定岗定编原则Word格式文档下载.docx

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定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定岗位任务是由岗位职责和岗位工作流程组成的。

岗位任务是岗位在业务流程

中的位置和作用决定的。

由岗位设计者在设计过程中对岗位将要发挥的岗位价值是指对岗位的认识。

对岗位任务的理解不由任职者在完成岗位任务的过程中体现。

价值的认知开始，同，或自身素质的不同，岗位价值就不同。

岗位任务与事和方法有关，岗位价值与人和态度有关。

一、定岗的原则、因事设岗原则。

设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。

1但很多要根据职责设岗，而不是因人设岗；

岗位和人应该是设置和配置的关系。

这样会导企业都是因人设岗，找不到合适的人就不设某岗位这种做法是错误的，致职能缺失或者职责混淆，职责不清的后果。

、整分合原则。

企业应通过整体规划来实现岗位的明确分工，且在分工基2

以发挥最大使岗位间职责明确且上下左右之间又能同步协调，础上有效地综合，的企业效能。

、最少岗位数原则。

在节约人力成本的前提下，尽可能加快岗位之间信息3传递的时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。

4、规范化原则。

要规范制定各岗位名称及职责范围。

对企业脑力劳动的岗word

位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。

5、客户导向原则。

应该满足特定的内部和外部顾客的需求。

6、一般性原则。

应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。

二、定编的原则1、以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。

企业定编工作，就是要其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。

所谓科学，符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。

所谓合理，就是要从企业的实考虑到提高劳动生产率和员管理水平和员工素质，际出发，结合本企业的技术、工潜力的可能性来确定定员数。

、企业各类人员的比例关系要协调2正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系；

正确处理直接与非直接经

营人员内部各种岗位之间的比例关系；

合理安排管理人员与全部员工的比例关系。

管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。

3、进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则

定编是一项专业性、技术性较强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。

从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。

定岗定编工作的原则与提以战略为导向，强调岗位与组织和流程的有机衔接。

以企业的战略为导向、升流程的速度与效率相配合。

以现状为基础，强调岗位对未来的适应。

一方面必须以岗位的现实状况为基础，也要充分考虑组织的内外部环境另一方面，充分考虑岗位价值发挥的基础条件，的变化、组织变革与流程再造、工作方式转变等一系列变化对职位的影响和要求。

充分考虑任职者的职业素质与个人特强调人与工作的有机融合。

以工作为中心，实现人与职位的动态协处理好岗位与人的之间矛盾，点；

体现职位对人的适应，调与有机融合以分析为手段，强调对岗位价值链的系统思考。

不仅是对职责、任务、业绩标准、任职资格等要素的简单罗列，而是要在分析的基础上对岗位价值链上每个环节应发挥的作用的系统思考。

包括该岗位对组织的贡献，与其他岗位之间的内在关系，在流程中的位置与角色，其内在各要素的互动与制约关系等。

定岗定编的误区、原则与方法

岁末年初，很多企业又将面临一年一度的定岗定编工作。

定岗定编是企业人力资管理管理工作中的一项基础性工作，它涉及企业业务目标的落实、人力资源的有效配置。

科学合理的定岗定编既可以提高企业效率，又可以有效降低企业的管理成本。

然而，定岗定编工作却是众多企业在人力资源管理工作中所面临的一word

但真正要在大难题。

尽管定岗定编的方法对每个人力资源管理者来说并不陌生，又要实践中恰当地运用好这些方法，则需管理者既要熟练理解和掌握这些方法，小到每个岗位的对企业的整体情况有深入的了解，大到企业的战略、业务目标，仍有很多企业的管理者在定岗定编工作中走入误区。

具体工作等等。

即使是这样，

那么，关于定岗定编工作都有哪些误区，科学定岗定编的原则和方法又该如

何掌握呢？

定岗定编的六大误区

笔者多年来参与了数个企业定岗定编项目，在与客户的接触过程中，发现很

总结起来主要体现在如下六大方HR对于定岗定编往往存在诸多误区，多企业的面：

误区一：

定岗定编重现状，轻长远

定岗定编工作因为其影响因素复杂、多变，在实际执行过程中往往没有固定

这也就要求模式，需要根据企业的实际情况和发展阶段来确定不同的实施方法，定岗定编强企业的人力资源管理人员必须密切结合企业的实际来开展这项工作。

这就走但很多企业却过分强调现状而忽视了企业的长远发展，调现状无可厚非，入了误区。

定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“事得word

其人、人尽其材，人事相宜”的目标。

这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的，让定岗定编工作紧紧围绕“事”展开，而这个“事”就是建立在现实基“事”需要我们在定岗定编工作中充础上的企业的发展战略。

