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管理的目标是管理的出发点和归宿。
4、管理需要动员和配置有效资源。
人力、物力、财力、机会、时间、信息;
5、管理具有基本的职能。
计划、组织、领导、控制;
6、管理是一种社会实践活动。
管理是管理者主观之于被管理者客观的活动。
二、管理的特性:
是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。
1、两重性:
①指管理的一般性和特殊性
一般性(自然属性):
管理是人类的生产活动相伴而生的活动
和社会公共生活的产物。
特殊性:
管理是在特定的社会经济政治关系中进行的。
②也指管理的科学性和艺术性
2、目标性:
共同认同性、层次结构性、时间跨度的区别、多元价值性。
管理具有目标性,成为目标管理方式的重要依据。
3、组织性:
组织在管理中起关键枢纽作用,是管理的核心要素。
4、创新性:
第二节管理的职能和类型
一、管理的职能:
计划、组织、领导、控制(最基本)
亨利.法约尔
法
1900s
计划、组织、指挥、协调、控制
古力克
美
1930s
计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通
孔茨
1950s
计划、组织、人员配备、指导和领导、控制
(一)计划:
是首要职能;
内容:
活动条件研究:
包括内部能力研究和外部环境研究;
制定业务决策;
编制行动计划;
(二)组织:
设计组织、人员配备、组织变革;
(三)领导:
组织和协调组织中的成员。
(四)控制:
监控组织的绩效。
起承上启下的作用。
步骤:
衡量工作绩效、发现偏差、采取矫正措施。
二、管理职能的发展:
从20世纪下半叶开始,决策和创新职能受到了管理界的普遍重视。
除了决策和创新之外,现代管理对协调职能也十分重视。
三、管理的类型:
按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式,现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。
(一)公共管理:
公共管理是以公共组织为依托,运用公共权力,为有效实现公共利益而进行的管理活动。
基本特点:
1、以公共利益的实现为根本;
-------公共产品具有非排他性和非竞争性;
2、公共管理以公共组织为依托;
⑴政府:
共同利益的代表,是典型的公共组织,具有合法性和强制性。
⑵非政府的公共组织:
分为事业单位和公共服务性中介组织,不具有强制性。
3、公共管理过程是公共权力的运用过程;
4、公共管理具有独占性;
5、公共管理接受公众监督;
(二)企业管理:
企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。
在市场经济条件下,企业作为市场的主体,基本是以企业法人的个体身份进行活动的,企业的利益是个体利益,企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。
特点:
1、企业管理目标相对单一:
最大和最根本的目标是经济效益。
2、企业管理具有竞争性;
3、企业管理具有典型的经济理性;
以最小的成本获取最大的收益;
企业管理活动必须以市场为导向,以经济理性为最大原则。
4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权;
第三节管理者的职责与技能
一、管理者和管理者的类型:
(一)管理者的角色:
亨利•明茨伯格:
三个方面:
1、人际关系:
挂名领导、联络者、领导者
2、信息传递:
信息监听者、传播者、发言人
3、决策制定:
企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者
(二)管理者的类型:
1、管理者的层次分类:
高层管理者:
制定总目标。
主席、总裁、资深经理、校长、副校长等;
中层管理者:
日常管理事务。
主管、地区经理、分公司经理等。
基层管理者:
给下属分派具体工作。
领班、工头、研究室主任。
作业人员:
2、管理人员的领域分类:
综合管理人员:
总经理;
专业管理人员:
部门管理者;
二、管理者应具备的技能:
1、技术职能:
使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。
2、人际技能:
沟通协调能力。
3、概念技能:
