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(二)以“忠良文化”为指引,严格履行“高境界做人、专业化做事”的职业品格,树立良好的思想素质、职业道德和工作作风,尽职、敬业,忠于企业,热爱岗位,努力工作,创造价值。
(三)加强本岗位专业知识的学习和实践,不断提升技术水平与专业素养。
(四)树立以人为本的管理理念,把尊重员工、关心员工、激励员工、引导员工与传统的绩效考评、制度约束有效融合。
(五)不断提升作为基层管理者的综合管理能力,包括但不限于以下能力:
目标管理能力、组织协调能力、现场管理能力、激励能力、培训辅导能力等(附件1《班组长岗位胜任力评价表》)。
第九条完善班组长选拔和聘用机制
(一)明确班组长选拔标准。
从工作年限、学历水平、职业资格、职业操守、个人素养、专业技能、管理水平等方面确立班组长的选拔标准(附件2《班组长选拔制度》)。
(二)规范班组长选拔和聘用。
各单位综合管理部必须明确管理班组长的部门,制订班组长选拔和聘用有关细则,规范班组长的选拔和聘用过程,提倡竞聘上岗(附件3《班组长竞聘操作细则》),采取民主评选、员工评议与上级评定相结合的选拔方式,确立班组长人选。
第十条强化班组长能力培养
(一)加强组织培养,提升管理能力
1、明确班组长培养要求、培养周期和各项资源保障,制订班组长培养规划。
2、结合班组长的岗位要求和能力现状,建立班组长培训课程序列(附件4《班组长培训课程》,含管理类课程和技能类课程),针对性地开展角色认知、素养建设、管理能力、专业技能以及班组建设能力的培训。
3、对新聘班组长开展岗前基础管理技能培训。
4、不断丰富班组长培养方式,如购买班组培训课件/图书、班组长培训、内部参观学习、外出参观交流、班组长轮岗机制、优秀班组长分享管理经验等方式,逐步提升班组长的专业技术能力和综合管理能力。
(二)注重自身驱动,推动班组长的自我成长。
1、制定班组长继续教育激励办法,如适当报销学习费用等,鼓励班组长立足岗位学习新知识,掌握新技能。
2、班组长要结合工作实际和发展方向,制定年度自学计划,包括专业技术、管理能力、学历提升和个人修养等,并做好落实。
3、对统一组织班组长参加的各类培训活动进行学习考核。
班组长要每季度末向上级主管汇报学习和培训情况。
第十一条完善班组长考评与激励机制
(一)规范落实班组长岗位待遇。
可根据班组长的管理宽度、所在岗位(包括技能要求、劳动强度、安全程度、劳动条件等),设置一定的班长津贴,在岗享受,离岗取消。
(二)制定班组长考核方法。
从管理能力、模范作用、管理功效等方面组织班组长上级、班组长同级和班组员工对班组长定期开展多维度评价。
(三)结合考核结果,对优秀班组长在年末要给予相应激励和嘉奖;
对综合管理能力差、投诉率高的班组长要进行培训强化,考核合格后进行连任;
仍不胜任者,降低班组长岗位待遇乃至解除聘任。
(四)每半年开展优秀班组长评选活动。
班组从绩效任务的完成、效率提升、管理/技术创新、服务协作、人员组织协调、人才培养、精细化管理等角度确立优秀班组长的评选条件,对优秀班组长进行物质激励和荣誉表彰,树立标杆,并作为梯队人才放入各单位后备人才库。
第十二条健全班组长职业发展通道
(一)建立班组长职业成长档案。
对班组长能力发展和职业发展进行过程管理,重点抓两头(优秀班组长、落后班组长),建立《班组长成长档案》,激励班组长的成长愿望。
(二)健全班组长的职业发展通道。
结合企业实际需要和班组长发展意愿,将适合在管理岗位上成长的班组长按照“行政序列”方向培养;
将适合在技术岗位上成长的班组长按照“专业职级序列”方向培养;
对管理能力强的班组长培养成更高一层的后备管理人才。
第三章班组基础建设
基础建设是班组建设的根基。
通过合理设置班组架构,完善班组基本设施,落实岗位职责,健全班组规章制度,建立标准化作业规程、台账,推行信息化管理,夯实班组管理基础,实现班组高效运营。
第十三条科学设置班组及架构
(一)根据生产和工作的需要、工作量、工作区域、班次性质等,参照管理幅度合理、工作目标一致、工作内容相关、便于管理等原则,科学设置班组。