企业可持续发展的要求，又要为企业的长远发展做好谋方案既要兼顾现在，分考虑企业未来的业务发展，两者并不矛定岗定编既考虑企业现状又考虑企业长远目标，划。

从这一点来讲，盾。

误区二：

定岗定编工作搞“一刀切”

定岗定编工作往往是令企业人力资源部门甚至是高层管理者头疼的事情，因

开展为这项工作往往伴随着人员和岗位的变动，定岗定编意味着利益的再分配，有些企业的管理者为了便于定岗定编这项工作的难度可想而知。

面对这些难题，方案的执行，平衡内部利益，便采用了简单的“一刀切”的方式。

不分部门，不不考虑人员素质差异，统一按照一个标准进行调整，最终必然导致定岗分岗位，有些国企在改制过程中盲目比如前些年，定编工作给企业带来很大的负面影响。

裁员，没有对企业人员素质和胜任能力做深入调研，采取“一刀切”的方式按照其实这统一标准强制裁员，致使部分富有工作经验和专业技能的人员过早流失。

种“一刀切”的方案不但使企业人才流失，而且导致企业人才梯队建设断层，给企业的发展带来不可估量的损失。

误区三：

定岗定编仅仅是人力资源部门的工作

定岗定编工作是企业人力资源部门的工作，但这并不代表这项工作仅仅依靠人力资源部门便可完成，对于一个规模庞大的企业更是如此。

制定一个科学的、符合企业实际情况的定岗定编方案，需要充分考虑企业战略，熟悉各部门的职责、业务流程，深入了解各个岗位的工作内容、特点，而且有些定岗定编方案的确定需要提供相关历史数据，特别是当企业达到一定规模时，获得相关部门的支持就显得尤为重要。

面对众多的岗位、复杂的生产（或服务）流程，单纯依靠人力资源部门的力量来制定出科学可行的方案几乎是不可能的。

不同部门岗位管理的问题与管理依据、发展目标都不同，与部门性质、制度、员工素质、职能规划都有关联。

定岗定编的判定可以很快，但是缺少对部门情况的了解和分析过程，缺少部门数据的积累和提供，判定结果与实际需要则容易存在偏差，或使得编制设置变得呆板僵硬。

比如，有的人才受编制限制不能引进，这固然能起到人工成本控制的作用，但却不能起到人工效率与效益的激发作用；

有的部门工作需要较多人完成，可能是因为人员不合适而造成人数增加，编制不合理；

还有些部门的人员短缺是因为流程不合理而造成人员的消耗，这样，尽管增加人员也会忙得更加没有效率。

所以，定岗定编工作是一项系统性较强的工作，需要企业各个部门的大力配合才能顺利开展。

误区四：

定岗定编工作就是裁员

一提定岗定编，很多人就想到了裁员，其实定岗定编绝不是简单的裁减人员、降低成本，而是随着企业的发展和壮大，管理者对原有岗位和职责的梳理及再分配，目的是为了配合企业的发展战略和业务目标，制定合理的岗位设置和人员配word

置方案，从而优化企业人力资源结构，提高组织效率。

笔者在具体咨询实践中，常常遇到这样的问题：

工作还没开展，来自于员工和部门的抵触就“扑面而来”。

在员工和部门主管看来，定岗定编就是要裁员，压缩编制，你要砸了他的饭碗，人家岂能愿意？

而且有些企业的管理者们往往也是持有相似的观点，认为定岗定编就是裁员的一种手段，一味地要求裁减人员、压缩编制，很多岗位承担的职责超过负荷，看似成本降低，但却忽视了组织的人员配置需要与战略相匹配，职责超负荷必然会导致组织效率降低，结果是得不偿失，企业整体成本上升的同时，也限制了企业的可持续发展。

