开始时间和结束时间,并且是一次性的。
项目完成或者项目失败终止都代表了项目的结束。
项目进行时间则可能有长有短,根据情况而定,但不是无限的,都有结束的时间。
独特性:
每一个项目都具有其特殊性,客户需求、项目目标、工期时间、投入的成本、质量控制等各种因素可能千差万别,导致没有完全一样的项目。
信息系统集成项目的特殊性尤其明显,因为客户最终获得的不止一堆设备产品,更有专门针对需求进行设计的方案,及相应的工程项目施工成果。
所以ICT项目更需要对项目开始前通过合同等约束性文件明确项目的目标实现的功效,避免项目因独特性导致失败。
渐进明细:
项目是分阶段进行的,且项目完成交付的成果是独特的。
在项目的开始阶段只能对项目计划做初期目标详细规划,远期目标粗略的规划,而随着项目进程对执行过程中活动逐渐确定、完善。
渐进明细的特点将为项目带来不可避免的变更可能性。
2.1.4项目与日常运营的关系。
运营属于日常重复性的工作,通常有组织内固定的人员进行重复性工作。
一般是持续的过程,没有达到目标后结束的特性。
两者也有共同点:
需要人来执行。
立足于现有的环境及资源。
需要进行PDCA的控制。
二者主要区别在于:
运营工作是具有连续和重复的,项目是临时性的和独特的。
2.2项目管理及项目进度管理2.2.1项目管理的定义。
项目管理是项目为对象的管理方法的统称,通过项目各方干系人的参与,建立临时的项目团队,组织目前的整体资源,针对项目目标的实现为目的,对项目进行计划、执行、检查控制、改进的全过程综合管理。
项目管理通常围绕成本、质量、进度三个核心要素展开,并作用于整个项目的生命周期,并保障实现最终的项目目标。
项目管理通过执行一系列相关的过程来完成,一般认为包含9大知识领域:
整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理(核心知识),人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、文档配置管理(保障域)。
这些知识领域的应用在项目实际执行过程中出现重叠和交叉。
2.2.2项目管理的特点。
(1)项目管理的基本特点。
复杂性:
项目管理是复杂的,项目通过多各阶段完成,并由多个工作内容组成,项目团队也由不同背景不同技能的人员组合在一起,共同实现项目的目标。
各种不确定的因素集合在一起,决定了项目管理必然是一个复杂的工作,甚至复杂性远超一般的运营工作。
创造性:
项目独一无二的特点,使得每一次项目过程很难完全照搬前面的经验。
这就要求项目团队既充分运用项目管理的方法理论又针对具体的应用环境发挥出创造性,解决实际项目的问题。
专业的项目团队:
在传统组织无法充分有效支撑项目执行的情况下,围绕着项目目标的实现,由具备管理、技术、财务等技能的成员,建立紧密耦合、快速行动的工作团队,以适应项目的建设。
项目经理负责制:
区别于传统结构,在专业项目团队设立特殊的位置项目经理,协调项目各方干系人,分配项目资源,平衡质量、成本、进度等目标,负责整个项目完成。
项目经理通常有高一级的组织授权,或有项目重大相关干系人确定。
项目经理需要项目管理方面的专业知识和技能,同时又需要对项目所处的行业以及技术知识,沟通协调能力等综合素质。
(2)项目管理的综合性。
项目管理的综合性主要体现在项目由不同阶段、不同活动组成,不同阶段和不同活动们的工作内容不尽相同。
这些不同的工作目标它的最终实现的结果就是要保证项目的完成的。
这些活动可能有着不同的负责人,使用着不同领域的技术技能,不同的输出形式,要求通过综合性的管理,将各种不确定的过程统合综效,实现项目的最终目标。
特别是针对信息化系统集成项目,各个不同的子系统之间最终要能完成互联,非常明显体现在综合系统联调和项目试运行过程的成功完成中。
这就需要应用项目管理中所含系统工程的思维进行科学的指导。
项目是完整的系统工程,以系统论"
整体分解综合"
;
的原理,将整体项目分解为许多单元,在这些单元完成后由按照整体要求,综合起来得到最后的完成结果。
使得很多复杂的项目变得有实现和具体执行的可能性。
项目管理强调项目的单元、局部对是整体的组成部分,管理者不能忽略其重要性,而要以综合的思想将项目视为一个完整的生命周期。
预防及处理局部的问题,控制影响整体效果甚至整个项目失败。
(3)项目管理的组织具有特殊性。
项目本身作为一个组织单元,围绕项目来组织资源,建立专业的项目团队在同一的框架下进行工作。