概括洞察决策判断能力。
●越是处于高层的管理人员,需要更多地掌握概念技能;
●而人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。
第四节管理环境
一、环境对组织的影响:
环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会,
又对组织的生存造成某种不利的威胁。
组织环境分成三大类:
一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。
二、各种组织的一般环境:
1、政治环境:
2、社会文化环境:
3、经济环境:
主要包括宏观:
国家经济发展水平和发展速度;
微观:
所在地区和所服务地区的消费者水平;
4、技术环境:
5、自然环境:
三、环境变动与管理模式选择
1、组织环境的变动特性:
不确定性和复杂性。
Ø
不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。
复杂性通常在影响决策因素中表现出来。
组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。
2、管理模式的类型:
管理模式的选择实际上是组织资源配置方式的选择。
按照组织所面临的不确定性和复杂性程度分:
直线管理系统:
环境简单确定;
适于高度结构化工作。
科层系统:
环境复杂但确定;
直线—参谋系统:
环境不确定;
矩阵系统:
处理不确定性和复杂性。
第五节管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
1、国外早期的管理思想
希腊色诺芬:
劳动分工
意大利马基埃维利:
四项领导者原则
2、中国早期的管理思想
①儒家:
核心是反映伦理道德的“仁、义、礼、智、信”;
孔子:
“仁者爱人”、“修身齐家治国平天下”;
孟子:
“以和为贵”、“性善论”;
荀子:
“性恶论”;
②道家:
“无为而治”是道家管理思想的核心。
道法自然;
③法家:
法家管理思想的核心是“法治”。
韩非:
“立法为教”;
“法”的有效性,“术”、“势”二者配合。
《孙子兵法》:
计划,组织、指挥和协调,激励。
④商家经营管理:
范蠡:
“积著之理”;
白圭:
“治生之学”,要“乐观时变”。
3、18世纪中叶产业革命后的管理思想
英亚当·
斯密:
《国富论》:
劳动分工;
英罗伯特·
欧文:
主张对人力资源进行投资,开辟人际关系和行为管理理论的先河;
英查尔斯·
巴贝奇:
“科学管理”的启蒙者;
美亨利·
普尔:
强调管理专业化;
二、古典管理理论
(一)泰勒的科学管理理论:
泰勒--科学管理之父:
《科学管理原理》,侧重于企业的基层作业管理。
1.主要内容:
作业管理和组织管理
(1)作业管理的主要内容:
①指定科学的作业方法,以代替过去的单凭工人经验作业的方法
②科学地挑选并培训工人,使他们学会按最好的作业方法进行工作。
③实行刺激性的差别计件工资制度
(2)组织管理的主要内容:
①计划职能和执行职能相分离。
②实行职能工长制。
③在管理控制上实行例外原则。
2、科学管理理论的历史地位:
(1)科学管理理论的贡献:
以生产实践为基础;
强调实践对理论的作用;
创造提高生产效率的技术和方法。
(2)科学管理理论的局限性:
把人当做“经济人”;
只重视个人的作用,忽视人的集体行为;
只重视技术,不重视人群社会的因素;
没有超出车间管理的范围。
(二)古典组织理论:
侧重于企业的整体协调与控制
1、法约尔的一般管理理论:
从原则与职能的角度研究组织管理;
管理学先驱,著作《工业管理与一般管理》。
主要内容包括:
(1)企业的基本活动与管理:
①技术活动②商业活动③财务活动
④安全活动⑤会计活动⑥管理活动。
管理活动处于核心地位。
(2)管理的一般原则:
①劳动分工②职权与职责③纪律④统一命令⑤统一领导
⑥个人利益服从整体利益⑦合理的报酬⑧集中
⑨等级链与“跳板原则”⑩秩序⑪公平⑫稳定
⑬首创精神⑭团结精神
2.韦伯的行政组织体系理论:
“组织理论之父”,著作《社会组织与经济组织》;
“理想的行政组织体系”理论,主要特征:
(1)明确的分工
(2)自下而上的等级系统
(3)职务要求决定人员任用
(4)理性的人员关系
(5)管理人员的职业化
(6)严明的规则和纪律
三、人际关系理论和社会系统理论
(一)人际关系理论:
1.霍桑实验:
第一阶段:
工人照明试验;
----无影响
第二阶段:
继电器装配室试验;
