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4)不断鼓励,及时表扬。
7、授权不是什么:
授权不是参与;
授权不是弃权;
授权不是代理职务;
授权不是授责;
授权不是简单的分工;
授权不是助理或秘书的职务
8、授权是什么:
通过别人来完成工作目标,而不是不分青红皂白随便把工作分配出去。
挑选合适的员工给予完成目标的相应权力,让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能的解决办法。
如果给出执行这项任务的人较多的背景资料,授权过程就会越简单和快速。
对于经验多些的授权对象,你可先提供一些资料给他们,然后提示他们怎样获得更多的资料料。
9、成功案例:
市场分析报告:
下周要召开一个会议,上司要在会议中做一个市场分析的报告,交待给下属时,提供给他相关的各地市资料,可以参考,并明确最晚十号晚上发到上司邮箱,十一号早上的会议,下属在规定时间内提交了报告,基本符合自己的要求。
(成功)启示:
1)目标明确,信息对称;
2)背景资源较充分;
3)授权对象能力突出;
4)控制点及时设立,检查到位;
5)很好的估计了下属的能力,并给予了较充分的资源,明确了时间
二、授权的基础---建立互信问题2.1:
你与部下的互信程度如何?
如何才能增强你与部下的互信程度?
问题:
你或你的上司是怎样授权的?
1、.有效授权的障碍:
1)、组织内的障碍:
企业的文化制度不适合授权、企业对员工职位分工不明确和企业管理者的管理方式粗暴;
2)、管理者自身的障碍:
管理者不信任员工、管理者害怕失去对任务的控制、管理者过高强调自己的重要性并认为自己可以比别人做的好3)、被授权者的障碍:
没有明白授权目标,没有改变对授权的态度,对授权有恐惧。
2、部门经理授权的特点:
1)部门经理的授权更多地受到上级的控制和影响;
2)部门经理的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响;
3)部门经理授权比上司的授权面临的困难更多,所需技巧性更强;
4)部门经理经常要面对下属的“反授权”;
5)部门经理授权的日常性较强、事务性较强。
3、与部下的互信程度:
互信游戏:
两人一组,一人站直,全身紧绷成一直线,慢慢往后倾倒,另一人在对方倾倒之前,将两手顶住对方背部,并慢慢的将对方往下放,当力量不支时,将对方往前推回直立。
4、互信游戏的启示:
1)信任是双方的事情;
2)信任是需要沟通的;
3)信任是需要力量支撑的;
4)信任容易造成误会的。
5、与部下建立互信要点:
每月与部下至少沟通一次;
倾听部下的心声(学佛);
每周至少表扬部下一次;
学会使用“比马龙”效应。
6、注意沟通,建立共识。
重视沟通讨论:
管理是借助他人自发性的协助和努力,以达到预先设定的目的。
恐吓,报酬、建立共识等三种使人听命的行事手段中,只有“建立共识”能起到很好的效果。
尽可解以体谅的心态来看人:
以不否认,体谅的心态来看人,通常都令发现每个人的特点和价值。
7、创造轻松愉快的工作环境:
防患于未然:
苏州教堂中牧师的布道故事。
愉快的工作环境会使员工情绪平稳,减少矛盾注意观察员工的情绪变化,发现预兆,立即回应将员工的情绪在失控之前控制住。
对不同性格的部属用不同的方法去沟通,多关注他们,多倾听他们的意见。
三、授权的要素和原则:
1、授权的三要素:
职责描述;
工作分派;
权力分解。
2.、职位职责:
以《职位说明书》的形式,对每个职位的职责作了准确的、负责任的描述。
它规定了职位的“管辖范围”。
这样,职责描述实际上就规定了向这个职位上的任职人的授权范围。
常见的问题:
1)没有《职位说明书》;
2)《职位说明书》流于形式;
3)职位描述中的错误。
职位职责重点提示:
职责是任职人的“管理范围”。
所以,通过《职位说明书》将工作职责加以描述,就是首先界定了任职人的“管辖权”;
上司只能在任职的职责范围内分派工作和授权,不能随心所欲;
某一职位的职责必须清晰、准确、稳定、合理,才可以做为授权的基础。
3.、工作分派:
某个职位有了这些职责,但是,在特定的时间只能完成特定的工作。
那么,在特定的时间做什么工作呢?