(二)坚持精干高效、科学优化的原则,合理设置班组岗位及人员编制。
人员过多,人浮于事,劳动力浪费,且增加了管理的难度;
人员过少,劳动强度大,工作负荷重,生产、食品安全得不到保障。
(三)每个班组须设班组长一名,20人以上班级可设置副班长一名。
班长、副班长应明确相应管理职责。
(四)各班组结合工作任务复杂度、关键绩效指标等要求,可设立班委会。
5人以上的班组设置一名兼职安全员、一名群众监督员;
20人以上的班组,除班长、副班长外,还包括以下兼职角色:
安全员、质量员、培训员、宣传员、创新管理员等。
(五)新成立部门设置班组,或根据工作需要增设(减少)班组,由部门提出申请,报综合管理部审核、总经理审批。
(附件5《设置班组及架构管理制度》)
第十四条完善班组基本设施
(一)逐步完善班组基本设施及硬件资源配置,努力改善员工工作、学习和休息条件。
(二)强化对班组基本设施的日常管理和维护。
第十五条健全班组岗位责任制
(一)明确班组各项工作分工及责任人,确保班组工作职责清晰、责任到人。
(二)明确班组各岗位的工作职责,并形成《岗位职责说明书》。
岗位说明书的内容须包括岗位基本资料、任职条件、岗位价值、管理者与下属关系、岗位需沟通协作的部门/人员、岗位工作概述、岗位工作责任等内容。
(三)通过培训等方式,确保员工明确自身岗位职责。
(四)岗位责任制应通过层层分解,落到实处。
(附件6《岗位责任制管理规定》)
第十六条加强班组制度建设,建立健全各项制度规范
(一)制定覆盖班组各方面的管理制度,包括但不限于:
计划和总结工作制度、例会管理制度、学习管理制度、现场管理制度等。
(附件7《班组工作计划和总结管理制度》,附件8《班组例会制度》,附件9《班组学习管理制度》,附件10《班组现场管理制度》)
(二)班组基于实际工作与管理需要,可制定班组内部的工作制度、管理制度。
1、仅适用于某些或某个班组的制度,须与上级相关制度保持一致性。
2、班组制度的制定须遵循全员参与、群策群力的原则。
3、班组制度的描述应简洁、明了、清晰,便于员工认知并执行。
(三)班组制度应透明公开,通过看板公示、例会宣讲等方式,让班组员工知晓制度的内容和要求。
(四)班组制度可根据班组实际情况,在执行过程中不断进行修订和完善。
第十七条建立健全各项标准流程,推进标准化作业
(一)建立班组科学、严谨的工作流程与标准化作业要求,制定《岗位作业规范》、《标准操作规程》。
(附件11《标准化作业管理制度)
(二)班组标准化作业须在符合工艺、设备、质量、安全、环保等各项规范的前提下,将班组员工积累的经验、技术、方法、提炼总结并分享,对班组员工的工作和行为形成统一的规范和指导。
(三)班组标准化作业须明确每个操作动作对人、事、物的可量化、可执行的具体要求,并形成过程记录,实现关键环节的可监控、可追溯。
(四)班组应严格执行标准化作业文本。
上岗前,应对班组员工就作业标准进行培训,确保员工熟练掌握;
作业过程中,班组员工应严格按标准实施,确认无漏项、无折扣。
(五)班组标准化作业须坚持持续改善的原则,当市场环境变化或工艺、技术升级,生产设备更新,管理需改善时,班组作业标准应及时进行调整和优化。
第十八条健全班组台账与记录
(一)班组台账主要包括生产类台账和管理类台账。
生产类台账包括但不限于生产过程记录、设备使用及保养记录、物料领用记录、物流仓储记录等;
管理类台账包括但不限于例会记录、学习记录、安全活动记录、质量活动记录、环境卫生记录等。
(二)班组各类台账、记录须具有规范化的记录格式,集中、分类存放,由专人负责登记、整理、归档。
并建立台账分类目录,实现动态维护并保持其有效性。
(三)各类原始记录、台账、报表,要资料完整、数据准确、内容真实。
(四)建立班组台账与记录检查监督制度。
(五)根据工作需要,确定各类台账的保存期限。
(附件12《班组台账管理制度》)
第十九条推进完善信息化管理
(一)逐步建立信息化管理平台,推动无纸化作业,实现班组的信息化管理。
(二)提升班组员工信息化操作水平,鼓励利用信息化方式进行思想和技能交流。
