战略规划与市场营销管理Word文档格式.docx

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非核心资源

核心资源和能力

核心能力

个核心能力应具有3个特征：

它是一种具有竞争优势的资源；

它在应用上有潜在的宽度；

竞争者要模仿难度很高。

　　4、组织和组织文化

一个公司的组织由它的结构、政策和公司文化诸方面组成。

公司文化改变常常是成功地执行新战略的关键。

公司文化——“体现一个组织的经验、历史、信仰和标准”。

公司文化——人们的衣着、与人谈话的方法，甚至他们办公室的布置。

第二节公司总部和部门战略规划

　　公司总部有责任推行整个计划工作过程：

公司最高管理层着手做的4个计划活动：

确实公司使命，建立战略业务单位，为每个战略业务单位安排资源，计划新业务工作。

　　一、确定公司使命

一个组织的使命由5个关键性要素形成：

历史

所有者和管理当局的当前偏好

市场环境

资源

独特的能力

好的使命说明书有3个明显特点：

集中在有限的目标上

强调公司要遵守的主要政策和价值观

明确公司要参与的主要竞争范围

竞争范围

行业范围

产品与应用范围

能力范围

市场细分范围

垂直范围

地理范围

二、建立战略业务单位

大多数公司都经营几项业务。

企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。

企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程。

公司管理当局要避免两种倾向：

过于狭隘，或过于泛泛。

业务范围可以从3个方面加以确定：

顾客群，顾客需要和技术。

战略业务单位（SBU）

一个战略业务单位应有3个特征：

一项独立业务或相关业务的集合体，但在计划工作上能与公司共他业务分开而单独作业。

有自己竞争者。

有一位专职经理，负责战略计划、利润业绩，并且他有能力控制影响利润的大多数因素。

三、为每个战略业务单位安排资源

投资组合模式：

波士顿咨询公司（BCG）模式；

通用电气公司（ＧE）模式。

波士顿模型

公司可以采取4个不同的目标：

发展：

目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不展放弃近期收入来达到这一目标。

适用于问题类业务，如果它们要成为明星类业务，其市场份额必须有较大的增长。

维持：

目的是保持战略业务单位的市场份额。

适用于强大的金牛类业务，如果它们继续产生大量的现金流量。

收获：

目的在于增加战略业务单位短期现金收入，而不是考虑长期影响。

这适用于处境不佳的金牛类业务和狗类业务。

放弃：

目的在于出售或清算业务，以便反资源转移到更有利的领域。

适用于狗类和问题类业务。

这类业务常常拖公司盈利的后腿。

4、计划新业务工作

将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。

如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增业务的计划。

四、计划新业务工作

公司可以通过3个途径填补这一缺口：

在公司现有的业务领域里寻找未来发展机会（密集型成长机会）；

建立或收买与目前公司业务有关的业务（一体化成长机会）；

增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务（多样化成长机会）。

五、放弃过时的业务

放弃策略和逆工程设计：

削减

收获

放弃

第三节公司业务部战略规划

一、业务任务

每个业务单位都要确定一个在公司总任务下的自己特定的任务书。

二、外部环境分析

（机会与威胁分析）

营销机会：

指一个公司通过工作能够盈利的需求领域。

环境威胁：

指一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司的销售或利润。

机会与威胁

可能的4种结果：

理想的业务：

机会多、很少有严重威胁的业务。

风险的业务：

机会与威胁都多的业务。

成熟的业务：

机会与威胁都少的业务。

麻烦的业务：

机会少、威胁多的业务。

三、内部环境分析

（优势／劣势分析）

检查企业的营销、财务、制造和组织能力