通常是由上司分派工作或设定工作目标的。
如果公司招聘主管有10项职责,但本年度第一季度只去做其中的三项职责,其他职责则主要放在其他季度去完成。
工作分派的三种方式:
1)工作分派对于中长期的、关注结果
的、非重复的工作,可以设定目标,然后根据目标制订计划,从而为授权提供平台;
2)对于事务性的、关注过程的、重复性
的工作,可以制订工作规范,直接明确责、权、利。
3)下达命令的方式,可以作为特殊情况、突发性情况下的一种补充。
成功案例;
组织工会旅游:
请一名热心的员工策划并成功和组织了一次工会旅游。
1)人选很重要;
2)目标明确,并给了他相关的权限,提出了明确的要求;
3)授权对象很热心,并且愿意做,而且热爱公益事业。
4.、权利分解:
权有三方面含义:
人事权---人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发……;
财务权---预算审批、费用支出、利润分配、成本控制……;
业务权---什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事……、。
授权的4种类型:
必须授权的工作;
应该授权的工作;
可以授权的工作;
不应授权的工作。
5.授权的五个原则:
1)权责对等;
2)适度授权;
3)个性化授权;
4)循序渐进;
5)建立“约定”。
6.原则一:
权责对等:
问题一:
责大权小;
问题二:
责小权大;
问题三:
关于“授权不授责”。
7.原则二:
适度授权:
第一级:
指挥式;
第二级:
批准式;
第三级:
把关式;
第四级:
追踪式;
第五级:
委托式
8.原则三、个性化授权:
什么职授什么权:
原因一:
受组织层级和权力金字塔的影响,在部门经理的概念当中,什么职位具有什么权力是理所当然的事。
原因二:
一般来说,公司的高层、中层管理人员的权限是书面化的、标准化的。
原因三:
“什么职授什么权”意味着“一碗水端平”,不会引起下属之间的矛盾。
原因四:
比较容易操作。
9.原则四:
循序渐进;
许多部门经理是根据任职人的《职位说明书》中的“任职资格”在相应授权的。
也就是说,是根据任职人“应该”具有的能力给予授权的。
但是,在任何公司,任职人实际具有的能力与“应该”具有的能力之间总是会有差异的,有时甚至差异是相当大的。
渐进阶段:
阶段一:
低能力、高意愿;
阶段二:
部分能力、低意愿;
阶段三:
高能力、变动的意愿;
阶段四:
高能力、高意愿。
10.原则五:
建立“约定”,建立“约定”意味着上司与下属要:
沟通期望;
平等对话;
约定“条款”;
约定“硬约束”。
四、授权的方法:
问题4:
为什么授权会“一抓就死、一放就乱”?
1。
授权五要点:
1)、明确授权事项:
明确授权任务/目的/双方的权责关系/资源配置。
2)、选择正确的授权对象:
全面了解下属和建立选人的标准3)、充分信任授权对象:
授权要信任当先,建立信任企业文化和给下属发展空间。
4)、授权不授责:
授权时,责任一定要细分,双方权责要划分清楚,授权者要负责到底。
5)、适度授权原则:
根据实际情况采取不同程度的授权方式。
成功案例:
在SOX工作中,公司提拔了一个下属,在给他布置工作时,明确要求,保持沟通,共同解决问题,下级越做越顺,上级越来越放心,不断扩大授权范围。
目前,该项工作基本由下级独立完成。
(成功)。
1)明确要求,经常沟通;
2)互相信任,已经可以完全放权了;
点评:
下属刚被提拔时,交待的8项工作中,他可以暂时只具备5项能力,就先部分授权给他5项权力,剩下3项边带部下,边让部下学,等成熟后,再全部下放权力。
8。
端正授权态度:
授权者要明确授权的职责;
授权者要勇于承担风险和责任;
授权者要鼓励下属成功;
授权者要对下属充满信心
9。
营造授权氛围:
营造勇于承担责任的氛围;
授权双方相互信任、相互尊重的氛围;
企业相应授权体制的保障。
五、授权的技巧:
1.授权的一些技巧:
1).训练部属成为全方位的职场能手。
2).让自己受到充分训练,为员工接受培训树立榜样。
3).切勿低估受任者的资质。
4).每周一定要拨出时间用于教导主要的受任者。
5).若有人对奖励制度不满,查明原因。
6).设定切合实际的目标,并配合实际状况作弹性调整。
7)你不在时可请资深员工注意代理人的表现。
8).你应很有把握地向员工宣告委任代理人这件事。
9).安排充裕时间用于研究开发新的思维。
10).替自己安排每周或每月的读书计划并确实执行。
11).若发觉自己在管理领域有空白处,填满它。
12).取他人之长,增强自身的能力。
13).培养在任何时候都能与上司坦白沟通的习惯。
14).自问十年后希望自己在哪里,规划通往目的地的路。
15)..别隐藏你的野心──让上司知道你想达致的目的.
