项目管理原理及应用-SGPPT课件下载推荐.pptx
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项目管理的传播和现代化这一阶段从20世纪50年代初期到70年代末期。
本阶段的重要特征是开发和推广应用网络计划技术。
现代项目管理的发展这一阶段是从20世纪70年代末到现在。
这一阶段的特点表现为项目管理范围的扩大,以及与其他学科的交叉渗透和相互促进。
项目管理的发展项目管理的发展1957年美国杜邦公司把CPM方法应用于设备维修,使维修停工时间由125小时锐减为76小时1958年美国人在北极星导弹设计中,应用PERT技术,竟把设计完成时间缩短了两年60年代美国阿波罗登月计划,2万多家企业参加,40多万人参与,动用了700万个零部件,但由于使用了网络计划技术(PERT),使各项工作进行得有条不紊,取得了很大的成功项目管理的应用项目管理的应用项目管理的演变过程和特征(项目管理的演变过程和特征(11)传统项目管理扩展阶段现代项目管理196019601985198519851985199319931993199320042004项目目标项目目标技术技术7575/商务商务2525技术技术5050/商务商务5050技术技术1010/商务商务9090成功的成功的定义定义只有技术条款只有技术条款时间、成本、绩效时间、成本、绩效(质量、技术)(质量、技术)时间、成本时间、成本绩效、客户满意绩效、客户满意变革的变革的速度速度最少最少3355年年强制调整组织结构强制调整组织结构强调权力和授权强调权力和授权发起制度不重要发起制度不重要最少最少3355年年强制调整组织结构强制调整组织结构强调权力和授权强调权力和授权需要发起制度需要发起制度迅速完成(迅速完成(662424周)周)不必调整组织结构不必调整组织结构强调多部门协作强调多部门协作强制发起制度强制发起制度管理的管理的风格风格后馈管理后馈管理(没有充足的资金进行第一此(没有充足的资金进行第一此计划,但是有充足的资金进行计划,但是有充足的资金进行第二次和第三次计划)第二次和第三次计划)后馈管理后馈管理(危机管理转向应急管理)(危机管理转向应急管理)前馈管理前馈管理(质量计划,应急计划(质量计划,应急计划和风险管理)和风险管理)项目管理的演变过程和特征(项目管理的演变过程和特征(22)传统项目管理扩展阶段现代项目管理196019601985198519851985199319931993199320042004项目经理项目经理的责任的责任项目经理担负最大责任项目经理担负最大责任通过磋商要求得到最好通过磋商要求得到最好的资源的资源项目经理提供技术指导项目经理提供技术指导和项目组共担责任和项目组共担责任通过磋商要求得到最好通过磋商要求得到最好的资源的资源项目经理提供一些技术项目经理提供一些技术指导指导直线经理也担负部分责任直线经理也担负部分责任提供磋商要求得到可交提供磋商要求得到可交付成果付成果直线经理提供大部分技直线经理提供大部分技术指导术指导项目经理项目经理管理技能管理技能技术技能技术技能技术技能、管理技能技术技能、管理技能商务知识、风险管理商务知识、风险管理和整合技能和整合技能问题范围问题范围大部分是技术问题大部分是技术问题主要是技术问题,一些主要是技术问题,一些是职能问题是职能问题大部分是整合问题和风大部分是整合问题和风险管理险管理决策标准决策标准技术技术项目和专业项目和专业公司信条公司信条“为创造独特产品、服务或结果的临时努力”何谓项目何谓项目?
有明确的起点和终点结束不代表完成结束需要经过既定的批准程序并不一定意味着持续时间短项目团队的存在时间临时性说明临时性说明每个项目都会创造独特的产品、服务或成果尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性独特性说明独特性说明一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以本身就是终端产品一种能力,能用来提供某种服务(如支持生产或配送的业务职能)一种成果,例如结果或文件(如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或某个新过程是否有益于社会)项目可以创造项目可以创造项目管理是“在项目活动中应用知识、技能、工具和技术,以满足项目要求”通过启动、计划编制、执行、监测和控制、收尾的项目管理过程组的应用和集成来完成在互相冲突的期望和变化中,使用他人的资源,并在有限授权下达到期望的结果,平衡相互竞争的项目制约因素,包括(但不限于):
范围质量进度预算资源风险从项目三重约束演变而来(时间、成本、范围)何谓项目管理何谓项目管理?
