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狭义的营销链是指产品从生产成品库到消费者消费的所有环节所组成的链条,包括企业营销部门后勤支持、人力资源、行政财务、市场、销售等管理支持,包括营销人员在市场的活动、渠道供应、消费者购买决策行为影响、售后服务等所有环节组成的链条,是企业营销活动的总集成。
这里探讨的是狭义的医药企业营销链。
医药企业营销链成本变革,是以提升营销资源效能从而实现营销利益增长的一系列针对营销活动的变革再造的管理手段。
是通过包括营销流程变革、营销后勤补给变革、激励机制变革、营销模式和策略变革、营销活动计划控制变革等营销链条与成本有关环节的管理来提升营销资源效能的变革,是在营销理念变革下的具体行为表现。
如何推动营销链成本变革
第一,树立科学的营销链成本变革理念。
营销链成本变革是企业营销永恒的主题,必须全员主动参与、全面积极开展、全过程系统体现。
营销链成本变革要以降低成本为手段,以提升效益为目标,以利益最大化为导向,树立科学的扩大投入和节流的观念。
营销链成本变革始终关注营销有关成员的合理价值最大化,以营销成员,包括消费者、渠道、营销人员、企业、社会高度满意为衡量标准。
第二,建立科学的营销链成本变革机制。
企业应该建立营销成本链管理研究机构。
这个研究机构可以是一个人或部门。
关键是有至少一个人重点负责营销链成本研究,对每个环节进行研究、监督,推动营销链成本变革的发展,直接向营销第一决策者负责。
在营销链成本研究基础上制定变革项目目标和奖惩目标。
第三,营销链成本变革的重点在于营销策略创新的变革。
营销策略是实现企业营销目标的手段集成,营销策略的优劣决定了回报的速度和大小,而回报和投入比是衡量营销链成本的重要依据。
第四,营销链成本变革要建立制度体系。
第五,在营销链成本分析下的变革项目管理。
营销链成本变革研究机构通过科学的营销链分析,会提出明确的项目链变革目标和策略指导方向,由营销管理者作为项目负责人推动实施。
【应用案例】
某中药制药公司始建于1967年,有中药普药品种近100个,没有独家产品,2006年销售额为4000多万元。
其核心产品抗病毒口服液、清热解毒口服液等在全国市场的单品种总容量超过10亿元。
该企业单产品销售额最多的不到400万元,是典型的品类多、产品线长、一品不大的企业。
近三年来,企业销售规模以平均15%的速度增长,实现利润却以每年平均20%的速度直线下降。
企业认为,利润下降的原因是产品的市场价格不断下降,而销售费用在不断上升。
虽然部分产品市场总份额不断上升,但本企业产品的市场份额相对在萎缩。
企业利润和市场规模的萎缩给企业未来的生存敲响了警钟。
企业领导经研究后,导入了营销链成本变革管理机制。
在不到两个月的时间内,企业销售收入就以月40%的速度直线上升。
以下仅从其中的一次市场活动分析变革实践来说明如何应用营销链成本变革。
1、项目背景:
产品的市场价格在不断下降,直逼成本;
企业的市场销售阵地不断萎缩,为遏止这种被动局面,营销中心在各地与商业公司共同进行了面向第三终端订货的会议推广。
当近百万元费用花掉后,企业发现,虽然每次订货会都会使销售上升,但订货会结束后,很快市场又恢复常态。
而订货会的投入产出比几乎是1∶1。
企业提出的问题是:
这种订货会还能继续开展吗?
如果不开展,应该采取什么措施?
为此,营销链变革小组开展了分析研究工作。
2、营销链成本变革中分析制度应用:
一是目标与目标体系分析:
开展活动的目标到底是什么?
企业认为目的是增加销量。
那么,据此可以说不要再开展活动了,因为事实证明,它不能实现目标。
可是,这种目标的设计是否正确?
我们面临的问题是市场萎缩,导致市场萎缩的原因表面看是价格高。
实际原因又是什么?
是品牌,还是覆盖终端的数量?
是促销,还是产品价格高?