(三)注重开展与工作相关的信息搜集、整理、存储和共享,如建设班组的电子档案、电子经验库、电子问题库等。
(附件13《班组信息化管理制度》)
第四章班组员工队伍建设
员工是班组建设的主体。
加强员工队伍建设,提升员工的技能和素养,激发员工的积极性和潜能,是打造一线执行力,完成班组各项任务的核心保障。
通过建立健全员工培养体系与职业规划,提升员工岗位技能,塑造员工职业素养,加强员工激励和员工关爱,打造一支素养高、业务强、作风硬、业绩佳的“忠良员工”队伍。
第二十条班组员工培养(附件14《班组员工培养制度》)
做好班组员工培训工作,通过多种形式,建立三级培养体系,做好培训前的需求调查、计划及后续的评估及效果转化工作,建立健全班组员工培养体系。
(一)做好培训需求调查工作
1、年度需求调查:
根据公司战略层面、组织层面、班组员工层面进行调查,对于核心员工同时考虑到班组员工的职业规划及其过去表现、现在水平及未来需求。
2、专项培训需求调查:
对于确定组织的专项培训,针对此项培训开发需求调查问卷,了解学员的差距,确定培训的重点,制定专项培训计划。
(二)制定培训计划
根据培训需求调查的结果和公司经营发展的需要,制定培训计划。
年度培训计划每年制定一次。
针对特定项目的培训,确定培训的需求及重点后,制定包括培训内容、形式、时间、地点及预算的详细方案。
(三)建立班组员工三级培养体系
班组员工的培养体系包括公司级、部门级、班组级三级,公司级培训主要是企业文化、规章制度、职业素养、安全培训等涉及范围较广的培训,可每年进行一次。
部门级培训每半年进行一次,包括岗位技能、安全等等。
班组级培训每月都要进行,包括岗位技能,应急处理等等。
(四)加大员工培养的软硬件投入
1.软件方面
有条件的单位可以组建内训师团队(附件15《内部讲师管理办法》),班组员工的培养要充分利用公司的内训师资源,讲授企业文化、规章制度、初级管理技能、岗位技能、安全、工艺流程、设备设施等培训。
2.硬件方面
设定培训课程体系,并有相应的课件、视频、师资力量等支撑,作为公司的课程资源。
构建网络学习平台,使公司的课程资源随时为班组员工所用,在班组员工需要对某项技能、操作方法进行学习时,可以及时找到有效的资源。
同时,不断完善教学设备设施等,使班组员工有可供学习的教室、会议室、投影仪、电脑等设施。
(五)通过多种形式对员工进行培训
通过师带徒(附件16《名师带徒管理制度》)、轮岗锻炼(附件17《班组员工轮岗制度》)、技术比武、CD学习、内训师授课,外部学习等多种形式对员工进行培训。
(六)培训效果的评估及转化
综合管理部对受训人员进行培训效果的评估及考核。
形式有:
提交学习小结、面试、笔试、实际操作考核等。
(七)培训的激励
为鼓励班组员工积极参与培训,通过多种形式进行激励。
例如在一些培训活动中,对于表现优异者授予“学习之星”称号;
在技术比武中评选技术能手、最佳个人学习奖,在公司报刊发表其学习心得等;
对于培训中表现优秀的可作为职级评审的重要依据;
员工日常培训考核可以与员工绩效考核相结合,并作为奖金、晋职的参考依据。
第二十一条健全班组员工职业发展通道
通过班组员工培养体系,对班组员工进行培养,特别对于有发展潜质的员工,公司可专门规划其职业发展,将适合向管理岗位上发展的班组员工按照“行政序列”方向培养(附件18《职业生涯管理制度》);
将适合在技术岗位上成长的班组员工按照“专业职级序列”方向培养(附件19《专业技术职级评审办法》)。
第二十二条提升班组员工职业素养,打造符合“忠良文化”及岗位要求的员工队伍
(一)“忠良文化”宣贯
1、班组员工新入职时,对其进行“忠良文化”的培训。
2、每年组织人员积极参与集团疯会,嘉年华等活动。
3、条件允许的单位每年组织关于集团、XXX文化的学习和专题培训。
4、公司每年组织一定规模的活动,例如五四青年活动、六一亲子活动、公司成立庆典活动等,并在活动期间对XX文化进行宣传。
(二)员工思想交流会制度
定期开展员工思想交流会,公司级、部门级、车间领导可按照一定的频率召集员工进行思想交流,强化班组员工的协同意识。