如果你成了一位善于把工作交给别人去做的人,你将是一位事业有成的经理。
像一切技巧一样,把工作委托别人去做,并不是什么复杂的事,其中包含一些简单的规则。
当你把工作交给别人做时每个人都会受益。
2、三种任务完成方法:
1)按部属的正确方式去做;
2)按领导的正确方式,部属理解后去做;
3)按领导的正确方式,部属不理解去做。
公司新招了一名大学生,初期授权后,面对下属的不同做法,以指责代替指导,结果是双方都不满意。
下级越来越没信心,上级越来越辛苦,下级越来越痛苦。
(失败)。
1)下属执行前,应多和上级沟通;
2)有时上级应宽容一些。
有时,知道下属的方法错了,还能预知后果不太严重的话,就让下属按照自己的意愿做,让他做错一次,以后他就会认真听取领导的意见了。
3、授权的对所有人的益处:
1)你本人。
因为你有了更多的时间去做你应该做的事。
2)你的员工们。
因为他们的工作变得更加有趣,更具有挑战性。
3)你的公司。
公司将从你和你的员工们那里获得更多的效益。
4)你的顾客们。
他们获得高效率的服务。
5)你的家庭。
家人有更多的机会与你在一起。
当你承认需要更多的委托授权时,你的事业将会有极大的发展。
但是你必须做得恰到好处。
高级经理人员至少你要花费90%的时间用在管理工作上——计划、组织、监督、领导等等。
作为基层负责人,较为实际的分配比例是:
60%时间自己去做,40%时间去抓管理。
4、不应该交给别人去做的事:
1)公司政策规定你必须尽的职责——或许是批准费用要求或负责关键性工作。
2)人事。
3)机密事情,不过应该很少有机密。
5、委托给谁(Who):
你的员工们有着不同的品质和才能,他们每个人都具有做出更大贡献的潜力。
把工作只委托给个人,而不是集体,特别不可能让集体负责。
除非是自我管理团队的集体,他们集体负责。
“对一个人说就等于同全体说了”。
6、怎样委托(How):
过多的委托授权是不能成功的,通常因为太匆忙行事,过度应该是逐步的,你多年的熟悉工作方法不可能在几周内被别人掌握。
当你委托授权时,你一定要使员工们确切知道你希望他们做到什么。
通常要大家一致同意可测定的工作目标和授权限度。
授权的程度是授权的一个重要因素。
授权过少,往往会造成管理者的工作太多,下属的积极性受挫;
把该保留的权力也授了出去,就是过度授权,会造成工作杂乱无章,管理者放弃职守,使管理失去控制。
授权要做到下授的权力刚好够下属完成任务,不可无原则地放权;
必须分清哪些权力可以放,哪些权力应该保留。
一般来说,有关企业全局的重大现责权不该下放,尤其是战略层面的决策权。
在准备授权时,要确定给什么样的人授,被授权的对象不仅应该有积极热情的态度,敢于付出,敢于承担责任,同时具备真才实学。
不然就可能导致马谡失守街亭的悲剧。
失败案例:
信息系统改造;
公司原本有一套人力资源管理信息系统,为了优化这个系统,我让一位管理员起草修改方案,自己认为比较简单,便没有规定具体的时间,而这位管理员每天也有其它的事情要做,修改方案便一拖再拖,半年后才交来了初稿。
1)授权对象能力高估:
2)缺乏明确的时间要求;
3)缺乏跟踪和监督;
4)外面资源协调不够。
没有选对授权对象,之前应了解下属的工作背景,其实他对人力资源这块并不熟悉,布置工作时也没有交待完成时间。
9、不同类型的被授权者:
领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同,而确定授权的方法、权限大小、内容等。
还可以采用的授权方式有制约授权、弹性授权、不充分授权,它们在实际运用中也有不同的特点。
10、不同特点的授权:
在运用不充分授权方式进行授权时,根据所给部属权限的程度大小,又可以分为几种具体情况·
让下属了解情况后,由管理者做出最后的决策;
·
让下属提出详细的行动方案,由管理者最后选择;
让下属提出详细的行动计划,由管理者审批;
让下属采取行动前及时报告管理者;
让下属采取行动后,将行动的后果报告管理者。
11。
制约授权:
对象是刚参加工作或刚升任领导岗位,没有工作经验的新员工。
需要管理者给予被授权者更多的指导和帮助,对他们的工作过程实施监督检查,促使他们尽快熟悉工作过程和技能。
授权事项应当是风险低,操作简单的事务性工作
注意事项:
1)、制约授权的目的要明确;
2)、要容忍员工的错误;
3)、要对被授权者进行较多的控制和监督。
12。
弹性授权:
被授权者是具有一定工作经验但尚缺乏工作技能的员工;
对下属的授权要根据其承受能力循序渐进的进行;
主管是教练员,言传身教,让下属尽快成长起来。
1)、要充分了解下属的能力;
2)、授权任务要具有挑战性;
3)、通过弹性授权培养下属独立处理问题的能力。
13、“三R”(尊重Respect、资源Resource)和重复Retry)式授权
它体现管理的人本主义思想,对人的潜能的认知和对人本身的尊重;
它的目的着重在培养人才;
它和企业良好的管理氛围紧密相关。
1)、尊重员工的人格,培养员工对企业的亲和力;
2)、尊重员工的工作方式,增强员工在工作中的执行力;
3)、尊重员工的意见,增强员工的企业向心力;
4)、尊重员工的生活和家庭,增强员工对企业的凝聚力
六.、授权与监督。
问题6:
授权后为什么还需要监督?
