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细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的。
但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢?
”虽然100年过去了,但这些话仍然是公司理念的表述。
虽然公司深深地植根于过去的优良传统,现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。
例如,在20世纪90年代末,他作出了一个大胆的决策,开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他。
低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。
公司DXM型吉他是1998年引入市场的,虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品,但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。
马丁为他的决策解释道:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”
马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色,销售收入持续增长,在201X年接近6亿美元。
位于拿撤勒市的制造设施得到扩展,新的吉他品种不断推出。
雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的,但又是严格的和直截了当的。
虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向,但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。
在马丁的管理下,这种承诺决不会动摇。
【教学功能】
本案例主要涉及管理者的技能与角色。
管理者到底应该具备哪些管理技能,又如何扮演好其管理角色?
通过本案例,学生们可以体验到成功管理者的管理风采及角色定位。
案例分析关键词:
管理技能、管理者角色
【问题】
1.根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁四世最重要?
解释你的理由。
2.根据明茨伯格的管理者角色理论,说明马丁在分别扮演什么管理角色?
解释你的选择。
(1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时;
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时;
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
3.马丁宣布:
“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事务的话,那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。
”这句话对全公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么?
4.马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲,但是严格和直截了当。
你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制的?
你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?
说明你的观点。
【知识点链接】
管理是否有效,在很大程度上取决于管理人员是否真正具备了一名管理者所必须具备的管理技能。
美国的管理学专家卡特兹提出,有效的管理者应具备技术技能、人际技能和概念技能。
一般来讲,概念技能对高层管理者最重要,因为由高层管理者所作的计划、决策等都需要概念技能。
技术技能对基层管理者特别重要,因为其最接近现场作业。
由于管理工作的工作对象是人,因此人事技能是所有层次上的管理者必须掌握的基本技能。
明茨伯格提出了一个管理者在做什么的分类框架。
他认为,管理者实际上在扮演三大方面10种不同的但高度相关的角色。
人际关系角色包含了人与人(下级和组织外的人)以及其他具有礼节性和象征性的职责,具体角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色包括接受、收集和传播信息,具体角色包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色是作出抉择,包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
【案例分析】
1.根据卡特兹的三大技能理论,你认为哪种管理技能对马丁最重要?
从案例中,我们知道马丁是首席执行官,属于高层管理者。
作为高层管理者,概念技能对马丁最主要。
因为他必须制定指导性计划和吉他公司的发展愿景。
这种管理技能往往来自组织的高层,即高层管理者马丁。
除此马丁还必须具备一定的人际技能,以便其将这些公司的指导性计划和发展愿景与中、基层管理者以及操作者进行沟通,取得他们的支持,从而带来组织的成功。
马丁需要最少的是技术技能,他应该会雇用有必备技术技
能的员工去制造质量卓越的马丁吉他。
然而雇用能满足组织宗旨和计划的员工是一项困难的工作,因此这种技能必须来自马丁。
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时;
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时。
从案例中,我们看到
(1)当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时,他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者。
当马丁代表公司环世界访问时,他在扮演挂名首脑;
当马丁访问经销商,并向他们展示坚定的、值得追随的领导风采时,他在扮演领导者;
当马丁将公司总部的信息传递给各个经销商,并提供给他们最新的公司信息时,他在扮演传播者;
当马丁访问各个经销商时,由于他能汇集各个经销商的信息给公司总部,以便改进产品和服务,因此他在扮演监听者。
(2)当马丁评估新型吉他的有效性时,他在扮演企业家和混乱驾驭者。
作为企业家,马丁站在技术前沿,寻求公司的发展机会,带领公司达到新的水平。
马丁在评估新型吉他的有效性时,他要在多种设计方案间进行比较,选择最终方案是否与新型吉他相匹配,这时他在扮演混乱驾驭者。
(3)当马丁使员工坚守公司的长期原则时,他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。
马丁吉他的长期原则是公司过去、现在乃至将来发展的关键因素。
马丁作为领导者,他重申并使员工始终聚焦于该目标上。
他还可以运用这些原则处理各种冲突和资源配置,这时他在扮演谈判者和资源分配者。
这里,马丁实际上是强调马丁吉他必须变革,才能走向美好的明天。
如果马丁的管理层假定顾客需求和竞争者仍然保持现状,马丁吉他公司将走向衰退乃至退出。
因此,他的这句话对于管理者意味着要始终牢记在产品、过程和服务上进行变革与创新。
也就是说,管理者要在计划、组织、领导和控制等所有职能的履行中进行变革与创新。
这种管理风格意味着他既是员工导向型,又是过程导向型的管理者。
这种管理风格对于其他类型的组织也相当有效。
撰写人:
余敬)
案例2谁来承担损失
田野是某大学的一位大学生,为了准备全国英语六级考试,在A书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题,没想到等到准备做试题时,却发现该书缺页达40页之多。
无奈,他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票,准备去调换一本。
到了书城,田野直接到总服务台说明了情况,营业员甲接过书和付款小票看了看,说:
“没问题,可以调换。
请您直接去5层找营业员调换。
”随即,田野来到5层,找到相应专柜的营业员乙,营业员乙马上在书架上找,结果却发现该书一本都不剩了,于是对田野说,“这本书已卖完了,不知仓库里有没有?