(附件20《班组员工思想交流会制度》)
(三)开展安全教育、质量改善和岗位创新等活动
通过开展安全教育、质量改善、岗位创新活动提升班组员工职业素养。
充分发挥员工的积极性和创造性,发掘员工智慧,鼓励创新,把员工真正作为现场管理的主体,营造良好的改善革新氛围,培育积极向上的企业文化,鼓励员工立足岗位积极谏言,提出富有建设性的意见和建议。
(附件21《5S-TPM改善提案奖励制度》)
第二十三条建立员工激励机制,完善激励形式
(一)对于班组员工的激励,以绩效为导向,每月进行一次考核,将员工的薪酬与工作绩效挂钩。
(附件22《绩效考核管理制度》)
1、考核的内容:
生产管理、安全管理、人员管理、现场管理、对员工工作满意度、纪律与制度。
2、考核的程序和流程
员工自我评估—直接上级评估并打分—对需关注的员工进行绩效沟通—直接上级的上级审核—交综合管理部—计算奖金
(二)优秀员工评选
每年组织优秀员工评选,对评选上的优秀员工及时进行表彰和发放奖金激励,建立优秀员工笑脸墙,使优秀员工的精神能够为公司树立榜样。
评选条件包括职业道德、职业心态、职业能力、工作绩效、发展创新等几个方面。
(附件23《优秀员工评选办法》)。
(三)明星班组评选活动
公司层面每月开展明星班组的评选活动,评选为明星班组的班组成员,当月安全奖金在原来的基础上增加一倍。
评选从生产安全管理、食品安全管理、生产计划完成率、产品合格率、成本控制(物料消耗)、5S管理等几方面进行。
(附件24《明星班组评选办法》)
第五章班组日常管理
班组日常管理是班组建设的过程控制工作。
设定班组工作目标,将其分解成若干可执行措施,通过前期宣传、中期监督、后期考核等手段促使班组目标的完成。
利用PDCA原则,不断提升班组工作及人员绩效,以利于工厂可迅速调整以适应市场需求的变化、不断降低其营运成本、沉淀班组知识,使班组健康发展,最终达到提高工厂市场竞争力的目的。
第二十四条班组目标管理
(一)班组目标设定原则
根据班组日常工作职责,建立班组目标,达到降低营运成本、完善作业流程、提高客户满意度、提高员工综合素质的要求。
按内容可分为业绩指标、安全指标和质量指标三大块。
(附件25《班组工作目标》)
(二)管理目标
管理目标是为了提高工作绩效及员工个人绩效。
通过提高员工的个人绩效,最终达到提高工作绩效的目的。
在完成目标的同时培养出优秀员工及项目执行的优秀班组,两者相辅相成,相互促进。
1、班组目标分解
将班组目标细化分解,按时间进程进行分解(一般以月度进行分解),并设立对应阶段分解目标需完成的内容。
2、制定目标执行措施
根据班组各项目标,班组成员共同讨论明确所需执行的措施、达到的效果、相关责任人、所需具备能力及配备的资源。
(附件26《班组工作目标实施指引》)
3、制定目标纠正措施
对于措施执行过程中由于内、外因素导致的偏差,需制定针对性的解决措施(如各部门制定的应急预案),纳入正常执行措施中。
并根据情况变化,定期做必要的修订。
(三)班组目标的宣传
班组目标可通过开展班前/后会、张贴于部门公告栏、在OA上发布部门公告等形式进行宣传,以确保班组员工对班组目标清晰明确,并以目标指导实际工作。
1、班组总目标的宣传
一般以彩印方式,张贴于部门宣传墙,色彩的基调需满足整体美化效果,文字的形式需利于快速、永久记忆。
2、细分目标的宣传
细分目标可通过开展班前/后会进行导入,张贴于部门各类型的公告栏进行强化宣传,根据目标的不同执行阶段,提前进行更新。
(四)班组目标的监督
班组负责人对班组目标的执行情况按需求进行每日或不定期的跟踪,迅速发现实际工作中发生的问题和偏差,以例会或电话会议形式与班组成员进行研讨和分析,及时调整和完善目标执行的策略和方法。
(五)班组成员考核
每月月初对班组成员进行月度考核,年终进行年度考核,考核成绩与员工的奖金、晋升挂钩,可促进班组及员工绩效提升。
月度考核由两部分组成,一部分是公司对部门的考核系数(A≤1),另一部分为部门对员工的考核得分(B≤100),其当月绩效分为A*B。
考核成绩与当月奖金直接挂钩,促使日常工作得到真正落实。
详见第六章班组核心能力建设之班组绩效管理。