是在哪个环节价格高,一级商还是二级商或者终端渠道?
提出这些问题后大家很快得出新的结论,企业产品价格高在一级商环节,在终端渠道大部分产品的价格是可以接受的。
那么,企业面向终端的目标体系应该是什么呢?
通过小组思想碰撞,大家得出这样的结论:
通过渠道下沉赢得价格优势;
通过和终端渠道的合作扩大微观终端覆盖率;
通过直接面对终端的订货推广,赢得客户资源和品牌影响,冲击竞争对手;
通过终端订货推广,有机会赢得商业“三员”(开票员、销售员、采购员)的更多支持;
通过推广会,可以直接增加销售,培育远期市场基础。
于是,可以得出结论,从目标上分析,订货推广会是一条快速达到目标的途径。
但是,这些目标为什么一个也没有实现?
问题出在哪里?
二是对行动策略进行分析:
活动方案是否科学。
在分析中大家发现,企业所谓的方案其实是一份费用申请。
对会议预热、邀请人员、来宾分析、主持人、发言次序、会议控制、接送、危机处理、会议后客户跟踪沟通、协作者商业公司“三员”都没有细致的设计和具体的人员分工。
毫无疑问,这仅仅是一份申请资源的报告,对资源使用仅有方向而缺乏科学的设计。
经过指导,市场部牵头与销售人员对方案一连修改了7次,使之勉强可以作为活动的实施方案。
三是对具体的活动进行分析:
会议资源配置是否合理,会议控制是否科学。
经实地考察,笔者发现会议到场代表有180多人,都是药店主任、乡镇医院院长、诊所医生。
会场秩序嘈杂。
不过,在现场买赠刺激下,会议签订协议80多份,总额达到12000元,总费用为8600元。
会后,笔者总结有几条关键教训,其中包括:
主持人水平差导致会场混乱、没有发挥商业公司销售人员的促单作用、企业没有针对这些现场签约客户的跟踪服务机制和具体措施。
到这里,问题基本清楚了,这是一种粗放简单的销售市场活动,活动的方向没问题,但效能低下,必须通过营销链成本管理进行必要的变革,以使投入效能不断放大。
根据营销链成本变革制度体系,企业营销团队进行了一系列变革:
1、变革策略:
调动商业公司的积极性,邀请1家化学药公司共同召开会议,以品牌营销作为第一目标,终端客户资源和覆盖作为第二目标,费用分摊。
设计一个主题为《诊所药房的经营管理秘诀》的管理课程,作为会议由头,以学习吸引代替大餐吸引,改大餐为盒饭。
将单次会议费用压缩到2500元以下。
2、量化活动目标并落实责任人:
目标按关键程度分核心目标和边际目标。
核心会议目标包括客户到场数量目标、首次购买客户的数量目标、销售额目标,并制定具体实现措施。
边际目标包括对对方“三员”的工作目标、信息收集目标等。
目标按照时间再分为会前目标、会中目标和会后目标。
目标落实按管理层面分大区经理目标、市场部目标、区域人员目标,分别落实。
3、会后客户管理:
制定一系列措施,重点对每场会议达成的客户,进行至少连续3个月的跟踪联络,培育顾客购买习惯。
4、终端提示物:
制作廉价的书写有“抗病毒口服液”的气球,作为终端赠送和营造氛围的提示物。
5、在产品链研究的基础上,将某个市场容量大,但竞争对手市场份额占主导地位的产品的价格降到成本之下,让价格明显低于对手,以此作为渠道开拓先锋、终端渗透载体,带动其他产品的终端铺货。
以上是变革措施的主要部分,再加上其他辅助措施,比如以团队绩效分析来改善微观市场人员布局等。
变革措施明确后,企业营销链成本变革研究部门将目标进行提炼,结合项目预算,形成一个具体的项目课题书,正式下达到营销中心,要求营销中心在一定时间内据此项目课题培育一个样板市场,并最终整理样板经验,作为活动标准,在全公司复制推广。
营销链成本变革管理的有效性勿庸置疑,但有人担心推动起来会很复杂,其实不然。