1、控制追踪授权工作四策略:
检查追踪;
有效沟通;
控制全局;
适时撤权。
2。
检查追踪:
1)、事先由被授权者提供工作计划;
2)、建立被授权者定期工作汇报制度,对授权工作及时反馈:
3)、建立检查制度,了解员工执行情况:
4)、建立阶段性总结制度
3。
有效沟通:
1)、通过沟通建立良好的授权氛围;
2)、通过沟通发现合适的被授权者;
3)、通过沟通明确授权目标:
4)、通过沟通进行授权控制。
营业厅选址领导交待,在市区的繁华地段,选定新建营业厅地:
址,我把选好的地址拿给领导审批,每次都不通过(失败)。
1)草率布置,放任不管;
2)缺少沟通,没有规范;
3)能力不足,自作主张;
4)滥用授权。
上司给部下授权时,要有明确的要求,如果上司没有给,要向上司要,或者自行拟定出具体的1、2、3、4几点要求,给上司过目,最好做成书面的文件形式
4。
控制全局:
1)、事前控制;
根据明确的授权目标进行控制/事故防范措施;
2)、事中控制:
有效控制规避授权风险/授权工作中的指导和控制/建立有效的监控机制/切忌控制太过;
3)、事后控制:
建立授权检查方法/合理的奖惩制度/快速的反馈机制
校园营销,暑期开学时,计划在全市各大学校园内,开展营销活动,提前一周和合作伙伴选定了最优的地理位置,按原定计划,活动当天早上六点赶到现场,做好准备工作,保证营销活动准时九点开始,但前一天下午,接到合作伙伴的电话,对方说下午就会过去现场,做好一切准备工作,让我们放心。
所以第二天早上,我到其它学校现场都一一检查,九点半最后来到这所学校,联通的活动已经开始,而我们的人还没有看到,立刻给合作伙伴电话,他们的人员才拿着东西陆陆续续赶来。
1)对授权对象不了解,过于信任;
2、未设控制点,未及时控制。
对人不了解,没有去检查
5。
适时撤权:
1)、授权终止后的评估(授权者/被授权者的自我/状态评估,授权的绩效评;
2)、找准确撤消授权的原因:
被授权者不具备授权工作的能力/滥用职权造成重大损失;
3)、处理好撤消授权后的相关事宜:
消除影响,降低损失,总结经验教训,准备下一步授权。
6、有效且反应迅速的管控系统:
成功的授权必须具备有效且反应迅速的管控系统,以此系统监督受任部属及任务的进度。
监督任务时,一定要密切注意经验不足的被授权者。
运作时应假设每个阶段都可做得更好。
冒险时切勿孤注一掷:
依机率分析你的判断,然后才采取行动;
替受任者预测可能会发生的问题。
7、定期检讨过程,互给回馈、意见须注意,有时助人的态度会被误解为干预。
检讨过程务必简短明晰、结构完整。
不要让受任者因出现问题而丧志。
务必使检讨步骤以建设性的模式进行.若须收回某项已交派的工作,应先着手寻找合适的负责人选
8、为保证下属能及时完成任务,了解下属工作进展情况,管理必须对被授权者的工作进行不断进行检查,掌握工作进展信息,或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况,对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。
9、监督部属要点:
清楚明确的工作标准,详细规定你所要达到的最低质量要求;
报告制度,它帮助你监督每一小组成员的工作。
你需要尽可能早地得到准确的有关信息,使你能在任何偏差变得严重之前把它改正过来。
10.工作成绩标准:
要坚持高标准,拒不接受任何低标准。
要有一个“零缺陷”政策,遵循“我们只提供完善无缺的产品和完善的首后服务”方针。
如果你只要求95%的可靠性,那你就至多能达到这样的水平。
11.信任与监督:
问题:
企业用人应该是“用人不疑”还是“用人要疑”?