(六)班组目标更新
每次项目完成后,班组负责人将结果与预期目标进行比较,对于未完成的查找原因,分析异常因素发生的原因、可预防或应对的措施,作为后期其它新目标的执行参考内容。
根据前阶段目标的完成情况,制定和完善下一阶段的新目标,使其更具有操作性。
第二十五条班组计划管理
为明确各班组的工作任务,提高工作效率,由专人负责班组日常工作的计划制定。
计划包括工作内容、工作步骤、工作负责人、工作时间段、计划实现的关键举措及其它(特殊的工作标准、安全保障等)。
同时根据特殊情况及时制作变更计划,对各项计划实施的过程进行监督,将出现偏差的预警信息第一时间告知班组长,以便其以最快的速度对计划执行情况及时做出分析和调整。
具体操作详见附件7《班组工作计划和总结管理制度》。
第二十六条班组成本管理
在买方市场中,在产品同质化日趋严重的情况下,低成本竞争格外重要,将成本管理意识下沉至班组,能更有效的从源头控制产品的成本。
(一)建立信息反馈机制
班组建立成本管理模型,及时反映生产经营或管理工作中指标变化对运营成本的影响。
(二)信息合理利用
根据成本管理模型提供的有效信息,综合当前同行业先进水平对应的相关环节进行分析,判断不合理环节所对应可改善的方向:
提升管理或实施技改。
1、工厂积极开展节能减排,扩产增效活动来降低制造成本。
2、建立月度成本分析会机制,全员参与讨论,总结分析当月的完成情况,进一步挖掘可提高潜力的具体操作方法,以达到持续优化改进的目的。
(三)有效执行
通过员工月度绩效和KPI完成情况、现场操作水平、良好操作素养等因素挂钩的方法,树立员工节能意识,养成良好的节约习惯,提高精细化操作水平,减少浪费和损耗,确保成本管理可有效执行。
第二十七条班组例会管理
为提高工作绩效,增强班组之间沟通,加快信息流通速度、确保信息传递保真、知识信息共享,群策群力解决问题,需严格执行班组日/月/年例会制度,传达公司要求、布置工作、总结前一阶段工作的成绩及问题,并进一步探讨技术革新、安全工作、质量工作、人员培训等长期工作目标。
具体内容详见第十六条“加强班组制度建设,建立健全各项制度规范”。
第二十八条班组目视化管理
目视化管理能有效提高员工工作效率,为现代大部分企业所采用。
包括标识类(设备设施、环境安全等)、宣传类(学习成长、工作任务等)等目视化管理。
(一)标识类的目视化管理
根据国家及行业的相关规定,对设备设施及环境安全等进行标识,确保信息概括全面。
(二)宣传类的目视化管理
1、建立目视化管理工具
班组建立规范、高效、透明的管理工具----目视化看板,内容包括目标管理、工作管理、绩效管理状况、班组所获荣誉、当前存在问题的解决方案、学习内容等。
2、执行看板运作机制
全员参与看板内容设计、制作、运行,至少每月更新一次看板内容,内容需结合班组的实际管理工作。
可外聘设计公司,提供看板内容及大致排版,由其进行优化处理制作,以提高看板的制作效果。
第二十九条班组知识管理
完善班组的知识管理是提升班组绩效的重要途径。
(一)定期汇集各类有效资料
1、技术人员收集设备操作说明书、工艺流程操作等资料;
2、全员参与班组知识组建工作,提供实际操作过程中的绝活经验及经验教训;
3、技术管理人员定期汇集TPM的经验;
4、班组长及技术管理人员汇集部门管理过程中的问题和教训进行总结提炼。
(二)资料汇编成册
将以上各类资料分门别类汇编成册,制作成班组案例集、班组技术库、班组方法库等专业书籍。
(三)资料充分使用
将资料进行班组共享,便于每位员工学习得以提升。
针对特殊员工可进行必要的强化培训,促使其快速进步。
第三十条班组资源管理
班组是管理资源中最基层的管理单位,也是最一线的管理单元,通过优化班组资源管理,我们的硬件资源(物料、设备等)和软资源(管理体制,制度规章等)能发挥更佳效能。
(一)硬件管理
1、设备管理
a.建立设备管理档案;
b.设备管理、维保工作落实到人;
c.严格按照巡检制度及时发现设备异常情况并予以解决;
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