项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的可以根据其逻辑关系,把这42个过程归类成5大过程组:
启动规划执行监控收尾项目管理项目管理一种以建立目标体系为基础的管理程序只有得到管理层的支持,它才有效三个步骤:
1.建立切实可行的目标2.阶段性衡量3.实施纠错行动什么是目标化管理?
什么是目标化管理?
项目目标包含在项目章程中当项目目标实现时,项目才能算完成终止项目的一大原因是因为项目目标实现不了随着项目的进展,对项目目标的理解会越来越深刻项目经理的主要职责是完成项目目标质量活动是为了确保确保项目目标的完成完成进行风险控制是为了提高提高完成项目目标的概率概率项目经常在需求和目标间作出权衡项目管理计划的一个目的就是要决定哪些工作可以确保完成项目目标项目目标项目目标明确描述目标明确描述目标目标是在有需求提出者和需求满足者之间达成的理解存在于各个层面上(公司、项目、工作团队、特定任务)使用SMART模型S=特定的M=可测量的A=认同的R=现实的T=有时间限制的项目制约因素与项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素例如,顾客或实施组织签发的事先确定的预算或任何强加的日期(进度里程碑)。
当项目根据合同实施时,合同的条文一般都是制约因素具体的项目会有具体的制约因素,项目经理需要加以关注任何一个因素发生变化,都会影响至少一个其他因素项目制约因素间关系项目制约因素间关系制约因素Constraints:
受制于既定行为或不行为的状态、特性或感觉。
可以是来自项目内部或外部的,会影响项目或过程绩效的限制因素假设条件Assumptions:
指那些在制定计划时,未经验证仍被视为正确、真实或确定的因素如果制约因素变化了、而如果制约因素变化了、而假设又证明假设又证明是错是错了了,项目管理计划也要随之而改变制约因素与假设条件制约因素与假设条件逐步展开、持续提高;
范围被逐渐细化;
早期粗略越来越细由于可能发生变更,项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确,而持续改进和细化计划渐进明细渐进明细项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理最高层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较低层项目组合最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合项目最高层项目组合最高层项目组合较高层项目集最高层项目组合最高层项目组合较低层项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求,附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求,附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求,附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目组合、项目集、项目管理示例项目组合、项目集、项目管理示例项目组合管理项目组合管理(PortfoliosPortfolios)项目集(项目集(ProgramsPrograms)项目(项目(ProjectProject)项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系愿景战略计划项目组合项目集项目子项目项目管理处于广泛的环境中,包括项目集项目管理处于广泛的环境中,包括项目集管理、项目组合管理和项目管理办公室。
管理、项目组合管理和项目管理办公室。
事业环境因素事业环境因素项目与项目经理组织文化人事管理制度工作授权系统基础设施政治氛围项目管理信息系统市场条件商业数据库第第22章项目章项目生命周期与生命周期与组织组织项目生命周期项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响项目生命周期与组织项目生命周期与组织项目生命周期项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响项目生命周期与组织项目生命周期与组织项目生命周期与产品生命周期项目生命周期与产品生命周期创意创意研究研究初步结果初步结果产品定义产品定义设计设计开发开发移交移交跟踪评估跟踪评估批量生产批量生产退出市场退出市场测试测试项目生命周期项目生命周期项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子-新工厂建设新工厂建设迭代模型项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价项目生命周期项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响项目生命周期与组织项目生命周期与组织项目业务与运作业务运运作作性性/日常工作:
日常工作:
重重复复性性相相对对无无限限性性变变异异型型变变化化长长期期性性资资源源强强调调稳稳定定性性追追求求高高效效率率强强调调职职能能和和角角色色强强调调经经验验性性项项项项目目目目性性性性业业业业务务务务:
