战略管理部管理制度文档格式.docx

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1.2战略管理部的职能

1.2.1战略规划

1.2.2SBU偏差分析

1.2.3SBU核心竞争力管理

1.2.4SBU并购整合监督

1.2.5SBU咨询诊断服务

2.战略管理部的组织结构与岗位职责

2.1组织结构和岗位划分

2.1.1战略管理部设8个岗位：

总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员

2.1.2战略管理部的部组织结构见左图：

2.2岗位职责：

见

3.1战略管理部会议制度

3.1.1战略管理部部会议制度

3.1.1.1战略管理部部会议包括：

临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议

3.1.1.2部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档

3.1.1.3战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议

3.1.2战略管理部的对外会议制度

3.1.2.1战略管理部负责的集团/SBU重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

3.1.2.2每年一次由执委会召集，战略管理部组织的SBU战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

3.1.2.3战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门参加的SBU年度经营分析例会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

3.1.2.4战略管理部战略控制员参加SBU每季度（或月度）召开的经营分析例会。

3.2战略管理部信息管理制度

3.2.1战略管理部信息收集和数据库的建立：

3.2.1.1战略管理部负责对SBU的行业、项目管理和研究息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档

3.2.1.2战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。

3.2.2战略管理部信息传递：

3.2.2.1战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度

3.2.2.2战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门传阅，战略管理部向SBU发送的文件必须经总经理核准以《股东意见书》名义交流。

3.2.3战略管理部案例编写和经验共享：

3.2.3.1战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。

并购、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。

3.2.3.2编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供部查阅。

原则上，案例均应送人力资源部一份。

3.2.3.3特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。

3.3战略管理部预算与费用管理制度

3.3.1战略管理部每年11-12月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行

3.3.2战略管理部员工发生的所有费用均根据预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。

1.1由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU战略规划提供支持和为SBU发展寻找机会

1.2研究的围包括：

与SBU相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究

1.3研究管理指导流程

1.3.1服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序

1.3.1.1课题提出/来源：

执委会指派，SBU提出，部门自己提出

1.3.1.2计划与审批：

执委会指派和SBU提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；

部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准

1.3.1.3组织实施：

对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；

对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；

作为项目经理的研究员的主要职责是：

进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告

1.3.1.4报告与结果输出：

由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；

由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。

根据评估决策情况，一般有四个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资畴，决定转交投委会秘书处继续研究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档

1.3.2服务于战略投资的行业进入研究程序

1.3.2.1课题提出/来源：

同1.3.1.1

1.3.2.2计划与审批：

对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；

对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批

1.3.2.3组织实施：

同1.3.1.3；

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查

1.3.2.4报告与结果输出：

对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。

战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接

（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。

结果输出：

（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

1.3.3服务于战略投资的目标企业研究程序

1.3.3.1课题提出/来源：

1.3.3.2计划与审批：

部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》部门总经理批准

1.3.3.3组织实施：

对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；

对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究

1.3.3.4报告与结果输出：

由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。

（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及SBU业务对接

（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

1.3.4服务于集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究

1.3.4.1课题提出/来源：

由集团执委会指派，部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员提出，非SBU提出

1.3.4.2计划与审批：

由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准

1.3.4.3组织实施：

集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；

集团非SBU所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按《研究计划书》由投资部组织落实非SBU研究

1.3.4.4报告与结果输出：

由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；

由投资部落实非SBU承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。

研究结果的输出：

（1）支持集团战略规划的宏观环境及非SBU行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考

1.3.5服务于战略规划的SBU所在行业持续跟踪研究程序

1.3.5.1课题提出/来源：

由部门总经理下达，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出

1.3.5.2计划与审批：

由战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批

1.3.5.3组织实施：

由对口SBU的战略管理员指导SBU相关部门实施研究

1.3.5.4报告与结果输出：

由战略控制员会同SBU相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。

（1）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考

（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考

1.3.6服务于战略规划的集团/SBU能力分析程序

1.3.6.1课题提出/来源：

由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU的战略控制员提出

1.3.6.2计划与审批：

由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口SBU的战略控制员编制《研究计划书》报部门总经理审批

1.3.6.3组织实施：

集团能力分析由负责集团战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；

SBU能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导SBU实施

1.3.6.4报告与结果输出：

由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；

战略控制员会同SBU战略部编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。

（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考

（2）研究报告提供SBU，作为SBU战略规划的参考

1.4各种类型研究的容和报告格式：

2.1集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。

规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。

2.2每年8月10日前，战略管理部收集各SBU，非SBU的战略规划草案（非SBU战略规划草案由投资管理部牵头在8月10日前完成），结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。

执委会据此并综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在8月31日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以《集团愿景、目标指引书》方式下达战略管理部。