不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用

四、目标制定

大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：

利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创新和声誊，等等。

业务单位的各种目标必须满足4个条件：

目标必须按轻重缓急有层次化地安排。

在可能的条件下，目标应该用数量表示。

一个公司所建立的目标水平应该切实可行。

公司各项目标之间应该协调一致。

五、战略制定

全面成本领先：

公司致力于达到生产成本和销售成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价格赢得较大的市场份额。

差别化：

奉行此战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域。

集中化：

公司将其力量集中在为几个细分市场服务上，而不是追求全部市场。

营销联盟

在各种战略联盟中有4种营销联盟：

产品和／或服务联盟：

其形式可从一个公司许可另一公司生产产品，或两个公司共同营销它们的补充产品，或两个公司合作设计、制造和营销一个新产品。

促销联盟：

一个公司同意为另一公司的产品或服务促销。

后勤联盟：

一家公司为另一家公司的产品提供后勤供应服务。

价格合作：

几家公司加入特定的价格合作。

六、计划制定

业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制定执行这些战略的支持计划。

七、执行

八、反馈和控制

在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测内外环境中的新变化。

作好环境变化的准备。

当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计划、战略，甚至目标。

第四节市场营销管理

营销程序：

分析市场机会

设计营销战略

计划营销方案

管理营销努力

　　一、分析市场机会

宏观环境：

影响公司销售与利润的人文统计、经济、物质、技术政治/法律和社会/文化等

微观环境：

供应商、销售中间商、顾客，竞争者、各类公众等

　　二、设计营销战略

目标市场差异化和定位战略

新产品开发、测试、投入市场

产品生命周期

市场地位：

领先者、挑战者、追随者、补缺者

营销机会和挑战

三、计划营销方案

营销组合4P’S

产品（Product）

价格（Price）

促销（Place）

分销（Promotion）

　　四、管理营销努力

营销组织通常由营销副总经理复杂：

协调全体营销人员的工作

配合其他职能副总经理的工作

营销控制

年度计划控制

盈利能力控制

战略控制

第五节分析竞争者

　　一、界定企业竞争者

　　由窄到宽的角度来界定，企业的竞争对手可分为以下几个层次：

把同一行业以相似的价格向相同的顾客提供相同的产品的企业视为品牌竞争者（这是狭义的竞争者，品处于几乎是区别产品的唯一因素）；

把同一行业生产不同档次、型号、品种产品的企业视为行业竞争者；

把为满足相同需求而提供不同产品的企业视为一般竞争者；

把为争取同一笔资金而提供不同产品的企业视为广义竞争者。

小思考：

A公司是摩托车生产企业，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？

1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；

2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；

3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；

4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。

　　二、识别竞争者的战略

各个企业所采用的竞争战略相同，但一个行业里的某些企业却可能实行相同的或近似的战略，从而而形成一个个实行不同战略的群体，这就为识别竞争者的战略提供了一个很好的方法。