你去找总台问。
”此时,田野显得有些不耐烦了,问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决,而要顾客楼上楼下来回跑。
营业员乙一边抱怨一边打电话给总台说,“书架上已没有该书,请你们处理吧。
”田野一脸的无奈,只好再次跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后,田野却被告知,该书已脱销了,现在厂家也没有此书了。
田野十分生气,本来只想调换一本,结果自己楼上楼下跑,跑来的结果却是一本不剩,他要求退书。
可是,营业员甲说:
“退书必须在购书7日之内,您所购书是8天前买的,我们不能给您退。
”田野此时已气愤之极,买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了,专门来调换却没有书可换。
于是,他找到书城负责人理论说:
“我从你们书城买的书缺了40多页,我是来换书的,并不想来退书,可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。
”书城负责人不无遗憾地说:
“这是单位规定,超过7天不予退,只能换”。
田野据理力争道:
“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书,你们可以不退。
但现在不是因为我的原因,而是你们该书脱销,而卖给我的书又少了40多页,你们没有理由不给退。
”书城负责人说:
“不是我们不给你换,是没有书可换,我也没有办法,超过7天我们不予退书,要退,你找出版厂商去。
”此时,围观的人越来越多,人们纷纷谴责书城负责人的做法。
二、【教学功能】
本案例主要涉及管理的实质。
管理从本质上而言是人们为了实现一定的目标而采用的一种手段。
如何对待规章制度,是本案例的焦点。
是照章办事还是酌情处理?
通过本案例,学生们会真正体会到:
良好管理效果的获得,取决于人们对管理的正确认识和管理手段的妥善运用。
规章制度
1.从案例这一事件中,对于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人始终坚持遵照执行,他们的做法有错吗?
为什么?
2.如果你是该书城负责人,对田野的退书要求,你认为应该怎样处理?
如何对待规章制度,正确的态度应该是:
在一般情况下,照章办理;
在特殊情况下,酌情处理。
正确对待规章制度的关键是明确界定特殊情况的范围和酌情处理的原则。
特殊范围主要包括违反规章的目的与确立规章的目的一致,或已有的规章制度已不能发挥其应有的作用。
酌情原则是对违反规章的有益行为按目标有利原则处理;
无视规章,直接按照目标有利原则采取相应行为。
规章制度就其本质而言,是一种管理手段。
任何组织为了实现共同的目标,都会制定一系列的规章制度以规范群体的行为。
可以说,规章制度是一种有效的管理手段,任何一个组织都不可缺少。
但与此同时,要明确规章制度只不过是一种手段,决不能为了维护规章制度而置组织目标于不顾。
对于该书城“超过7天不予退,只能换”的规定,书城营业员、负责人在任何情况下都照章办事,是典型的教条主义,他们错把手段当目的,因此其做法是错误的。
对待规章制度,正确的态度应该是:
在本案例中,田野所购书缺页达40之多,因为该书脱销,在调换不可能的情况下要求退书,他退书的目的与该书城制定该规定的目的是一致的,即都是为了维护消费者的利益。
该情形属于违反规章的目的与确立规章的目的一致的特殊范围,因此书城负责人应按目标有利原则处理,对田野的退书要求予以妥善解决。
即在此种特殊情况下,规章制度可以破,但目标原则不能违背。
同时,进一步完善书城的退换书规定,如可考虑在规章制度中将所有的特殊情况均列出来,以便指导员工妥善运用。
(撰写人:
余敬)
案例3忙碌的王厂长
王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。
早晨7点,当王厂长驱车上班时,他的心情特别好,因为最近的生产率报告表明,由于他的精心经营,他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂,成为公司人均劳动生产率最高的分厂。
昨天,王厂长在与其上司的通话中得知,他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍!