2.3战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的《集团战略规划草案》，在9月10日前报集团执委会。

2.4自9月10日起至11月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和SBU、非SBU战略规划草案进行讨论。

涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的SBU、非SBU董事长、总经理和规划编制人员参加。

经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各SBU（股东意见书）、经投资管理部发至各非SBU。

文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。

2.5每年12月15日前，各SBU、非SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的《SBU战略规划》、《非SBU战略规划》文本和下年度的《SBU年度经营计划》、《非SBU年度经营计划》。

战略管理部会同投资管理部、财务部在12月20日前编制出正式的《集团战略规划预案》和下年度《集团年度经营计划预案》报集团执委会。

集团执委会在12月30日前报集团董事局审批。

预案一经批准即为正式的规划和计划。

2.6每年12月31日由集团董事局主席或总裁签发《集团战略规划》。

3.1SBU战略规划编制程序

3.1.1战略管理部通过战略控制员每年2月份与SBU对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；

每年6月初向SBU提出制订或滚动修订战略规划的《股东意见书》。

3.1.2SBU由董事长牵头，负责编制《SBU战略规划草案》，8月10日前提交给战略管理部。

3.1.3在编制过程中，战略管理部的战略控制员，与SBU战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督SBU战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。

3.2SBU战略规划论证与审批程序

3.2.1SBU战略规划的论证、修订和形成文本的程序见2.4、2.5

3.2.2SBU在12月15日前向战略管理部提交的《SBU战略规划》文本和下年度《SBU年度经营计划》必须是经SBU董事会正式审议批准的文件。

SBU董事会审议意见与《股东意见书》意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与SBU董事会协商解决分歧。

3.3SBU战略规划效果评估程序

3.3.1战略管理部组织SBU在每年5月份对SBU战略规划效果进行评估

3.3.2评估的依据主要有：

（1）上年度《SBU战略规划》

（2）《SBU所在行业研究报告》

（3）《SBU部分析报告》

（4）《SBU偏差分析报告》

（5）《SBU核心竞争力评价报告》

（6）《SBU年度经营分析报告》

（7）《SBU并购评估报告》

（8）《整合效果评估报告》

3.3.3评估的容包括：

（1）战略目标偏差

（2）主要战略的适宜性检讨（包括：

业务战略，核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）

（3）SBU竞争地位评价

3.3.4《SBU战略规划评估报告》，经部门审核后一份提交执委会作为对SBU评价及相关决策参考，一分递交SBU作为SBU下阶段战略规划编制参考

3.4SBU战略规划格式：

4.1战略管理部和投资管理部负责《集团战略规划》的实施监督，依据是集团战略规划分解后各《SBU年度经营计划》和《非SBU年度经营计划》，其中《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》的实施监督由战略管理部负责，《非SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》由投资管理部负责。

4.2战略管理部协助SBU根据《SBU战略规划》，在每年11月底前完成《SBU年度经营计划》。

4.3《SBU年度经营计划》报战略管理部组织审核。

审核通过后，战略管理部将批准的《SBU年度经营计划》用《股东意见书》的方式提供给SBU董事会，由SBU董事会批准后下达执行。

4.4SBU年度经营计划格式：

战略规划编制进度汇总表

时间

工作容

执行部门

参与部门

6月初

向SBU发出编制《战略规划草案》的《股东意见书》

行政部发文

SBU

向投资管理部提出编制非SBU《战略规划草案》的建议

投资管理部

6-7月

SBU编制《战略规划草案》

编制非SBU《战略规划草案》

投资管理部非SBU

（必要时）

8月日前

收集SBU《战略规划草案》

收集非SBU《战略规划草案》

8月20日前

编制战略目标草案报执委会

财务部

非SBU

8月31日前

明确集团愿景、使命、发展目标

执委会

9月10日前

编制《集团战略规划草案》

SBU、投资管理部、财务部

9月10日-11月30日

研究、论证《集团战略规划草案》、SBU《战略规划草案》、非SBU《战略规划草案》，开始编制《SBU年度经营计划》

总裁办公会或专题会议

战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非SBU

12月15日前

上报修订过的SBU《战略规划》，审议SBU年度经营计划

上报修订过的非SBU《战略规划》，审核《SBU年度经营计划》

非SBU、战略管理部

12月20日前

编制《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》

战略管理部投资管理部财务部

SBU、相关非SBU

12月31日前

董事局审批《集团战略规划预案》和《集团年度经营计划》

签发《集团战略规划》和《非SBU战略规划》和《非SBU年度经营计划》，下发《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》的《股东意见书》