区别于传统固定建制的团队,不同的项目需要不同知识技能的人才为项目服务,甚至在项目的不同阶段,都需要适时的调整项目团队的成员职责范围,以保障项目高效、有序的完成。
在这个新的体制下为统合各方资源为统一的目标服务,产生了项目经理负责制。
项目经理被更高层的组织授权,集中权力以控制项目的工作正常进行,对项目的成败负责。
项目通常涉及领域广,项目经理需要对项目所涉及的领域进行了解,但很难成为所有领域的专家。
现代项目经理很多时间也做着综合协调的工作,各块工作由专业专家负责处理,而处理各种冲突和意外事件是项目经理的主要工作。
项目管理的组织是临时的,项目完成项目团队也就结束,也不排除该团队成员全部继续到类似项目中共同工作的情况,但因不同项目的原因,也应定义为新的项目团队。
2.2.3项目进度管理的概念。
项目进度管理是项目管理三大管理要素之一,对项目成功起到至关重要的作用。
项目实施的环境复杂,影响因素众多,很可能使项目执行的进度达不到预先的要求。
通过进行项目进度管理合理分配资源、提高工作效率保证项目按时完成。
在项目通常以项目计划的形式体现,包含了项目完成的全过程如活动定义、活动排序、历时估算、项目时间进度计划、项目进度控制等,贯穿项目全生命周期。
活动定义在工作分解结构(WBS)下层,项目活动通过可识别的工作包分解得到,是项目的执行的最小单元,活动定义将这些计划活动进行确认并记录。
活动排序是为了确定各项活动存在的联系以及依赖关系,并以此排列各项活动先后关系,为进一步计划提供好依据。
项目进度计划是对项目活动按照排序关系,而做出的一系列项目执行的工作进度计划。
项目进度控制就是对项目进度计划的执行在过程中进行控制,以确保计划能得到有效执行,产生的进度偏差能被控制和处理调整。
2.3制定项目管理计划。
制定项目管理计划是项目进度管理最重要的输出成果,它将指导整个项目在实际进度上的安排和执行,是项目整体管理中不可缺少的重要组成部分。
编制项目管理计划一般要经过固定的过程:
活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算,同时使用进度编制工具来制订进度计划。
定制项目计划的方法一般根据项目具体所处的环境,所要实现的目标,所具备的资源,由项目团队在组织过程财产中选取适宜的工具进行。
在项目管理计划完成并获得项目管理委员会批准后,该管理计划就可以用于项目进度控制的过程并作基准。
在项目的实施过程中,项目进度管理领域的方法和工具将主要应用于整个进度控制的过程,为项目的按时完成提供了必要的保障。
2.3.1工作结构分解WBS。
工作结构分解WBS是面向项目可交付成果为导向对项目工作的分组,定义了项目的整个工作范围,每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
工作分解结构定义了项目范围同时是质量管理、进度管理、成本管理、风险管理、采购管理等的重要基础,是一个项目的综合工具。
工作分解结构具有4个主要用途。
(1)项目工作分解结构定义的项目必须所完成的各项工作,完成工作结构分解将可以展示项目的全部内容。
(2)工作分解结构将清晰的展示项目各项工作之间的关系和整体结构情况。
(3)在执行阶段工作的分解结构能够帮助项目团队有效的管理项目执行的情况,并在项目变更发生时提供相应工作内容的基本参考依据。
(4)可以将工作分解结构作为项目向高层管理成员报告的工具,特别是针对工作中结构定义的重大里程碑事件。
2.3.2活动定义。
活动定义过程处于工作分解结构的最下层,是实施项目时安排工作的最基本的工作单元。
活动定义的过程就是把项目中所有设置的活动都确认完成。
在活动的过程中将工作分解结构中的工作包分解得出所包含每个活动,还要根据实际情况参考项目的说明书、合同、组织过程财产,确认所有的活动。
在识别出所有项目活动之后,还需一步对这些活动定义相关的内容和属性如:
名称,前序活动、后续活动、所需资源,并把所有活动记录以及在活动清单记录存档。
活动定义最终是为项目完成目标。
项目活动的过程充分体现了项目渐进式的特点,通过活动定义的过程,开始看起来宏观抽象的项目目标,辨识得更明确具体。
2.3.3活动资源估算。
项目的活动的估算就是确认项目实施时各项活动工作需要哪种资源如人员、工具、设备、辅料等,以及这些资源需要多少,什么时间投入使用。
活动资源估算所采用的主要方法和技术。
(1)专家判断。
项目活动均估算的过程中,需要利用具备资源规划与估算领域知识的单位和个人提供的建议。
(2)多方案分析。
