运营管理构建全面预算管理体系助力医院发展创新模式Word下载.docx
- 文档编号:16673635
- 上传时间:2022-11-25
- 格式:DOCX
- 页数:5
- 大小:52.53KB
运营管理构建全面预算管理体系助力医院发展创新模式Word下载.docx
《运营管理构建全面预算管理体系助力医院发展创新模式Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《运营管理构建全面预算管理体系助力医院发展创新模式Word下载.docx(5页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
精益医疗的核心是基于全员参与的关注患者、注重价值和持续改善。
医院现有精益医疗改善科室近30个,遍及临床、医技、行政后勤,开展精益改善项目80余个,取得了较好的效果,为医院健康、可持续发展打下坚实基础。
二、全面预算管理现状和必要性
全面预算管理是基于医院制定的战略发展规划,将医院的业务、资金、设备、人才、信息等相关资源进行计划、分配、协调、监督和评价的全员、全过程管理[1],旨在其他管理系统的配合下减少医院资产浪费,更高效地组织和开展医疗服务活动,从而实现既定经营战略绩效目标和患者价值创造。
2015年,财政部《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》(财社〔2015〕263号)指出,财务和预算管理是公立医院经济工作的核心。
加强公立医院财务和预算管理,有利于合理控制成本,提高管理水平,提升资源使用效益,增强公立医院公益性,促进公立医院持续健康发展[2]。
因此随着我国公立医院改革正在向纵深发展,构建全面预算管理体系,助力精益医疗价值创造势在必行,既是国家医改大政方针的要求,也是行业竞争发展的需要,更是医院自身稳健发展的内在要求。
目前,虽然大部分医院都进行了预算管理,但未达到应有的效果。
如预算指标和战略目标的衔接不足;
观念上仅仅把预算管理当作费用控制的工具,对医院全面资源整合的作用不明显;
预算制度上,相关管理制度建设缺乏体系化;
预算的执行、控制力度不够,削弱了预算的刚性和严肃性;
缺乏先进的信息系统对全面预算管理体系的有效支撑;
全员、全程意识不足,医护人员缺乏对预算管理应有的认识和参与,持续改进动力严重不足。
三、我院全面预算管理原则
1、公益性导向原则。
公立医院作为国家公共服务职能体现的重要载体,更加注重发挥公立医院公益性质和主体作用,其公益性及经济运行的有效性成为政府对其举办医院财政管理的根本要求[3]。
医院预算管理必须首先遵循公益性导向,合理统筹安排调度人、财、物等资源,提供符合公益性要求的、高质量的医疗服务。
2、战略发展导向原则。
全面预算是按照医院战略规划和运营目标进行资源配置的重要手段,是医院战略规划和运营计划的细化及量化体现,是形成医院及科室关键绩效指标的主要来源。
美国管理大师彼得·
德鲁克曾经说过,预算不是一场数字游戏,而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。
3、全面性原则。
全面预算管理要做到横向到边、纵向到底,全员参与,全员控制。
全面反映预算执行情况、全科室纳入预算管控、全口径设计预算评价指标、全视角支持管理决策和全程跟踪重要经济业务活动。
医院、业务主管部门和财政部门共同参与预算全过程,各司其职,形成管理合力。
4、刚性约束原则。
医院及科室预算目标具有刚性约束,一经确定,执行期内不得随意变更调整。
如遇国家重大政策调整或经营环境发生重大变化等特殊情况需调整时,则需编制补充预算,审批流程与编制发布相同。
5、精益改善原则。
全面预算管理强调全员参与,要求组织基于精益思想,强化投入产出、运作效率的理念,运用PDCA、A3报告等管理工具,进行财务绩效持续改善,以提高员工的参与度和获得感,持续为患者创造更大的价值。
四、全面预算管理体系实践
1、全面预算的基础和前提
医院从2005年开始探索预算管理工作,是国内为数不多较早开展全面预算管理的医院之一。
基于全面预算管理体系建设的四要素,从组织体系、预算范围、编制方式和流程及规范等方面建立健全预算管理体系。