独独一一性性有有限限性性变变革革型型变变化化临临时时性性资资源源强强调调创创新新和和灵灵活活性性追追追追求求求求有有有有效效效效性性性性强强调调目目标标管管理理风风险险性性和和不不确确定定性性共性:
由人来执行;
受资源约束;
计划、执行和控制。
项目的特性:
一次性;
独特性;
渐进精细。
项目的概念项目的概念与运作的区别与运作的区别P:
涉及战略,影响全企业,资源借用,不可试。
O:
涉及常规,影响本部门,资源拥有,可试性。
项目生命周期项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响项目生命周期与组织项目生命周期与组织项目干系人项目干系人(Project(ProjectStakeholders)Stakeholders)常见的项目干系人:
项目发起人:
出资方或为项目筹集资金的人客户:
项目的委托人,从最终结果收益,可能但不一定是用户用户:
使用或运行最终产品供应商:
提供资源、技能、物资、服务分包商:
为供应商提供服务或产品项目管理团队需要:
项目管理团队需要:
识别各干系人,确定项目干系人的识别各干系人,确定项目干系人的需求和期望。
管理和影响项目干系需求和期望。
管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功。
人的期望以确保项目成功。
项目干系人的类型项目干系人的类型管理机构管理机构团队成员团队成员分包商分包商供应商供应商高层管理人员高层管理人员客户客户最终用户最终用户发起人发起人项目项目管理管理期望期望监控和报告项目进展状况监控和报告项目进展状况管理项目制约管理项目制约因素因素管理项目的所有变更管理项目的所有变更项目经理的角色和职责项目经理的角色和职责定义项目范围定义项目范围选择,建立与领导项目团队选择,建立与领导项目团队识别与评估识别与评估项目干系人项目干系人开发项目计划,包括预算与进度开发项目计划,包括预算与进度管理控制项目的风险管理控制项目的风险角色和职责角色和职责项目生命周期项目与运营项目干系人组织对项目管理的影响项目生命周期与组织项目生命周期与组织组织结构对项目的影响
(一)组织结构对项目的影响
(一)职能式组织结构类型总经理职能经理A职能经理B职能经理C41甲乙丙甲乙丙甲乙丙项目协调(灰色框代表参加项目人员)职能型组织的优缺点职能型组织的优缺点优点:
缺点:
便于对专家进行管理团队成员只有一个上级只有一个上级员工的职业路径比较清晰部门内的协调和沟通比较部门内的协调和沟通比较容易容易职能工作容易优于项目工作没有项目管理的职业发展前景项目经理没有权力或权力项目经理没有权力或权力很小很小与部门外沟通比较困难项目式组织结构类型43组织结构对项目的影响
(二)组织结构对项目的影响
(二)总经理项目经理A项目经理B项目经理C甲乙丙甲乙丙甲乙丙项目协调(灰色框代表参加项目人员)项目式组织结构类型项目式组织结构类型优点:
项目组织简单、有效团队成员对项目忠诚项目经理权力充分沟通比职能型组织容易项目结束后成员无项目结束后成员无“家家”可归可归不利于成员的专业技术发展重复配置设备和人员资源使用效率低资源使用效率低矩阵式组织结构类型45总经理职能经理A职能经理B职能经理C甲项目经理丙甲乙丙甲乙丙项目协调(灰色框代表参加项目人员)组织结构对项目的影响(三)矩阵型组织的优缺点矩阵型组织的优缺点优点:
高清晰的项目目标项目经理对资源的控制程度高能取得职能经理的更好地支持紧俏资源的更好利用紧俏资源的更好利用协调工作比较容易有利于信息的纵横向传播有利于信息的纵横向传播成员有“家家”的感觉的感觉需要额外的管理工作项目成员有一个以上的老项目成员有一个以上的老板板监控更加复杂资源分配容易产生矛盾需要大量的制度和程序职能经理比项目经理的权力优先更多潜在的冲突发生更多潜在的冲突发生47组织结构对项目的影响(四)组织结构对项目的影响(四)组织结构职能式职能式矩阵式矩阵式项目式项目式项目特征弱矩阵弱矩阵平衡矩阵平衡矩阵强矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高,甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很高多,甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职半职全职全职紧密矩阵式结构(tightmatrix):
一起办公注:
它不同于“强矩阵”,仅只物理距离上的靠近,而不而不论是什么类型的矩阵组织论是什么类型的矩阵组织。
与弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型组织容易相混淆紧密式矩阵(紧密式矩阵(TightMatrixTightMatrix)项目联络员:
助手角色,既没有任何权力,也不能强迫执行决定项目协调者:
类似项目联络员,但有一定的决定权有一定的决定权,可直接向高层经理汇报弱矩阵型组织中的项目经理弱矩阵型组织中的项目经理流程与程序共享知识库组织过程资产组织过程资产包括成功的经验和失败的教训,以及假如重新做的时候会有哪些的不同;
还包括问题的起因以及产生变更的原因项目的技术方面项目管理方面(我们是怎样做WBS以及风险规划等?
)管理方面(作为项目经理,我们是怎样沟通和领导的?