这里要强调的是,企业要设置专人或机构来负责此项工作,站在全局、系统的角度,深度思考、有效推动。
协同营销--构建纵向协同的营销价值链
在国内市场上,大部分行业都已经陷入同质化竞争的困境中,其中各企业的老板和营销总监们更是苦不堪言,尤其典型的是家电和快速消费品类的企业。
在这种“超竞争状态”下(一著名彩电企业老板语),营销几乎变成了一场各企业间比拼资源消耗、没有赢者的囚徒困境式的博弈。
某种意义上讲,营销的本质是差异化,但现实中受到技术、资源和能力的限制,企业显然在产品和品牌上,短时期内是无法与竞争对手形成差异化优势的。
在价格方面更是难以形成优势,除了对手很容易及时跟进,使其威力大减之外,还带来许多长期的副作用,如使企业失血、消费者持币观望和影响品牌形象等。
而在促销推广方面,除了企业投入资源又多少的差异外,其他策略、方式和手段几乎都一样,看看现在各企业围绕世界杯足球赛的营销活动,几乎千篇一律:
找个球星、拍个广告和做个买赠等,即使有了一些创意上的差异,在对手的模仿下也难以构成持续的竞争优势。
那我们的营销还能不能有效突破,形成持续的差异化优势呢?
深度营销观点认为,在同质化竞争状态中,企业要超越竞争对手,走出困境,其营销环节的优势可能来自以下五个方面:
1、营销的效率。
同质化竞争对企业来讲就是在微利条件下经营,效率是生存根本,营销活动更是要实现高效传播、高效分销和高效推广。
同样的产品和价格,但我的营销投入少、销量大,成本更低,自然更能生存,而且持续时间越长越主动。
2、营销的速度。
同质化竞争是整体上的特征,但并不意味着企业不能形成阶段性和局部的差异和优势,依靠企业在研产销上的一体化快速协同,能够形成动态的差异和领先优势,这叫“移动耙”优势,如已经时装化和快节奏的国内手机市场竞争给我们经典地演绎了这一规则!
另外,在同样条件下,能更快速响应市场需求,更快速调整营销策略,总能使企业领先对手一步,从而以速度获取动态的竞争优势,做到“快鱼”吃“慢鱼”。
3、营销的深度。
从盘踞一二级市场到深入三四级市场、从渠道为王到决胜终端,甚至决胜在社区和校园……,哪家企业的营销深度越深,哪家企业在市场上就越主动,饮料行业中娃哈哈成功超越“两乐”就是一个很好的案例,难怪宗庆后感慨地说,一二级市场是骨头,三四级市场是肉,但没有足够的营销深度,企业是吃不到这肉的!
4、营销的增值。
虽然产品本身是同质化的,但其外延的展示、推广和服务等确是可以进行增值的,以企业可以在营销环节,通过有效的服务产生消费价值的增加,从而增加产品的差异性,如对手只卖饲料,而我们却还能提供养猪的系统服务,让农民养猪挣到钱,自然比对手更有优势。
5、营销的能力,也就深度营销所强调的“情报力”、“规划力”“分销力”、“推广力”、和“服务力”,它们是前面讲的这些营销的优势的前提。
但要指出的是,这里的能力不是某个业务人员的能力,而是企业整个营销体系和组织的系统能力。
只有上述这些营销优势的有机整合,而不是单个的特长,才能够使企业在同质化竞争情况下保持竞争的主动权和话语权,而且显然这些营销优势的获得更多地是来源于企业和其营销渠道成员所构建的、纵向协同为核心的营销价值链。
和君深度营销认为,现代企业的竞争已经不是一个企业与另一个企业的竞争,而各自企业所构建的产业价值链之间的竞争,企业必须基于产业链的纵向协同效率来构建其竞争战略,才能真正获得核心市场优势。
打个比方,现在是一条绳上的蚂蚱与另一条绳上的蚂蚱竞争的时代,如果被打败了,整个绳上的蚂蚱都难逃厄运,所以必须保证整条绳上的蚂蚱们都非常强壮,且高度协同,一致对外,才能打败对手,仅仅一个蚂蚱强,或大家“窝里斗”,都是要失败的!