王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下,像往常一样,他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3点30分有一个会议外,今天的其他时间都是空着的,因此,他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见,并仔细检查工厂TQM
计划的进展情况。
他还打算计划下一年度的资本设备预算,离申报截止日期只有10天时间了,他一直抽不出时间来做这件事。
王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上:
他要与副厂长讨论几个员工的投诉;
写一份10分钟的演讲稿,准备在后天应邀的商务会议上致辞;
审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。
王厂长到达工厂的时间是7点15分,还在走廊上,就被会计小赵给拦住了。
王厂长的第一个反应是:
她这么早在这里干什么?
小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来,昨天晚上她等到9点,也没有拿到工资表,今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
王厂长作了记录,打算与工厂的总会计师交换一下意见,并将情况报告他的上司——公司副总裁。
王厂长总是随时向上司报告任何问题,他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后,王厂长来到办公室里,打开计算机,查看了有关信息,他发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表,它必须经王厂长审阅和批准。
处理这件事只需10分钟,但实际上占用了他20分钟的时间。
接下来要办的事是资本设备预算。
王厂长在他的电脑工作表程序上,开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3,王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。
电话中说在夜班期间,三台主要的输送机有一台坏了,维修工要修好它得花费5万元,这些钱没有列入支出预算,而要更换这个系统大约要花费12万元,王厂长知道,他已经用完了本年度的资本预算。
于是他在10点安排了一个会议,与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。
王厂长又回到他的工作表程序上,这时工厂运输主任突然闯入他的办公室,他在铁路货车调度计划方面遇到了困难,经过20分钟的讨论,两个人找到了解决办法。
王厂长把这件事记下来,要找公司的运输部长谈一次,好好向他反映一下工厂的铁路货运问题,什么时候公司的铁路合同到期及重新招标?
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完,他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话,他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护,因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。
王厂长把电话转接给人力资源部。
这时,王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然,王厂长发现10点到了,总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。
3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案,准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。
现在是11点5分,王厂长刚回到他的资本预算编制程序上,就又接到公司人力资源部部长打来的电话,对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略,并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。
挂上电话后,王厂长下楼去人力资源部部长办公室,他们就这次谈判的策略交换了意见。
王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了,王厂长赶紧开车前往约定地点,好在不过迟到了10分钟。
下午1点45分,陈厂长返回他的办公室,工厂工长已经在那里等着他。
两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。
会议的时间持续得较长,因为中间被三个电话打断。
到3点35分时,王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。
例行会议
篇二:
管理学案例分析全集(期末考试必用)
1、“荣华鸡”那里去了
前几年面对洋快餐在大陆各大中城市登陆,上海一家快餐公司推出了“荣华鸡”中式快餐。
这种快餐很符合中国人的口味,一条鸡腿,蛋炒饭或肉炒饭,再配上鸡腿,时令青菜,经济实惠。
一时风靡上海滩。
“荣华鸡”还大打广告战,“荣华鸡香喷喷”、“那里有肯德基,那里就有荣华鸡”除了在上海开设分店外,他们还在北京等大城市开设了分店。
一时间,生意兴隆,大有把肯德基赶下大海之势。
但时间不长,荣华鸡就日渐萧条了,设在外地的分店纷纷关门。
什么原因呢?