项目的活动一般来说可以通过多种实现方式进行完成,这些方式包括但不限于不同的资源、技能、各类设备、各种工具,及不同资源投入等方式和时间点。
所以项目的活动可以做多方面分析,已选取对实际形势下最有效的方案。
(3)出版的估算数据。
通过项目所处各专业领域的国家相关机构或行业各权威公司提供的关于不同区域的单位生产率、劳动力价格,以及项目使用的各类资源、工具的情况的权威出版物对项目进行参考。
(4)项目管理软件。
利用信息化、互联网化手段可以极大提高项目管理的效率,在项目的规划、项目工作内容清单、项目资源管理与分配、资源的价格等方面可以为活动资源估算提供强大的辅助。
(5)自下而上估算。
在项目其他参考条件不足及没有把握的情况下,通过将工作范围内的工作进行分解,然后估算到每一个下层工作的资源需求量,及各项资源存在的依存关系,并将该项目所需的资源情况进行汇总输出在文件中。
2.3.4活动工期估计。
通过工作结构分解所定义的活动和项目的活动清单来进行对此项目活动所需时间的预估即为活动工期估计。
根据项目的大小,工期以小时或天,大到以月或周为单位。
综合项目的资源情况、项目团队的人员技能、风险影响、项目活动清单对项目所有活动进行所需完成时间的预估。
预估必须保证项目能够按时完成,项目的质量得到保证,项目的成本合理应用,以及完成项目所需的所有活动都被考虑到。
活动工期估计完成后必须输出相关文档并更新活动清单。
2.3.5活动排序(项目网络图)。
项目活动排序是对各活动的先后顺序进行排序及确定各项活动的依赖关系,最终输出项目网络图以指导项目进度计划的制定。
以将应用实际项目分析的箭线图法(ArrowDiagramMethod,ADM)为例,进行阐述。
箭线图法也称为双代号网络图法利用箭线表示活动,在节点处将活动联系起来,表示活动间的依赖关系。
节点:
如图中数字:
1,节点被称为事件,体现工作之间的联结,不占用时间和资源。
表示前面工作的终点和后面工作的起点工作:
箭线表示活动,以线的起点表示活动的开始,以箭头表示活动完成。
箭线之前连接的箭线(活动)表示该活动的紧前活动,箭头所链接其它箭线(活动)表示该活动的紧后活动。
共同进行活动以平行的箭线体现出来,也称为平行活动。
虚工作(逻辑箭线):
虚线的箭线用来表示活动之间存在先后的依赖关系,时间为0,也不消耗资源。
2.3.6最迟开始和结束时间。
最迟结束时间(LF):
使项目能在时间约束内完成,一项活动必须完成的最迟时间点。
可在项目完工时间和紧随活动工期估计的基础上计算出来。
最迟开始时间(LS):
使项目能在时间约束内完成,一项活动必须开始的最迟时间点。
等于活动的最迟结束时间减去它的估计工期。
LS(最迟开始时间)=LF(最迟结束时间)-工期估计2.3.7自由时差与总时差。
自由时差是指某项活动在其紧后活动最早开始时间前,活动可以利用的机动时间。
总时差是指在不延误项目完成日期或违反进度因素的前提下,某项活动可以推迟的时间。
总时差=LS-ES=LF-EF自由时差是指在不影响紧后活动最早开始的情况下,当前活动可以推迟的时间。
自由时差=(后一活动)ES-(前一活动的)EF所以总时差影响总工期,自由时差影响紧后活动。
2.3.8关键路径法。
关键路径法(CPM)是一种经常应用于项目进度管理的数学分析技术,通过网络图、活动时间,计算出所有活动的最早、最迟开始及结束时间。
关键路径法主要体现了项目所需的时间长短,而没有考虑项目资源的限制。
在应用该方法指导项目进度管理时必须考虑到资源的限制适时调整活动时间安排。
获得项目工作时间、里程碑时间和全部活动时间后,可以计算出总时差,得到项目的关键路径。
CPM算法的具体步骤如下:
通过项目开工时间为起点,沿项目网络图正向计算出各活动的最早开始时间(ES)和最早结束时间(EF)。
在计算过程中注意各活动之间的紧前紧后逻辑结构关系。
通过项目限定完工时间沿项目网络方向计算出各活动的最晚完成时间(LF)和最晚开始时间(LS)。
在计算过程中同样注意各活动之间的逻辑结构关系。
计算时差:
分别计算出活动总时差和各项活动的自由时差。
总时差=LS-ES=LF-EF自由时差=(后一活动)ES-(前一活动的)EF活动总时差是指在不影响整个项目完工时间的条件下,某项活动最迟开始时间与最早开始时间的差。
它表明该活动开始时间允许推迟的最大限度。
活动单时差是指在不影响下一活动的最早开始时间的前提下,该活动完工期可能有的机动时间。
找出关键路径:
项目网络图中,总时差为零的活动,称为关键活动。