同样,厂家的营销效率必须要与上游的供应链效率与下游的营销链效率协同起来,才能真正形成整体的效率;
而没有渠道的高效信息反馈能力与强大的市场操作能力,厂家无论新产品研发和营销策划多快,可到了市场终端时都会时过境迁,反而被对手超越;
如果没有各级经销商们承担起深度开发三四级市场的职责,高昂的资源与海量的人员投入将是厂家不能承受之痛,必然无法深入;
仅仅依靠企业的服务资源和人手,没有渠道中广大经销商的参与,要为广大的消费者提供增值服务,那只能停留在作秀和口号上,难以真正持续,进而形成优势;
就是厂家的营销能力再强,而经销商们理念落后、操作能力弱,仅靠厂家一己之力要做透幅员广阔和区域差异化的国内市场,无异于“愚公移山”。
所以,只有将原来仅仅处于简单交易和博弈关系中的渠道各成员,通过理念、机制、职能和运作等方面的整合,形成共赢互利、高度协同合作关系,实现厂商价值一体化,构建起管理型的营销价值链后,我们上面所阐述的营销优势才能真正落到实处。
所谓管理型营销价值链,就是由处于价值链关键环节,且综合优势明显的渠道成员,一般是厂家来承担领导者和管理者的角色,着眼于与渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利,以形成战略协同关系的营销渠道,追求营销链整体效率和整体利益最大化。
相对于一般的营销渠道,它具有以下特点:
1、渠道成员的经营理念高度认同,市场战略目标一致,有强烈的抱团打天下的合作意识,谋求整体协同的效益最大化;
2、有着互惠互利,责任利益对等的长期发展的合作机制,使得各方合作基础稳定;
3、渠道结构优化、且分工合理,能实现功能互补,营销资源共享,达到营销效率最大化;
4、协作规则明确,日常业务和信息高度对接,能进行一体化运作;
5、居于主导地位的厂商承担“管理者”职能,能及时协调各渠道成员的冲突,协同各级经销商的行为,以提高整体运作效率。
在现实中,许多企业的渠道建设和管理水平能达到这样的境界,如娃哈哈的经销商联销体系,使得他们能以2000多人的营销队伍,管理2万多经销商,掌控几十万个零售终端,能在全国范围内深入三四级市场,让其对手们望而兴叹!
还有宝洁公司的无缝营销模式也是其中的典型代表。
但是,面对汹涌而来的渠道变革,多渠道矛盾和加剧,厂家越来越难以协同,加上传统经销商发展相对滞后,除少数已经实现企业化运作外,普遍的经营意识、盈利模式、管理能力和综合素质还比较落后,厂家要在此基础上,构建高度纵向协同的营销链是一个即要大力转型、又要持续努力的过程。
我们和君营销咨询团队近年来一直在为不同行业的几个客户推动这样的渠道模式转型,有了许多体会、经验和教训,总结起来,我们认为厂家要将原来交易型的渠道平稳地过渡到营销型管理链,一般要注重以下几个方面的工作:
1、加强与渠道成员的有效沟通与文化宣导。
对发展愿景与经营理念的如同是营销价值链得以持续存在的基点,也是厂家管理营销链、引导经销商的最根本手段,因此,厂家要不断向渠道各成员灌输企业文化与经营理念,以取得渠道各成员的理解与认同。
一般采用的具体措施和手段有以下几种:
其一,建立定期厂商沟通协商机制,举办一些经常性的经销商会议,并进行相应的培训;