“用人不疑”是对“人之初、性本善”的基本信任;
“用人要疑”是对人的能力大小的考查和对“人性的弱点”的控制。
七、授权与培育部属:
问题7:
“教会徒弟打死师傅”这话是否有道理?
为什么?
1、通过带人来逼自己进步:
一位不“逼”部属的主管,也就放弃了“逼”自己进步的机会。
一位不能带人、培育人的主管不是一位好主管。
一位不能培养接班人的主管是自动放弃了提升机会。
你培育出的部属越优秀,你也就越优秀。
2).培养下属有利于留住人才加强对下属的培养,有利于其对企业的归属感,有利于留住优秀人才。
3).培养下属有利于提升整个团队的能力:
领导者本质上就是通过别人(包括下属,包括整个的团队)来完成工作,团队的绩效好,领导者的绩效才可能好。
2、领导者自身也曾得到过别人的培养:
领导者应该培养下属的另外一个原因:
领导者也曾经得到过他人的培养而成长。
正是因为当初那个领导给了足够的信任和提拔,今天的领导者才有现在的成就。
所以,培养下属也是领导者义不容辞的责任。
从这个意义上说,领导者要以同样的感恩心态来对待自己的下属,鼓励所有的领导者多培养自己的下属。
3、培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”:
下属的能力强,作为领导者也可以跟着学习新的技能,这其实是一种双赢的结果。
很少。
领导因出色地培养下属而被解聘。
下属的绩效直接影响领导者的绩效。
领导者获得更多时间学习新技能,下属变得更自信与感激
4、被称为“高手”的职业经理人应该:
能培育出比自己强的部属,让他们超过你。
能管理好比自己强的部属,并让他们服你。
成功人士是能借力发力之人。
每一个人都像“木桶理论”的一只木桶,既有长板(长处)也有短板(短处),为什么人能成功呢?
因为他懂得利用别人的长板(长处)来弥补自己的短板(短处),这样可形成一个团队(一个完整的木桶),所以他能成功。
6、企业员工培育要点:
使员工在学习环境和过程中有安全感;
区别对待不同的员工,采用多种方法鼓励他们;
循序渐进,及时反馈,注意强化;
丰富多样,并且人格化的经验是成人的一份宝贵资源,对其学习有着十分重要的影响。
坚持实践的原则,学以致用,让员工在做中学。
7、企业员工培育新概念:
在“做中学”每人带2-3位员工;
导师角色含:
教练、顾问、支持者;
适合作师者:
领导、主管、熟手;
适合作徒者:
领导﹙主管﹚候选人、年轻人、生手、新手。
“我听,我忘记。
我看,我记得。
我做,我学到。
我教,我掌握。
”
8、培育部属的方法:
定期给部属上培训课;
在工作中指导部属部分授权;
关心部属帮助、指导部属制定个人职业生涯规划。
课程结束后,回到公司最想的五件事。
第一组:
1)组织班子成员和直接下属学习本次培训的内容。
2)梳理修定岗位说明书。
3)确认哪些人可以培养。
4)结合月度绩效,与直接下属沟通。
5)修订年度工作计划,与直接下属讨论。
第二组:
1)给下属做个培训。
2)明确报告制度。
3)每月与员工进行平等对话.。
4)总结一下以往授权中存在的问题。
5)梳理一下人员状况,制订下一步培训计划。
第三组:
1)减指标。
2)梳理确定计划授权事项。
3)梳理确定合适的被授权人选。
4)梳理职责说明书,会拒绝不合理授权5)对下属主要骨干员工进行授权培训。
第四组:
1)参加一般性会议。
2)对公司外部或内部做一般性协调。
3)社区活动(明确要求后授权独自联系开展落实。
4)对渠道选址在一定地段和费用范围的授权。
5)对经营类数据的深度分析。
第五组:
1)把今天学习的课程复习、梳理,再消化,理论联系实际。
2)梳理工作职责,选择合适人选,建立互信。
3)制定明确的工作计划,注意计划沟通并明确目标。
4)执行过程中,注意分清全部授权与部分授权,加强跟踪,及时激励,不断改善。
5)权责对等,资源配制。
6、包容,照下属正确的方式去做。
第六组:
1)更新部门内的职位说明书。
2)盘点下属工作能力,状态。
3)对下阶段的重要工作进行梳理。
4)依据以上3项工作,对授权进行调整。
5)授权调整后的沟通。
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