其实，从笔者所服务客户的方案实施情况来看，定岗定编对优化企业人力资源结构、提高运营效率的意义远远大于降低人工成本。

误区五：

定岗定编盲目对标

和人力资源管理的其他模块一样，定岗定编工作在开展过程中也往往需要借鉴行业标准或同类企业的定岗定编标准。

采用与同行业先进企业对标进行定岗定编，往往具有现实的说服力，且成本低廉，可操作性强。

但是正如笔者在前文中所讲，定岗定编工作往往因为企业的差异性而导致没有固定的模式，哪怕是同一发展阶段的同一行业的同类型企业，其定岗定编往往因为企业内部流程、设备状况、人员素质，甚至是企业文化的差异而导致所应采用的标准也千差万别。

笔者曾经为一家大型国企做定岗定编工作，该企业领导层强烈要求我们在项目过程中借鉴一家刚成立不久的同行业外企的定岗定编标准。

但是经过项目组的外部调研发现，标杆企业的管理模式、设备水平和企业文化与该国企大相径庭，以设备为例，标杆企业由于刚成立不久，均采用自动化水平较高的国外进口设备，本来在word

这家老国企需要五个人、两个岗位做的事情，在标杆企业由于设备自动化水平大幅提高，仅需一人即可。

如果按照企业高层的想法简单对标，后果可想而知。

误区六：

定岗与定编被强制割裂

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。

很多人力资源管理者往往将这两项工作割裂开来，认为先有岗位才有编制，在考虑定岗定编方案时，孤立地考虑其中一项工作。

但实际上，往往会发现这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。

定编与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定。

定岗定编的原则

认识了以上误区，那么定岗定编究竟该怎样做，定岗和定编各需要遵循哪些原则呢？

定岗的原则

定岗就是设计组织中承担具体工作的岗位，定岗的过程就是岗位设计的过程。

岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。

所以，在确定岗位的过程中要遵循如下基本原则：

1因事设岗原则。

从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人'

，不要因人设岗。

岗位和人应是设置和配置的关系，岗位设置必须按照企业各部门职责范围设定，而不能颠倒。

在笔者的咨询过程中，经常会发现客户的组织中存在着很多莫名其妙的岗位，调查后发现这些岗位往往是企业为了减少改革阻力针对少数高层岗位进行的“因人设岗”，这在一些国有企业更加突出。

企业阶段性地采用“因人设岗”可能存在一定的道理，但“因人设岗”并不具备普遍性和可持续性。

2岗位监控原则。

在企业中，有些职责必须多个岗位分别承担，以实现岗位之间的互相监控，确保企业资产或运营安全。

存在监控关系的岗位是必须分设的，如财务岗位中的会计和出纳，就必须分别设立。

3最少岗位数原则。

岗位划分过细，导致了某些岗位工作量不饱满，增加了内部交易成本，效率降低。

在定岗过程中，对那些工作内容类似、工作技能要求相近、工作量不饱和的岗位可采用合并或撤销的方法。

以某石化企业加油站所设的油品营业员和便利店营业员岗位为例，两个岗位工作内容简单、工作技能要求相近、工作区域相邻，完全可以合并为一个岗位。

岗位合并后，人员利用率大大提高，在保障本职工作的同时，工作互相协作，既能最大限度地保障销售高峰期不增加顾客等待时间，确保服务质量，又大大提高了人员利用率，减少了人员编制。