其二,将企业内刊向渠道成员发放,并开设经销商的专栏,重点介绍厂家和合作理念,解释经销商政策,解答相关的疑问和进行优秀经销商的案例分析等,让经销商们愿意看;
其三,厂家的高层领导对经销商的定期拜访,对一些重要的,或有典型代表意义的经销商,厂家的高层经理必须进行上面的拜访,以宣导企业文化、沟通市场认识,解决现实问题和深化客情关系等。
2、检讨和调整原有交易导向的渠道合作方式,以设计共赢互利、有效协同的合作机制。
厂家必须要让渠道各成员都有合理明确的利润空间,并承担相应的营销责任,建立协同共盈的机制,同时要注重渠道的短期利润与长期利益的结合,既要满足短期利益,又不能急功近利,忽视渠道的长期发展。
一般要注意以下几点:
首先,要按渠道纵向协同的需要来设计利润分配机制,不但要保证各个环节的合理调利润,更要能引导经销商做出符合营销链整体利益最大化的行为才能得到相应的利润,也就是说,要鼓励雷锋,就决不能让雷锋吃亏,相反要让雷锋先富裕起来。
其次,对营销链的重点环节,如一二级市场中的终端,或三四级市场中的次级经销商,要重点倾斜,如加大KA终端的资源投入,考虑给小区域二级商专供产品和特定市场,以提高他们的积极性等;
最后,在新市场开发和新品上市等需要渠道高度协同,共同投入的营销活动中,要在体现风险共担、利益共享的原则基础上,做到“消费者更有利、终端先有利、渠道再有利、厂家最后得利”的分配秩序,积极引导各级经销商的投入和参与,其实,不管是家电行业得格力空调、步步高,还是饮料行业的娃哈哈都非常注重保护渠道成员得利益。
3、要按渠道纵向协同的要求,调整渠道各级成员的定位与分工,并制定相应的协同内容、流程与规范,提高渠道成员间的协同效率。
首先是在区域市场差异大和多渠道运作的条件下,要建立渠道细分、市场细分和产品细分思想,对不同类型的终端和渠道重新定位和细分,引导其有效覆盖相应的细分市场,形成协同互补的多渠道模式,如医药行业的康恩贝公司的医学渠道、OTC渠道和第三终端的渠道细分与整合联动的渠道运作模式等。
其次,在准确定位、分工合理的基础上,改变以前强势厂家家长命令式领导,各渠道成员被动接受的做法,要积极引导经销商主动参与和自主进行市场运作,尤其在三四级市场的运作中,经销商的因地制和灵活应对能正确引导厂家提高策略精准度和优化资源投向;
最后,厂家还要制定一些具体的协同流程与制度,如业务信息、目标计划和推广活动等方面对接流程和规范,并逐步推进实施,保证渠道协同顺利。
4、随着渠道协同程度和经销商能力的不断提升,要逐步调整渠道日常维护的内容与服务的方式。
现在,对许多注重渠道建设的强势厂家来说,渠道管理与维护就是给经销商当保姆,大大小小的事基本上都是厂家业务员一手包办,经销商也在这种“全包”服务中,不仅经营意识蜕化,而且能力严重退化,甚至躺在厂家身上了,失去了参与渠道纵向协同的能力,所以厂家要将一些基础性的终端维护工作交给经销商,并要求其逐步参与区域市场的促销推广活动,直至经销商能操盘其所覆盖的区域市场,这样厂家就能集中力量在整体市场规划、全局性品牌推广和新品推广和竞争应对等方面进行运作,以提高营销链的整体效能!