战略管理部、投资管理部、财务部

5.1SBU经营偏差分析和纠正程序

5.1.1偏差分析指标体系的确立程序

5.1.1.1战略管理部与SBU根据《SBU战略规划》和《SBU年度经营计划》共同确立《SBU偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，《SBU偏差分析指标体系》的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），SBU偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。

5.1.1.2偏差分析指标应在每年11月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。

5.1.2偏差分析指标的收集程序

5.1.2.1战略管理部参加SBU定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各SBU每季度至少召开一次经营分析例会。

5.1.2.2SBU指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经SBU与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月10日之前报战略管理部。

5.1.2.3集团财务部每月向战略管理部提供《SBU财务指标分析结论》。

5.1.2.4每年6月和12月，SBU应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。

5.1.3偏差分析和纠正程序。

5.1.3.1战略管理部负责SBU经营偏差的动态监控，对从SBU收集到的信息和数据进行分析，出《SBU季度偏差分析报告》、《SBU半年、年度偏差分析报告》，上报执委会。

5.1.3.2每季度经营结果相对于经营计划如出现利润10%以（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的意见以《股东意见书》的方式提供给SBU董事会；

如出现10%-20%的偏差，由战略管理部组织投资管理部、财务部共同分析原因，提出纠正偏差的《股东意见书》；

如出现20%以上的偏差，则要报执委会组织研究解决方案。

5.1.3.3SBU董事会组织经营班子讨论偏差纠正的《股东意见书》，落实偏差纠正的具体措施和解决方案，并将此《落实偏差纠正具体措施的会议纪要》及拟订的《偏差解决方案》报战略管理部。

战略管理部继续对此偏差解决方案的实施进行跟踪，以不定期的《偏差纠正专项报告》形式报执委会审阅。

5.1.3.4对于重大经营偏差、整合偏差以及造成的损失，战略管理部向执委会专题报告并解决偏差，建议SBU董事会作出处罚，并将有关材料送人力资源部备案，作为考核依据。

5.2SBU战略收缩和退出程序

5.2.1以下情况时可以提出SBU战略收缩和退出的建议，《SBU战略收缩和退出建议》都必须包括实施方案

5.2.1.1SBU在制定战略规划过程中，对原有不符合发展战略的、不能产生协同价值的，不能产生效益的部分业务或产品、资产或子公司，提出收缩或退出意向和方案交战略管理部。

5.2.1.2SBU在规划实施过程中，由于外部环境影响因素（比如政治、法律、法规、市场等）出现变化，SBU提出战略收缩和退出报告交战略管理部。

5.2.1.3战略管理部有关人员在行业研究、核心竞争力研究中认为SBU需要做出战略收缩和退出时，提出《SBU战略收缩和退出建议》。

5.2.1.4投资管理部、投委会在相关研究过程中可提出《SBU战略收缩和退出建议》，交战略管理部。

5.2.2战略管理部受理《SBU战略收缩和退出建议》后，组织投资部、财务部、人力资源部、行政部和SBU会商，形成意见后报执委会，执委会在15日决定是否采纳建议，同时决定实施部门，并将意见以《股东意见书》的形式提交给SBU董事会。

5.2.3SBU董事会批准战略收缩和退出方案后组织实施，必要时战略管理部协同相关部门给予协助，战略管理部跟踪监督。

6.1核心竞争力是指企业在特定市场中为客户创造价值，使企业取得持续竞争优势的独特组织能力，核心竞争力是集团决定进入或退出行业，及发展规模和速度的基本依据。

6.2SBU必须在战略规划中有专门的篇幅描述核心竞争力，并将核心竞争力的培育规划作为战略规划的基本组成部分，SBU核心竞争力培育计划贯穿在SBU战略规划的实施过程中。

SBU在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。

6.3战略管理部组织人员每半年对SBU核心能力鉴定评估，与SBU共同编制《SBU核心竞争力鉴定表》，此表的格式和容由执委会认定，并在每年的战略规划研讨会上确定。

对已具备的核心竞争力，战略管理部与SBU共同商讨提出核心竞争力的监测指标，并形成固定的《SBU核心竞争力的监测指标》格式由SBU按季度填报，作为战略管理部监测依据。

6.4对不具备核心竞争力的产品、项目或企业，SBU应严格控制此方面的新增投资，战略管理部将监测SBU不具备核心竞争力的新增投资或退出。

6.5在SBU的并购和新的战略性投资可研中，核心竞争力分析是必备要件。

7.1并购管理指导流程

7.1.1有关SBU并购案的提出和推荐程序

7.1.1.1SBU战略规划中应有专门部分阐述其并购规划。

规划中应提出并购目标和方案，没有明确目标的，亦应阐明并购对其业务发展的支持作用。

7.1.1.2并购是集团业务快速