4整分合原则。

企业合理的专业化分工可以有效提高运行效率。

在定岗过程中，要充分考虑专业化分工，但各岗位间有效地协调也尤为重要。

因此，在分工基础上有效地整合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企word

业效能。

5规范化原则。

岗位名称及职责范围均应规范，但对从事脑力劳动的岗位规范不宜过细，应留有创新的余地。

6客户导向原则。

7一般性原则。

例如，90％情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。

定编的四大方法

定岗定编是看似简单，实则操作相当困难的一项工作。

做好定岗定编工作不仅要熟悉人力资源模块业务，还需要对目标企业所处行业及竞争对手、目标企业内部业务都有相当透彻的了解。

在此，笔者根据多年的实践工作经验将定编的方法进行了总结，详见上表。

在实践工作中，通常需将各种办法结合起来，参照行业标准、行业最佳案例甚至企业内部具有可比性的标杆来制定目标企业的岗位人数；

而且，不同性质的岗位往往采取不同的方法，在实际运用中需注意区别对待。

但是在实际操作过程中，掌握这些方法仅仅是定岗定编工作最基础的工作，word

距离实际应用还有很大一段距离。

要想做好定岗定编工作，除了选用得当的定岗定编方法外，还要注意诸多影响定岗定编工作的要素，大到企业的战略，小到企业的管理流程和制度，都会直接影响着定岗定编工作。

比如，在企业由分权模式向集权模式转变的过程中，如果单纯按照内外部标杆或是基于现有岗位的工作量分析、工作写实等这些方法进行定编都是不妥的，只有结合企业的实际，对工作重新划分分析，才能得出合理的定岗定编方案。

总之，定岗定编是一项系统性工作，方案标准应该考虑周全，既要充分考虑从部门到各个岗位的微观、中观层面，也要考虑企业总体人员结构等宏观层面；

既要诊断分析企业自身状况，也需要参照了解行业与外部标杆企业的状况；

既要考虑历史数据的积累和获取，也需要考虑未来的业务发展与人员规划；

既要考虑总体人工成本最小，也需要考虑整体人工效率与效益最大。

只有这样才不至于走入各种误区，给企业带来不必要的损失。

定岗、定员、定编的相关说明

“定岗、定员、定编”是对HR实务的统称，俗称“三定”。

从所涉及的层面来看，三定包括了战略层面的人力资源规划、执行层面的绩效管理、流程管理、团队管理和职能管理，以及操作层面的任务分析、流程分析、工作设计和胜任力模型开发。