如，可根据质量形象和纵向联合两个变量把大型家用电器行业划分为4个战略群体：

　　划分战略群体可以帮助企业进行正确决策。

　　首先，可确定本企业所在的位置。

同一群体的其他企业是最主要的竞争对手，战略接近使竞争趋向激烈。

　　其次，可从中选择较易进入的群体。

上图中，各个战略群体设置的进入障碍的难度不尽相同，其中战略群体D最易进入，而战略群体A、B最难进入。

可为企业决策提供依据。

例如某一企业处于战略群体A的位置，功茉一企业准备进入战略群体A，都必须对这一群体的其他企业进行深入的研究，并使本企业具有更多的策略优势，体现出较强的竞争力。

这对于新进入该行业的企业来说尤为重要。

需要指出的是，非群体之间也存在竞争。

例如，各个群体内企业的促销努力会使消费者群体互相交叉；

各个战略群体企图扩大自己的市场范围时，必会导致对抗。

三、判断竞争者目标

判断竞争者的目标可以帮助企业预见竞争者的战略、策略行动，进而找到一个能尽量避开竞争者目标的有利位置，来实现本企业目标和减少来自竞争者的威胁。

竞争者的目标可以有总目标与分层目标、近期目标与远期目标等。

要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。

具体应注意以下几个问题：

1）在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。

如利润目标：

有的仅仅实现利润目标，而有的则实现最大限度的利润；

有的追求短期利润目标：

即采用高价格、高促销的策略通过占有绝对优势的产品在短期获取更多利润；

而有的企业则追求长期利润目标：

即注重提高技术水平、经营管理水平、市场竞争能力并顾及企业全部产品的定价与促销，取得长期的整体的利润。

2）在目标组合中的侧重点有所不同。

如市场占有率、销售增长率、企业形象等各种目标。

当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。

3）确定企业目标的因素有所不同。

如公司规模、地位、专业化程度等。

四、评估竞争者的优势与劣势

“扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。

了解本企业与竞争对手的优势与劣势。

假设本企业是A，说明必须致力于能被顾客接受的价格，更要加强技术服务与投资管理；

假设本企业是C，说明自己在竞争中已经处于很不利的位置，这时应尽快榫本企业的战略、目标、策略及执行、控制方面的偏差。

可帮助企业选择适当的竞争行动。

假设A企业为竞争目标，显然应在定价、提供技术服务方面采取竞争行动；

假设选择C企业为竞争目标，则可在多方面发起进攻；

B企业没有明显劣势，但不等于所有顾客对它满意，还应深入进行分析，以寻求突破口。

五、估计竞争者的反应模式

估计竞争者在遇到攻击时可能采取什么行动和做出何种反应，有助于企业正确地选择攻击对象、因素和力度，实现每一次竞争行动的预期目标。

竞争者的反应可以受它对各种假设的影响，也可以受它的经营指导思想、企业文化和某些起主导作用的信念的影响，还可能受其心理状态的影响。

从心理状态角度，主要有以下反应类型：

1）从容竞争者。

采取漫不经心的态度：

或不迅速反应，或反应不强烈。

它可能深信顾客的忠诚，也可能待机行动，还可能缺乏反击能力等。

2）选择型竞争者。

只对某些方面作出反应。

3）凶暴型竞争者。

对任何进攻都会做出迅速而强烈的反应。

这类企业多属实力强大的企业。

4）随机型竞争者。

反应不可预知，可能采取反击，也可能不采取反应。

第六节行业竞争环境分析

一、行业竞争结构

迈克尔.波特［美］在进行行业竞争结构分析时列出了五种影响行业竞争的五种基本力量。

下面来分析行业竞争的五种力量：

1.同行业内企业之间的竞争

同行业之间竞争的激烈程度受以下行业因素的制约：

1）行业发展阶段；

新兴的行业&

acirc;