这也给厂家的业务员提出了更高的要求,要从以前的经销商保姆转变为客户顾问,为经销商提供业务指导和管理咨询服务,指导和培训经销商进行市场的操作与管理。
5、要按效率原则对渠道成员进行动态评估,优胜劣汰,不断优化调整,保持营销链长久的生命力。
厂家要建立对营销链定期考核、评估的机制,以发现营销链存在的问题,并根据分析结果对营销链进行调整,优化渠道结构。
以营销链效率最大化为原则,对渠道进行定期“体检”,由于市场变化和竞争节奏不断加快,加之渠道变革加速,这种渠道评估变得越来越重要。
在评估的基础,对营销链进行有效的调整,该转型的及时转型,该提升的要及时提升,该淘汰的要及时淘汰,重新定位各条渠道的职能、作用,同时对渠道成员进行优胜劣汰,淘汰差的才能更好地补充、扶持有意识、有能力的经销商,确保整条营销链利益最大化、效率最大化。
6、随着厂家对渠道管理方式和服务内容地变化,自然会对原来的营销组织能力和职能提出不同的要求,厂家要及时进行营销组织变革与相关职能的发育,否则是当不好营销链的领导者和管理者的。
首先,要调整原来的销售管理部门,转型为客户导向性的服务支持平台,不是简单地管理一些经销商合同,审批一些经销商返利,或被动的处理一些渠道冲突等,而是要延伸服务职能,为经销商及时排忧解难,向经销商输出文化、管理、信息、策略和人才等;
其次,相应的组织结构和流程规范要进行调整,要与渠道成员的相关流程对接,导入供应链管理思想和方法,实现一体化运作;
最后,营销队伍的综合素质和管理能力要提升,如业务员以前是当经销商保姆,自己操盘市场,现在要指导经销商来操盘市场,其沟通能力、计划能力和协调能力等管理能力就要大大的提高。
值得注意的是,尽管有了以上这些建议,厂家要建立纵向协同的营销链也不是一蹴而就的事,受到现实市场环境、竞争工具和渠道现状等方面制约,营销链的纵向协同的层次、内容和方式都有一个循序渐进的完善过程,厂家在具体实施其渠道模式转型的过程中,还有注意以下原则和要点:
1、要系统设计和规划。
构建纵向协同的营销链其目的就是要提高渠道的协同效率,这要建立在科学的管理基础上,所以对其中的组织结构、权责关系、协同方式和具体流程等方面的内容要进行系统的设计;
同时它也是一项渠道管理模式变革,需要对推动实施过程进行全面计划,设立阶段性目标和提出具体实施方法,并落实具体责任人员,以保证能转型的成功。
2、要在内外部积极宣导和沟通。
纵向协同的营销链毕竟还是个新生的事务,不管是经销商,还是企业的营销人员还有个理解、接受的过程,需要宣传到位,营造变革和转型的组织氛围。
3、要按照先样板试点,再总结模式,最后推广复制的秩序进行推动。
应现在条件较成熟的区域先进行试点,如区域市场竞争优势明显、渠道相对稳定、经销商变革意愿和能力较好、厂家业务人员能力较强等区域,在试点过程中不断总结有效的方式方法,形成可行的模式,再全面推广。
4、把握见利见效、循序渐进的原则。
开始构建营销链,不要强求一步到位,否则引起渠道和营销队伍的抵触,反而欲速则不达。
先将能协同的渠道成员协同起来,如将忠诚度较高的一级商和核心二级商组织起来,从容易协同的方面开始协同,如价格秩序维护与下乡推广等,让参与协同的经销商尝到协同的甜头,鼓励其进一步参与,也引导其它经销商加入,这样就能顺利推进了。
从目前形势看,厂家与核心渠道成员容易实现协同,但要与终端,尤其是KA级终端形成真正意义的协同还有待时日。
5、高层推动,持续深化是关键。
国内营销组织有其独特的“匪气”习性,如果没有强势的领导权威是难以推动其变革和转型的,所以企业的最高领导要亲自推动,不断强调,加大考核力度和执行力度,以驱动营销队伍转变,同时不能是运动式的刮风,要有相应的绩效考核与激励手段相配套,以保证持续推进和不断深化。
和君深度营销团队在指导美的集团生活电器事业部推行“厂商价值一体化”的渠道模式转型的具体案例,就更加充分阐述了国内企业构建纵向协同的营销价值链的上述原则和要点,通过这个案例的展示,相信大家会有更多的理解点评:
生活电器事业部是美的集团挺进小家电行业的排头兵,主营电饭煲、电磁炉、饮水机等小家电产品,年销售额50多亿,其电饭煲、电磁炉、饮水机三大支柱产品全部位居行业第一,且远远领先其他品牌,成为当之无愧的行业霸主。
支撑其成功的,除了得益于美的品牌及研发、技术实力外,其率先在行业内倡导并实践“厂商价值一体化”
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