一定岗，确定与工作相关的因素

1.岗位/职位（Position/Post）=工作+工作承担者，是工作和工作承担者的统称

a）工作是分配给一个职位的任务或任务组合

b）任务是一系统目标一致的活动和责任的组合

c）活动包括思维活动、信息加工活动、技能性活动、身体活动和人际影响活动

d）责任包括过程责任和结果责任

2.定岗：

明确上述因素，把每个岗位的工作、任务、活动和责任一一描述出来。

定岗包括的活动主要有任务分析、流程分析和工作设计，定岗的产品有作业指导书、任务标准及规范、工作说明书、指令下达线路和汇报线路。

3.定岗的操作方式有从下而上和从上而下两大类

a）从下而上：

是针对现有工作，从下而上分析，从一线员工，到主管，到经理，再到部门经理，最后到总经理，目的在于理清各项任务之间的关系。

b）从上而下：

针对企业未来的状态，从上而下分析，从高层到中层，最后到一线，目的在于理清战略与现状之间的关系。

4.定岗活动：

包括任务分析和任务设计，其中任务分析是基础，包括任务要素分析、任务活动分析、任务流程分析

a）任务要素分析：

与任务相关的信息、人、物、时间、空间分析

b）任务活动分析：

身体活动、技能性活动、信息加工活动、思维活动、人际影响活动

c）任务流程分析：

输入资源、加工过程、输出成果

5.任务设计：

为了提高任务价值、加强任务效率、降低任务的操作难度，对任务进行重新设计的过程，比较常见的设计包括任务流程设计和团队化工作设计

a）任务流程再造：

对任务的资源输入、加工过程和输出成果进行重新设计

b）团队化任务设计：

根据任务特征把工作中的各项任务进行专业分工，以达到提高效率和降低难度的目的。

二定员，根据任务对人的要求，确定与工作承担者（Taskundertaker）相关的因素

1.知识knowledge：

指工作承担者完成工作必须了解的事实、数据、信息、程序、概念、定义和标准

2.技能skill：

指工作承担者完成工作必须具备的活动方式、工具使用方式、判断推理方式、决策方式和人际沟通方式

3.能力ability：

指工作承担者完成工作必须具备的生理特征、情绪特征、判断推理特征、逻辑思维特征、精神特征和人际沟通特征。

4.绩效特征：

指工作承担者达成高绩效应该具备的知识、技能和能力

5.继任特征：

指工作承担者承担更高一级责任应该具备的知识、技能和能力

6.胜任力模型：

根据任务对人的要求和/或组织发展对人的要求，确定项活动对活动操作人员的要求，并把各项要求综合为胜任力模型。

三定编：

简单说来是确定组织内部各种人员的数量。

组织的微观定编，通常采取两种方式：

一是岗位定编，即确定每个岗位的编制；

二是部门定编，即确定每个部门的总人数和分布比例。

这两种方法各有利弊，管理侧重点不尽相同。

岗位定编的思路是：

根据部门职责，确定部门内需要多少岗位，界定每个岗位有什么职责，再参考标杆组织，结合自身的劳动生产率情况，评估每个岗位履行职责所需的工作量，依据工作量确定人数。

这为人力资源部的招聘配置工作提供了具体的数量依据，员工也可以清晰地看每个岗位的人员需求量。

岗位定编主word

要满足人力资源职能操作的需要，需求也往往来自人力资源部。

直接决定岗位编制的因素有两个，一是岗位职责，二是劳动生产率。

通常，岗位职责只能界定岗位的价值和任务，但这不足以确定岗位编制，还必须明确每个岗位具体做什么、怎么做。

准确地讲，岗位职责包括岗位任务和岗位活动两个因素。

一个组织的经营管理重点是不断变化的，岗位任务和岗位活动也随之变化，直接导致岗位工作所需人数的变化。

另外，受新技术、新方法以及管理者观念、风格的影响，岗位的作业流程、工作方式等也会经常发生变化，导致岗位工作量的变动，岗位编制也必然随之改变。

部门定编一般基于这样的思路：

首先，依据组织的发展战略和价值流程，分析组织所需的人才队伍类型；

选取关键绩效指标，收集业务量数据，测算各类人才队伍的数量；

根据工作职责和角色要求，将人才队伍划分为不同的层次，细化各层级人员数量范围；

最后，以人才队伍的数量及结构为依据，进行部门人数范围的估算。

部门定编的首要目的，是支持组织发展战略的实现；

部门定编的关注重点，是如何使组织价值得以有效承担。

影响部门定编的因素，主要是组织发展战略及部门职责定位，另外，内部人力资源现状等也会产生影响。

分析这些因素，确定组织需要哪几类人，总共需要多少人，每类人数之间有何种数量关系，以及每类人划分几个层级，层级之间有什么数量关系；

进而，将每类人分布到相应部门，以支持部门有效承担组织赋予的价值要求。

综上，基于岗位职责的编制，实际上是一个表达工作量的符号，可以帮助人力资源部有效控制岗位人数；

相对而言，部门定编更能体现组织的管理需求，实现组织发展对于人力资源配置的要求。

职位名称：

人力资源部经理

主要职责：

1：

负责主导公司竞争策略及长、中、短期经营目标的拟定，主导公司“目标管理”绩效考核的推行；

2：

建立和规范公司人力资源管理体系；

3：

组建公司的职业化团队及负责公司的各项管理变革；

4：

深化公司的企业文化，建立积极向上、团结友爱、协作忠诚的企业文化氛围，建立学习型企业；

5：

规范公司的行政、后勤、总务管理运作系统，以最低成本为各部门及全体员工提供工作、学习、生活的优质服务。

主要工作内容：

1、主导公司各部门进行SWOT（公司优势、劣势、威胁、机会等）分析，协助总经理拟定公司的长、中、短期经营计划及战略方针，协助总经理制订公司的年度经营目标及经营计划；

2、依据公司的年度经营目标及经营计划，拟定公司年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，编制并控制部门年度财务成本预算，配合公司的“目标管理责任制”，确保人力资源规划目标及行政后勤管理目标的达成；

3、根据本部门的年度人力资源及行政后勤管理目标与年度工作规划，拟定并实施部门的年度、月度、周工作计划，每月准时提交本部门的工作计划与工作总结给总经理；

4、主导全公司“目标管理”绩效考核的推行，与财务部及各相关职能部门完成对各部门、各岗位、各员工的工作业绩量化考核；

督导人力资源专员及时收word

集各部门及各岗位与“目标管理”绩效考核有关的年、季、月、周、日度报表，发现问题及时向总经理汇报；

5、参与公司重大决策事项的讨论；

6、依据公司的经营目标及经营计划，主导设置企业组织机构，进行全公司各岗位的定岗、定员、定编，进行职位分析与岗位描述，明确各岗位权、责、利及任职资格要求；