竞争缓和；

成熟的行业&

竞争激烈。

2）行业集中程度；

分散的行业&

中小企业众多，没有垄断，竞争激烈；

集中的行业&

存在垄断，互相影响与协调。

3）行业的产品差异程度；

产品无差异&

价格、宣传、服务、公关等非产品因素竞争比较激烈；

产品差异性&

各企业利用各自差异吸引顾客，竞争相对缓和。

4）行业的规模状况。

行业成员和生产数量稳定&

竞争相对缓和；

有许多新成员或某些成员大批量增加产量&

容易引起激烈竞争。

2.潜在加入者的威胁

当某行业的前景乐观、有利可图时，会引来新的竞争企业（某些大型企业经常利用其资源优势从一行业侵入另一行业），增加行业生产能力，并要求重新瓜分市场份额和主要资源。

这些新加入者将会导致行业成本上升、价格下降、利润减少。

减少或避免潜在加入者的威胁，关键在于进入行业障碍的设置和行业成员的戒备、抵抗。

3.替代产品的竞争压力

随着科学技术的发展，替代产品（能满足同一需求的不同性质的其他产品）越来越多。

某一行业的所有企业都将面临与生产替代产品的其他行业的企业进行竞争。

竞争的程度取决于替代产品与原产品的密切程度、替代产品的成本水平和行业获利水平。

抵御替代产品竞争的威胁必须全行业采取集体行动，协同应对。

如组织行业协会、共同研制开发产品和改进产品质量、联合开展持续、大规模的广告宣传活动等。

4.购买者的成交能力

行业成员面对购买者，行业内部是卖方之间的竞争，与购买者则是买卖方之间的竞争，并主要集中在价格、产品质量、服务等交易条件等方面。

这时，企业的竞争策略选择是防御，即避开实力强大购买者的威胁。

在下列情况下，购买者具有较强的竞争力：

1）需求量大的购买者；

2）需求标准化产品、大路货的购买者；

3）当工业用户的费用在购买者的产品成本中占很大比例时；

4）当工业用户的质量对购买者的产品影响不大时；

5）当购买者充分掌握市场需求、市场价格、市场竞争、产品成本等信息时；

6）当购买者能够通过后向一体化取得所需工业用品时。

5.供应商的成交能力

行业成员面对供应者，在行业内部变成了买方之间的竞争，供应者还是买卖方之间的竞争，竞争的焦点同样是各种交易条件。

供应商自言自语通过提高价格、降低产品质量和服务水平、停止供货等手段对企业施加压力。

为此，企业必须注意供应商在交易中的能力和表现：

1）供应商是垄断企业，在价格、服务、质量等交易条件上会以强凌弱；

2）当某一企业不是供应重要客户，或或供应商向许多工业用户供货，而这些用户又均属零星分散、实力较弱时，供应商在交易中占有利位置；

3）供应商的工业用品对企业的产品质量影响较大时，将提高供应商的地位；

4）供应商的产品具有特殊性能，或暂时没有替代产品时，它往往会利用这一局部性垄断的优势对客户施加压力。

二、行业竞争形势

分析行业竞争形势有助于企业掌握本行业的竞争程度、选择适当的竞争手段和追踪行业竞争形势的变化。

描述行业的竞争形势，可综合考察行业成员数量和产品差异程度，由此形成五种类型的竞争形势：

　　三、进入与退出的行业的障碍

1.进入障碍主要有：

对资本的要求；

规模经济；

政府政策；

专利和许可证条件以及产品差异程度；

原材料供应；

分销渠道控制程度等。

2.退出障碍主要有：

对顾客、债权人或企业职工的法律和道义上的义务；

政府限制；

资源转移的困难；

高度纵向联合的牵制；

感情障碍等。

第七节市场竞争战略

竞争战略：

企业计划在一段较长的时期内采用的主要竞争手段。

一、高质量竞争战略

高质量竞争战略是指企业以高质量为竞争手段，就是致力于树立高质量的企业形象，并希望在竞争中以高质量超越竞争对手。

实施这一战略时需要解决的主要问题是怎样认识和塑造高质量。

20世纪90年代初，市场学界提出了“全面质量营销”（TotalQuality

Marketing）的新概念：

1.高质量要注重产品的性能质量。

包括产品的功能、耐用性、牢固性、可靠性、经济性、安全性等；

2.高质量要以顾客需求为依据。

－－性能质量的“高”是相对的，要适度；

3.高质量要反映在企业的各项活动和创造价值的全过程中。

4.高质量在比较中不断进取。

作为一种竞争战略，高质量的优势是明显的：

它是一切竞争手段的前提和基础，也是树立良好企业形象的基础。

二、低成本竞争战略

低成本竞争战略是指企业以低成本作为主要竞争手段，企图使自己在成本方面比同行的其他企业占有优势地位。

实现低成本战略的关键是发挥规模经济的作用，使生产规模扩大、产量增加，使单位产品固定成本下降。

在扩大生产规模过程中，争取做到：

以较低的价格取得生产所需的原材料和劳动力；

使用行进的机器设备，增加产量，提高设备利用率、劳动效率和产品合格率；