)经验教训(经验教训(LessonsLearnedLessonsLearned)项目经理是整合者,且必须被授权项目经理必须主动不要镀金项目经理对项目负全责,但并不需要事必躬亲项目管理计划必须现实且经过批准PMIPMI主义主义GAGA公司项目公司项目案例研讨1.这个案例描述的内容是项目吗?
为什么?
2.在这个案例里有哪些具体的限制因素与假设条件?
3.本项目有哪些风险?
4.该项目的目标是什么?
5.干系人是谁?
(请尽可能多地列出来)6.这个案例主要需要解决的是什么问题?
提示:
根据你已经掌握的信息,以及你的团队在讨论项目时所提出的想法来完成上述问题。
请记住,在你感到缺乏某些信息的时候,你可以使用你的经验与直觉来进行假设。
任务:
第第33章单个章单个项目的项目项目的项目管理过程管理过程项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动每个过程都有各自的输入、工具和技术以及相应输出事业环境因素则可能限制项目管理的灵活性什么是过程?
什么是过程?
项目过程项目过程基于产品的过程重点关注应用系统的开发关注应用系统的开发,需要特定领域的知识、工具和技术项目的管理过程主要是管理和协调管理和协调所有的项目活动基于产品的过程和项目管理过程之间要保持平衡,否则造成的结果很可能是项目在技术上是成功的,但对组织却没有任何价值两大类项目过程两大类项目过程项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程项目管理过程组之间作用项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书商业论证合同组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目项目管理五大过程组有着清晰的相互依赖相互依赖关系在每个项目上一般都按同样的顺序进行与应用领域与应用领域或行业无关或行业无关项目完成前往往需要反复实施各过程组及其所含过程项目管理过程组项目管理过程组过程组之间的交互过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成过程组不同于项目阶段大型或复杂的项目可以分解为不同的阶段或子项目每个阶段或子项目通常都要重复所有过程组项目过程组与阶段项目过程组与阶段项目管理过程项目管理过程组组与阶段与阶段项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程批准项目章程,获得正式授权定义一个新项目或现有项目的一个新阶段正式开始该项目或阶段定义初步范围和落实初步财务资源识别内外部干系人,选定项目经理启动过程组启动过程组在每一个阶段开始时进行启动过程,有助于保证项目符合其预定的业务需要,验证成功标准,审查项目干系人的影响和目标,然后决定该项目是否继续、推迟或中止让客户和其他干系人参与启动过程让客户和其他干系人参与启动过程,通常能提高他们的主人翁意识,使他们更容易接受可交付成果,更容易对项目表示满意阶段的启动与干系人的参与阶段的启动与干系人的参与通过评价备选方案,确定新项目的可行性提出明确的项目目标,说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期资源预测启动决策的文件启动决策的文件启动过程组并没有项目经理这是任命项目经理的过程这是任命项目经理的过程在启动过程组,给出项目开展的原因、项目发起人分配资源以开展项目、选定项目经理启动过程组与项目经理启动过程组与项目经理项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程明确项目总体总体范围定义和优化目标为实现目标而制定行动方案项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定制定项目管理计划和项目文件时,项目团队应当鼓鼓励所有相关干系人参与励所有相关干系人参与规划过程组规划过程组1.决定你准备怎样做计划2.制定项目范围说明书3.决定项目组成员4.制定WBS和WBS词典5.制定活动清单6.制定网络图7.估算资源需求8.估算时间和成本9.确定关键路径10.制定进度表11.制定预算表12.确定质量标准,流程和衡量标准13.明确角色和职责规划过程组的活动排序规划过程组的活动排序14.明确沟通需求15.风险识别、定性和定量分析,风险应对计划16.反复进行17.决定采购内容18.准备采购文件19.完成管理计划各方面的执行和控制方法20.制定过程优化计划21.完成最终的项目管理计划和绩效衡量基准22.获得正式批准23.举办启动会议规划过程组的结果是规划过程组的结果是:
项目管理计划项目管理计划项目管理过程间的作用项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组单个项目的项目管理过程单个项目的项目管理过程完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标协调人员和资源按照项目管理计划整合并实施项目活动项目执行的结果可能引发更新项目计划和重新确立基准,包括变更预期的活动持续时间,变更资源生产力与可用性以及考虑未曾预料到的风险执行中的偏差可能影响项目管理计划或项目文件,需要加以仔细分析,并制定适当的项目管理应对措施项目的
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