预算工作紧紧围绕中心及医院提出的工作重点和目标,强化临床业务与财务管理的融合,在确保人力资源费用、教科研及重点项目资金前提下,继续坚持“一个盘子、统筹兼顾、提升学科、临床优先、勤俭节约、量入为出、讲求绩效和收支平衡”的思想,加强预算和成本管控,科学合理地编制医院年度预算。
在收入预算的管理上,建立了收入预测增长模型,按照发展趋势和床位数变动等情况确定业务目标的预算编制管理模式;
在支出预算的管理上,建立了医院各相关职能部门为主核心的预算管理体制,形成了年初编制预算计划,每月上报资金使用计划,预算执行监督反馈,年底汇总考核的管理模式。
同时,医院设立专人进行预算管理,在实际工作中通过完善预算组织和流程、细化预算编制模型等方式进一步发挥全面预算的规划、协调、控制和激励功能,推动战略目标的分解落实,促进预算与经营有机结合,提高管理精细化水平。
2、坚守公益性为导向
医院紧密围绕发展战略目标规划,坚守行业公益性,开展精益化财务管理,借助全面预算管理,实行资源优化配置,降低医院运行成本和减轻患者就医负担,促进医院实现顾客价值创造,践行“以病人为中心”的服务宗旨。
医院每年初参考近3年各科均次费用和门诊、出院人次、能耗等情况,围绕当年全院目标来调整制定科室目标值,并且每月向各科室反馈各项指标完成情况,对异常数据进行跟踪监测,及时查找原因,采取有力措施进行改进,确保预算指标的完成。
近年来,医院患者均次费用增长得到良好控制,增长率均控制在5%以内;
药品+材料收入占医药收入比稳步下降,使得百姓享实惠。
3、融合战略业务发展
战略管理是全面预算管理的起点及导向,医院根据使命、愿景及核心价值观,聚焦中心发展战略,确立真北图(见图1),明确患者、安全质量、员工学习成长、财务四个维度真北关键驱动指标、观察指标体系,并把全面预算管理指标内化其中,使预算内容更加丰富和全面。
每年初围绕真北关键驱动指标敏感性、重要性、科学性等原则,对原真北指标进行优化和调整。
2017年医院真北关键驱动指标共37项,患者维度8项,安全&
质量维度15项,员工维度(学习与成长)7项,财务维度7项。
每一项指标明确其定义及计算公式、数据来源、测量频度、考核对象和国家标准或基准值,以增强其可测量性、可比性、立体性和目标性。
另外医院根据实际管理需要设置上百项的真北观察指标进行动态评价。
战略预算的引入改变传统预算的原有定位,预算不再仅仅是一个管理控制系统,而被重新定位成一个战略实施系统,为实现医院战略目标而配置资源的一种管理活动。
图1医院真北指标图
4、提升预算全面性
随着医疗体制改革的不断深入,医疗市场竞争的日趋激烈,传统的预算管理模式已经不能充分发挥其对经营管理的指导作用。
医院经过10多年的探索,形成了全方位、全员参与、全过程、全周期和全系统的全面预算管理模式,涵盖收入预算、支出预算、设备预算、基建预算、资金预算和临床业务预算等六大模块。
为更好的推进全面预算管理,中心集团要求各院区根据实际情况分别上报各项预算指标,医院将指标分解到片区,最后细化至全科室,形成目标责任书,建立落实奖惩机制,充分调动全体成员的参与积极性。
同时优化预算管理职能,在预算管理指标的下达、编制和汇总的基础上加强预算管理的执行和监控;
并且以全面预算管理为指引,基于临床科室成本核算相关报表,构建临床科室经济运营评价预警体系模型,以评估科室并比较同类科室的经济工作效能、运营能力、收益能力和控制能力情况,评定科室经济运营预警等级(三级:
正常、提醒、干预)[4]。
对相关数据进行月度反馈、季度分析、半年度小结和年终总结,对预算执行差异大的项目进行侧重分析,找出根本原因,促使临床科室及时采取相应措施,从而保证预算目标的顺利完成,确保医院及科室年度目标的顺利完成。
5、强化预算刚性要求
医院全面预算的实施一直遵循“没有业务就没有预算,没有预算就没有业务”的刚性原则。
全面预算一经批准,在单位内部就应该是具有“法律效力”,不得随意变更、调整。
医院自上而下组建有关预算管理职能机构(如预算管理委员会-预算管理办公室-归口管理部门-业务科室-兼职预算专管员),并规定不得随意变更委员会人员的构成及职能行使的制度规定。