加强成本与管理费用的控制等。

实现低成本战略，可以低于竞争者的价格销售产品，提高市场占有率；

也可以与竞争者同价销售产品，取得较高利润。

低成本战略流行于20世纪70年代，当同行企业都采用各种措施使成本降到最小化或接近极限时，这一战略就失去意义了。

三、差异优势竞争战略

企业以表现某些方面的独到之处为竞争主要手段，希望在与竞争对手的差异比较中占有优势地位，便形成差民优势战略。

这里的差异包括：

产品的性能、质量、款式、商标、型号、档次、产地、生产产品所采用的技术、工艺、原材料以及售前售后服务、销售网点等方面的差异。

差异优势竞争战略是在各个企业大批量生产同一无差异产品并出现销售困难时提出来的一种战略。

因为在上述情况下，解决问题的出路是使企业在技术、实力、创新能力、原材料、经营经验等方面的优势，成功地转化为产品、服务、宣传、网点等方面独具特色的差异优势。

减少与竞争对手的正面冲突，并在某一领域取得竞争的优势地位。

在行业内，顾客对具有特色的产品可能并不计较价格或无法进行价格比较，从而可以高于竞争者的价格销售产品，而取得更多利润；

在行业外，具有特色的产品又可以阻碍替代者和潜在加入者进入和提高与购买者、供应商讨价还价的能力。

但实施这一战略可能要付出较高的成本代价；

当较多的顾客没有能力或不愿高价购买特色产品时，市场占有率提高较困难。

　　四、集中优势竞争战略

集中优势竞争战略要求企业致力于某一个或少数几个消费者群体提供服务，力争在局部市场中取得竞争优势。

所谓集中，就是企业并不面向整体市场的所有消费者推出产品和服务，而是专门为一部分消费者群体（局部市场）提供服务。

集中精力于局部市场，仅需少量投资，这对中型企业特别是小企业来说，正是一个在激烈竞争中能够生存与发展的空间。

同时这一战略既能满足某些消费者群体的特殊需要，具有与差异战略相同的优势；

又能在较窄的领域里以较低的成本进行经营，兼有低成本战略相同的优势。

但它也有一定的风险：

当所面对的局部市场的供求、价格、竞争等因素发生变化时，就可能使企业遭受重大损失。

所谓竞争策略，是指企业依据自己在行业中所处的地位，为实现竞争战略和适应竞争形势而采用的各种具体行动方式。

企业在行业中所处的地位可具体分为四种类型：

第八节市场竞争策略

一、市场领导者的竞争策略

市场领导者是指某一行业中拥有最大市场占有率，在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。

它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。

优势：

市场占有率；

技术；

产品开发、分销、促销和价格调整

战略要点：

防御

战略：

（1）扩大市场占有率－发现新用户；

开辟新用途；

增加使用量；

（2）保护市场占有率－阵地防御；

侧翼防御；

以攻为守；

反击防御；

运动防御；

收缩防御。

（3）提高市场占有率－增加投入；

专业优势；

改变策略。

注意：

反垄断的威胁；

成本；

策略的针对性

二、市场挑战者

通常在市场上占有30％左右的市场占有率，它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。

市场挑战者的主要战略：

进攻

选择进攻对象：

本行业领先者；

与自己实力相当的竞争者；

地方性小企业

选择进攻方式：

（1）正面进攻；

（2）侧翼进攻－地理性的侧翼进攻；

细分性侧翼进攻

（3）包围进攻；

（4）迂回进攻－产品多元化、市场多元化、新技术或新产品；

（5）游击进攻－间断性、小规模、干扰型。

三、市场追随者

在市场上占有20％左右的市场份额，企业努力维持其市场份额，但并不希望通过竞争扰乱市场局面。

市场追随者的竞争战略要点：

跟随

1）紧密跟随；

2）有距离跟随；

3）有选择跟随。

四、市场补缺者

精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件：

①足够的市场潜量和购买力；

②利润有增长的潜力；

③对主要竞争者不具有市场吸引力；

④企业具有占领此空缺所必要的资源和能力；

⑤企业既有信誉足以对抗竞争者

专业化

专业化方案：

①最终用户专业化；

②垂直层面专业化；

③顾客规模专业化；

④特定顾客专业化；

⑤地理区域专业化；

⑥产品或产品线专业化；

⑦客户订单专业化；

⑧质量和价格专业化；

⑨服务项目专业化；

⑩分销渠道专业化

三大任务：

创造补缺市场；

扩大补缺市场；

保护补缺市场

多重补缺比单一补缺更能减少风险