第三阶段:
大规模访谈试验;
----有影响
第四阶段:
接线板接线工作室试验。
2.梅奥及其人际关系理论
代表作:
《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》
主要内容:
①工人是“社会人”而不是“经济人”;
②企业中存在着“非正式组织”;
③新型的领导能力在于提高工人的满足度;
④存在着“霍桑效应”:
-------对于新环境的好奇和兴趣,可以导致组织成员有较佳的成绩;
(二)巴纳德的社会系统理论:
从心理学和社会学的角度来研究组织问题
《经理的职能》
①组织是一个协作系统;
②组织存在的基本条件:
明确的目标、协作意愿、信息交流;
③管理者的权威来自于下级的认可
四、现代管理理论丛林(八大学派)
1、管理过程学派:
2、行为科学学派:
马斯洛、赫兹伯格等,最重要的是对人的管理;
3、社会技术系统学派:
特里斯特
4、决策理论学派:
西蒙。
决策以满意为准则;
5、系统管理理论学派:
卡斯特
6、管理科学学派:
又称数理学派,伯法。
管理转向定量的预测。
7、权变管理理论:
卢桑斯。
强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。
8、经验或案例学派:
戴尔。
五、当代管理理论的新发展
(一)目标管理理论:
1954德鲁克(美)《管理的实践》
●目标管理把“以目标实现为前提的管理”转化成以目标为控制手段的管理。
●是一种通过使组织成员亲自参加工作目标的制定来实现“自我控制”,并努力完成工作目标的管理制度。
●实行步骤:
⑴制定目标⑵实施目标⑶评价目标
(二)全面质量管理理论:
1961费根堡姆《全面质量管理》,核心是全面:
●一是对管理体系中的所有方面的质量进行管理;
●二是对生产的整个过程进行管理;
●三是由管理体系中的全员参加的质量管理。
1、对全体员工进行全面质量管理思想的教育。
2、是全体员工充分了解市场,搞清让客户满意的产品。
3、建立明确的质量基准、质量评测制度、激励制度。
4、改变质检人员“挑问题者”的形象,消除他们同开发者质检的隔阂和对立。
5、建立一条明确一致的解决问题的方法。
6、把质量管理与企业文化建设结合起来,在全体员工中培育主人翁意识和敬业精神。
7、建立质量小组,加强团队工作培训。
(三)绩效管理理论:
●绩效统称业绩和效率,包括活动过程的效率和活动的结果。
●管理效率是指在获得经营业绩中表现出来的盈利能力和核心竞争力。
主要有两个:
关键业绩指标法(KPI)
平衡计分卡法(BSC).
●绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动,最终目标是通过提高每个员工的绩效达到组织绩效的目的。
管理环节:
(1)绩效计划
⑵管理绩效
⑶绩效考核
⑷绩效奖励
(四)知识管理理论:
1980德鲁克创造了“知识工作者”一词,指利用知识来提高生产率的管理者。
●管理体系:
知识权威;
●工作方式:
主动学习;
●组织结构:
网络化。
第二章决策
第一节决策概述
决策是管理的核心,管理功能实质上是决策方案实施过程的体现。
因此,决策贯穿于管理过程的始终。
一、决策的含义与特征:
1、决策的含义:
决策是决策者为达到某种预定目标,运用科学的理论、方法和手段,制定出若干行动方案,对此做出一种具有判断性的选择并予以实施,直到目标实现。
决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看,管理决策是由以下要素构成的整体:
决策主体:
是决策系统的灵魂和核心。
决策客体:
决策对象和环境。
决策理论与方法:
科学性避免偏差与失误。
决策信息:
决策的前提和基础。
决策结果:
2、决策的特征:
目标性、
可行性、
选择性、
满意性:
决策的原则是满意,而不是最优。
过程性、
动态性、
二、决策的分类
1、按目标的影响程度不同,分:
战略性决策:
高层次决策:
宏观性、全局性、方向性、原则性;
战术性决策:
微观性、局部性、区域性、阶段性;
分为管理性决策和业务性决策;
2、按决策问题的重复程度不同,分:
程序化决策:
按预先规定来解决重复出现问题;
80%属于程序化决策;
非程序化决策:
解决不重复出现问题;
3、按决策条件的可控程度,分:
确定型决策:
可控条件下进行决策;
风险型决策:
随机决策,不知道哪种自然状态会发生,
但知道每种自然状态发生的概率。
不确定型决策:
不稳定条件下进行决策;
不知道每种自然状态发生的概率。