在预算执行中要求各部门在各项业务活动中应严格按照预算办事,在重点控制指标上,建立以零增长控制、定额预算控制为核心的控制措施,通过用友NC系统自动控制,严格控制预算外支出,确保各项预算准确性,有效的防止预算松弛。
如遇执行环境发生重大变化或编制基础发生重大改变,造成执行过程中发生较大偏差的,可酌情予以调整,但必须严格执行申报、审批程序。
在年度预算考评中,以部门业绩考核实施细则和各种硬指标为依据(如,建立正负10%的预算目标考核机制),不折不扣、一丝不苟的对预算的执行加以考核和评价,真实的反映出预算管理的实施情况,为全面预算管理制度的完善以及严格的执行力提供信息,达到及时沟通、有效激励和严格控制的目的,使全面预算管理进入良性循环。
6、持续改进预算管理
作为“首家精益实践医院”,医院导入有效的系统化持续改善的思维模式,通过精益医疗实施路径—结果、共识、培养、授权四部曲,对医院现有的质量管理工具和使用方法进行整合,建立了医院、科室可视化精益医疗持续改善体系和执行体系,旨在助力医院预算目标达成及运营战略落地,建立持续改善文化。
以中心集团、医院、科室三级月运营会为平台,以红黄绿牌的可视化管理为手段,积极开展财务人员下临床服务,把财务预算触角伸到班组、伸到一线,联通普通员工;
以项目改善为抓手,通过每月运用PDCA、六西格玛、A3报告等管理工具,实现了对医院、科室运营的预算目标的定期巡检和持续推进。
2017年度仅以财务部为牵头的持续改进项目超过8个,预算管理下临床指导和服务超过20人次,发表相关管理论文10多篇。
五、管理实施成效与思考
1、促进医院战略目标及业务目标的实现
通过实施全面预算管理让临床科室参与进来,细化了医院的战略目标,通过预算层层落实医院的战略任务,使得片区、科室明确自身业务目标,促进科室间的沟通协调。
医院通过全面预算管理实践,会计核算质量和效率得到提升、财务风险有效控制,资源配置更加合理,内部运营成本合理改善。
近年来门诊、住院工作量逐年上升,药品加耗材占比持续下降,病人满意度稳步提升,业务收支的预算执行差异率控制在10%以内。
2017年服务门诊病友240万人次、服务住院病友10.2万人次,药品加卫材收入占医药收入比48.39%,均次费用水平控制在浙江省三甲医院较低水平,基本实现了医院战略发展目标。
2、培育持续改善的预算管理文化
全面预算涉及多个部门的责权利关系,范围广、任务重,其顺利进行有赖于院领导的高度重视、部门负责人的贯彻执行和全院职工思想认识的统一[5]。
财务部门加强政策宣传,积极培养预算管理专业人才,合理组织收入预算编制,严格控制支出,盘活存量,用好增量,优化资产配置,规范编制政府采购预算,强化预算执行监督,开展大型设备购置论证和运行效益分析,充分发挥统筹协调监管作用,培养出全员参与、持续改进的全面预算管理的文化氛围,以充分发挥预算对医院综合管理的作用,驱动精益医疗价值创造,真正践行“以病人为中心”的服务宗旨。
3、助力医院发展创新模式
随着分级诊疗、DRGs绩效评价体系、按病种支付方式改革和控费政策的逐步实施,医院数量型增长速度将进一步放缓。
另外人力成本支出负担将刚性增加,医院运行成本势必趋于攀升,发展遇到新瓶颈和新挑战。
以全面预算管理为向导,以成本控制为抓手,以流程规范为路径,以服务职工和病友为根本,基于医疗资源消耗分析,加强临床业务与财务管理的融合,积极推动从核算型财务向管理型财务的转型,协助和引导科室转变经济发展方式,优化业务结构、转换业务增长动力,助力医院发展创新模式。
参考文献:
[1]徐元元等.医院全面预算管理,企业管理出版社,2014年05月
[2]财政部《关于加强公立医院财务和预算管理的指导意见》(财社〔2015〕263号).
[3]应亚珍,戴小喆.国家卫生计生委预算管理医院全面预算管理状况及实证研究[J].中国医院,2015,19(10):
1
[4]祖学亮,郑彩霞,王喜丰.临床科室运营评价与预警体系建设探讨[J].医院管理论坛,2016,33
(1):
9
[5]许家仁,田红.我院开展全面预算管理的实践与思考[J].江苏卫生事业管理,2016,27
(1):
26.
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 运营 管理 构建 全面 预算 管理体系 助力 医院 发展 创新 模式