时差为零的节点称为关键节点。
一个从始点到终点,沿箭头方向由时差为零的关键活动所组成的路线,就称为关键路线。
关键路径上所有活动的时间即为项目完成所需的最短工期,关键路径上活动的延误必然造成项目的延期,同样想要压缩项目的工期也必须压缩关键路径上活动的工作时间,然而不得不提的是这样也可能造成关键路径的改变,必须根据实际情况进行相关的控制。
2.3.9项目进度计划书。
通过一系列项目进度管理的过程编制出项目进度计划书,包含项目全部活动,确定了指导项目执行的相关要素,进度:
哪些活动应该与什么时间点启动,要求多长时间完成。
资源:
每项活动所需资源情况(人员、设备、辅料)。
项目进度计划书输出的主要形式有文档、图表等。
2.4控制项目时间进度的方法。
2.4.1项目进度控制的依据。
项目进度表:
以图表的形式直观的展示了项目各项活动的时间点、里程碑事件以及项目执行的情况进度偏差。
在实际项目管理中项目经理可以更新此进度表中实际工作情况,以非常直观的形式掌握项目当时的进度情况与偏差,是非常实用的工具。
项目进度计划执行情况报告:
一般应用于项目的里程碑节点的检查,描述了当前项目完成情况,哪些活动在进度控制之中,哪些活动延期,项目在进度上可能存在的风险等问题。
展示目前阶段项目的进度计划执行的情况及里程碑事件完成的情况。
项目进度变更的需求:
项目的干系人可能因为项目执行中出现的资源、目标等因素改变以口头或书面提出项目进度计划的改变需求。
这些变更将导致项目进度变长或缩短,以及前期根据进度计划所分配的项目资源闲置或冲突。
项目管理的执行阶段要重视进度变更带来的影响,通过项目进度管理计划可以有效应对项目进度变更。
如估算变更带来的关键路径改变、工期时间影响、资源分配的调整。
2.4.2项目进度控制的方法与工具。
项目进度变更控制系统法:
项目进度变更控制应该作为项目整体变更控制的部分进行变更管理。
针对项目的进度变更,需要估算变更带来的关键路径改变、工期进度影响、资源分配的调整等各项影响,并以书面的形式输出变更控制结果。
建立针对变更后的追踪系统观察变更带来的影响。
在变更被批准后必须更新项目进度管理计划作为更新的项目进度控制依据。
执行情况测定法:
通过设置项目进度的检查点或通过项目里程碑进度报告检查项目进度实际完成情况与计划完成情况的差距。
评估受影响的活动工期情况,判断关键路径是否发生变更,并确定是否对项目的时间进度偏差采取矫正措施。
针对项目执行情况的测定,如设置项目进度的检查点间隔时间越短将对项目进度控制越有利,但可能增大整个项目的管理成本。
对于项目里程碑进度报告的检查是保障项目能按时完成的重要保障。
附加计划法:
虽然项目初期即定制项目进度计划,但由于项目涉及环境、资源等各类因素复杂,很多项目会提前完成或延期完成很难精确的按计划的步骤执行。
故通过附加计划法可以对多种进度计划进行分析,根据估算出的对项目时间进度的影响,调整活动排序,划出新的关键路径。
进度偏差调整措施赶工。
通过增加资源投入,如增加人员的投入,在非工作时段安排工作(加班),减少活动延期的影响。
或需求外部采取外包策略利用其他公司团队的能力完成活动,压缩工期。
项目管理软件法:
在电脑软件工具如此普及的时代,使用项目管理软件进行项目进度计划的控制是非常便捷高效的方法。
可以将计划活动时间点与项目实际执行的情况进行比对,并可以预测分析进度情况及偏差将造成的影响,并可以便捷的调整、更新项目的进度计划。
在此次项目具体管理过程中将选用项目变更控制、执行情况测定法、项目管理软件法对项目进度进行控制。
2.4.3项目进度控制的结果。
更新的项目进度计划:
通过项目进度控制变更对项目时间进度的改变,更新到项目的进度计划,为后面的活动安排提供新的参考预计,指导项目下一步的工作。
纠正进度措施:
根据项目进度控制的各种方法预估影响项目时间进度的活动后(一般是将造成项目的延误),需要采取一系列的纠正措施减少延误,确保活动能按时完成。
组织过程财产:
在该项目时间控制过程中所制定的相关计划,采用的相关措施,应用的相关工具,项目时间进度检查的报告以及其他方面的经验教训都需要被有序的记录,成为组织过程财产,作为本项目的历史资料并用于指导以后其它项目的工作。
2.5本章小结。
本章从阐述项目的概念开始,说明了项目管理及项目进度管理的定义,讨论了项目进度管理的方法和工具及项目进度管理的应用。
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