4、按参与决策的主体不同,分:
个人决策:
决策权集中于个人,带有强烈的个性色彩;
群体决策:
集体共同掌握的决策;
参与者可能优势互补,也可能弱势叠加;
5、根据决策的多寡,分:
单目标决策、多目标决策;
根据决策要解决问题的性质,分:
原始决策、追踪决策;
根据决策影响时间的长短,分:
长期决策、中期决策、短期决策;
根据决策者的层级不同,分:
高层决策、中层决策、基层决策;
根据决策思维方法的不同,分:
直觉决策、经验决策、推理决策;
根据决策中可选方案的数量不同,分:
开关式决策和旋钮式决策;
三、决策的原则
1.满意原则:
非“最优”原则。
2.系统原则:
决策者要从战略的高度去决策。
3.信息原则:
信息的数量和质量直接影响决策水平。
4.预测原则:
指通过科学的预测,为决策提供科学依据和准则。
5.比较优选原则:
决策者只能在方案的利弊之间进行合理选择。
6.反馈原则:
是实现动态平衡、提高决策质量及实现决策科学化的保证。
7.效益原则:
决策既要讲经济效益,也要讲社会效益。
四、决策的基本步骤
1、问题的发现和诊断:
2、确定目标:
目标是决策的基本前提
3、拟定备选方案:
管理者必须以目标为核心,提出尽可能多的方案。
4、分析方案:
5、选择方案
五、决策的主要方法
(一)确定型决策方法—盈亏平衡点法:
●又称量、本、利分析法,是根据对业务量(产量、销售量、销售额)、成本、利润三者之间相互制约关系的综合分析,用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。
●它的核心是盈亏平衡点的判断。
盈亏平衡点是指在一定的销售量下,企业的销售收入等于总成本,即利润为零。
以盈亏平衡点为界限,销售量大于盈亏平衡点,则企业盈利,否则企业将面临亏损。
(二)风险型决策方法—“决策树”法:
是把决策过程用树状图来表示。
构成要素:
决策点(方块)、
方案分支(线段)、
自然状态点(圆圈)、
概率分支(线段)、
结果点(三角)
(三)不确定型决策方法
1.保守法(小中取大法):
悲观态度,选择在最差自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。
2.冒险法(大中取大法):
乐观态度,选择在最好自然状态下收益最大的方案作为所要选择的方案。
3.折中法:
介于悲观与乐观之间,采用乐观系数来评价最大收益值和最小值。
第二节预测与决策
一、预测:
就是立足于过去和现在,预计和推测事物发展的未来。
预测的发展首先来自与决策的需要,其目标就是为决策提供合理的依据。
二、预测的程序:
1、确定预测目标
2、收集和分析有关资料
3、选择预测方法—选定适当的预测方法是预测的关键;
4、评价预测结果
5、编写预测报告
三、预测的主要方法:
按方法本身的性质划分:
(一)定性预测方法:
又称经验判断法,需要预测者具有丰富的经验。
具体方法:
1、专家调查法:
专家个人调查法和专家会议调查法
⑴专家个人调查法:
发挥个人的主动性、但带有一定的片面性;
⑵专家会议调查法:
信息量大;
考虑的因素全面;
预测的准确性高;
但专家易受会议的各种心理因素的影响。
2、德尔菲法:
●20世纪60年代为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测法;
⑴优点:
①集思广益,准确性高;
②取各家之长,避各家之短。
⑵缺点:
时间紧,回答草率,专家们的集体主观判断。
在选择合适的专家方面也较困难,征询时间较长,对于需要
快速判断的预测难于使用,费用较高。
(二)定量预测方法:
又称分析计算法或统计预测法。
充分发挥历史数据的作用。
●定量预测的结果比定性预测更具科学性和准确性。
●按照处理资料的不同,分:
1、时间序列法:
又称历史延伸法或外推法。
时间序列法包括简单平均和加权平均。
2、因果预测法:
第三节决策与心理
一、决策中的常见心理效应:
1、光环效应(晕轮效应):
是一种以点代面、以偏概全的社会心理效应。
最突出的特征就是极端和绝对。
情人眼里出西施、一俊遮百丑、爱屋及乌。
2、首因效应(先头效应):
由第一印象所引起的一种心理倾向;
例:
同一张照片被赋予不同的角色,被试者分析其特征。
3、近因效应:
最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。
友谊破裂、夫妻反目、朋友绝交
●首因效应:
陌生的人、认知结构复杂的人易出现;
●近因效应:
熟悉的人、认知结构简单的人易出现;
4、从众效应:
指人们自觉不自觉地以多数人的意见为准则。
5、定型效应:
指在人头脑中存在的、关于某一类人的固定形象。
“有色眼镜”。
6、反衬效应:
是指人们对事物进行相互比较的过程中形成一种心理反应。
7、投射效应:
人们不自觉地把自己的心理特征归属到别人身上,
认为别人也有同样的特征。
父母喜欢为子女设计前途、选择学校和职业。
8、其他:
乐队效应:
群体意见为个人所左右的心理现象;
黄灯效应:
决策过程中需找借口进行拖延的心理现象;
新闻效应:
人们对极为熟悉、形象生动、特点鲜明的信息产生积极反应的心理现象;
颂歌效应:
决策过程中报喜不报优的心理行为,使决策者听不到真正的关键信息,容易造成决策失误。
二、决策中的心理压力
(一)心理压力的表现形式
心理压力是指能引起人们身体不适和情绪波动反应的外界刺激。
表现形式主要:
1、趋避冲突:
想达到某个目标、又不想付出某种代价,而两者又不能同时实现;
2、双趋冲突:
两个甚至更多的好处都想要,但不可同时兼得。
鱼和熊掌不可兼得
3、双避冲突:
两种选择都是自己不喜欢的,却必须选择其一。
(二)逆反心理:
有三种:
1、超限反应:
机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应。
2、自我价值保护逆反:
当外在的劝导或影响威胁到人们的自我价值的时候,
人们就会有意无意地进行自我价值保护,对外在影响起反向的反应。
有效地说服别人,就必须给别人留面子。
3、禁果逆反:
理由不充分地禁止反而会激发人们更强烈的探究欲望。
被禁食的果子特别甜、被禁止的事偏有人做。
(三)心理压力的持续时间:
赛赖,心理压力的过程包括三个阶段:
惊恐阶段、抗拒阶段、力竭阶段。
(四)影响心理压力的因素:
1、实现决策目标的难易程度
2、所要解决问题的复杂程度
3、决策后果对决策者个人的利害关系
4、决策风险的大小
5、决策在实际执行中如达不到计划目标,其回旋余地的大小
6、决策时间的压力大小
7、决策目标的多少及其相互的冲突程度
8、决策环境的变化程度
9、决策者对处理同类问题经验的多少
10、群体决策中责任的分散程度
第四节群体决策
一、群体决策:
又称集体决策,指由包括两个以上的人完成的决策。
●包含领导群体决策、群体参与决策。
●利弊:
优点:
①提供更完整的信息。
②产生更多的方案。
③增加决策的可接受性。
④提高决策的合法性。
缺点:
①消耗时间长。
②不能避免少数人统治。
③屈从压力。
④责任不清。
二、头脑风暴法:
1939美奥斯本提出。
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路、畅所欲言。
●时间安排1~2小时,参加者5~12人,圆桌。
●原则:
1、对别人的建议不做任何评价
2、建议越多越好,想到什么说什么
3、鼓励每个人独立思考
4、可以补充和完善已有的建议使更具有说服力。
三、群体参与决策:
指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。
利弊:
1、总体优点:
⑴参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。
⑵参与决策出现较高的满意度,从而易于决策方案的执行。
⑶目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。
2、参与决策的优点:
⑴员工感受到自己是受重视的;
⑵员工能从公司或者部门那里直接获得准确信息;
⑶员工会把决策当作自己的切身责任;
⑷员工会培养自己的远景能力;
⑸决策推动工作。
3、缺点:
由于每个群体成员的知识水平、认知能力、实践经验等的不同,因而有些人参与决策的积极性很高,但有相当多的人存在着事不关己高高挂起的消极态度。
四、群体决策的基本择案规则:
决策群体选定最终决策方案的程序和方法。
典型的择案规则大致有:
完全一致、
商议一致、
多数通过:
一般均用此原则;
等级决定程序、
另:
孔多塞标准:
两两对比法;
博尔达计数、
赞成投票制、
正负表决法。
第五节计划的编制
一、计划与决策:
计划:
对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。
计划过程是决策的组织落实过程。
①决策是计划的前提,计划是
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