其一,中式快餐的崛起,如兰州牛肉拉面;
其二,荣华鸡缺乏创新,吃过以后感觉不过如此;
其三,荣华鸡不同分店,口味不同,配料不同,即使同一分店不同季节,配料也不同;
更不用说不同厨师手艺的不同。
阅读上述案例后,根据泰罗科学管理理论要点,分析荣华鸡失败的原因,提出发展中式快餐的道路。
答题要点:
这个案例已经给定了范围,这个失败的主要原因
(1)中式
(2)缺乏创新,要树立起竞争对手不具备的优势。
(3)根据泰罗科学管理原理的中心问题是提高劳动生产率,为提高劳动生产率就是使工人掌握标准化的操作方法,使用标准化的设备材料。
使作业环境标准化同时还要配备第一流的工人,标准化才能实现大批量,大批量才能实现低成本。
肯德基胜出的原因就在这里。
中式快餐的发展之路
(1)实现原材料、制做、服务标准化,扩大批量,降低成本实行连锁经营。
(2)改善卫生条件和就餐环境。
(3)不断创新适应不同消费人群的不同需求。
2、“难忘的礼品”
王名是装配车间的一名青工,爱喝酒,讲哥们义气,喜欢打架,为此,受过劳动教养的处分。
但也有优点,干活不惜力,为人豪爽。
在最近的一次突击装配任务中,优质高效的完成了任务,获得了车间一致好评。
获得了优秀突击队员的光荣称号。
厂部决定每人奖励1000圆。
别人的奖励都不成问题,王名的奖励可让车间领导犯了难。
直接发钱吧,王名肯定会带几个哥们去饭馆吃一顿。
喝醉酒,说不定又会惹事。
车间领导经过反复商量,决定给王名买一套高档运动衣,因为他特别喜欢打球。
前胸上印着一个大大的奖字,后背上印着生产能手。
王名接到这件礼品,爱不释手。
他说:
“1000圆钱,咱不稀罕。
这件礼品说明领导看得起咱,咱决不能辜负领导的期望。
”下班后,不管参加不参加体育活动,在厂里跑来跑去,大家都对他投以惊讶的眼光。
慢慢的他的爱打架、爱喝酒的毛病也改掉了。
阅读上述案例,回答下列问题:
1.车间领导对王名采用的是什么激励方式?
2.这种激励方式有那些主要内容?
车间主任对王名实行的是需求层次理论或激励强化理论。
需求层次理论即根据员工不同层次的需求,引导员工实现其要求。
王名虽然是一位犯过错误的员工,但其也有精神层次的需求,需要人们的理解尊重。
正因为车间领导考虑到他的这种要求,才激发了他强烈的上进心和积极性,取得了良好的效果。
也可以认为对王名实行了激励强化理论。
王名有较好表现,车间领导立即用物的或精神的鼓励肯定这种行为。
王名受鼓励后,产生了积极的行为。
还可以认为对王名进行了双因素理论激励,使其激励因素得到发挥。
需求层次理论,认为人们有生理、安全、社交和爱情、自尊和受人尊重及自我实现的要求。
主管人员应随机制宜的对待人们的各种需求。
激励强化理论认为可以通过积极强化、惩罚、消极强化或逃避性学习、消失四种方法改变下级的行为。
双因素理论认为对行为产生影响的有保健因素和激励因素。
保健因素只能减少人们的不满意,激励因素才能激发员工积极性,产生满意的效果。
3、“工程提前的奥秘”
铁道部工程某局是一支特别能战斗,特别能吃苦的队伍。
20世纪90年代他们承担的西南某铁路隧道工程,号称“地质博物馆”。
各种不同的地质状况全都出现在不到10公里的地段。
施工难度之大,工期要求之短,质量要求之高,前所罕见。
在竞标中很多施工队都知难而退了。
只有该局逆流而上,一举夺标。
还提前20天完成任务。
他们是怎样实现工程提前的呢?
首先,在招标前他们详细的阅读了有关地质资料,找出了施工的主要矛盾是瓦斯爆炸和涌水,采取了相应的技术措施;
其次,在制定计划时,从人员、设备、材料、时间上都留有余地,用十二分措施保证十分指标的实现;
再次,针对各种突发情况,制定了各种应急计划,从而做到有条不紊,忙而不乱。
周密的计划,科学的管理,终于使计划得以提前实现。
阅读上述案例,请问该局使用了那些计划工作原理?
(1)工程能够提前,主要在于制定计划时,充分设想了各种子可能发生的问题和困难,如瓦斯、涌水抓住了主要矛盾。
这体现了限定因素原理。
(2)在制订计划时,量力而行,从人员设备材料时间上都留有余地,用12分的措施保10分指标的实现,这体现了灵活性原理。
(3)针对各种子可能突发情况,制定了各种应急计划,这体现了改变航道原理。
(4)由于计划科学周密,提前完成了任务,体现了许诺原理。
4、“一个军工厂的覆灭”
20世纪80年代中期,由于国际环境的变化,军工企业面临军转民的艰巨任务。
某小三线军工厂决定转产气枪,理由很简单,工艺相近,能充分利用原有设备和技术,产品出口国外有销路。
第一年出口五万支换回50万美元,员工们非常高兴,认为这是一个正确的决策。
决定第二年继续生产,不料国外经销商突然取消定货。
产品只有在国内销售,每支售价50元人民币。
由于售价适中,质量可靠,在本市销路很好。
但好景不长,公安部门经常找上门来。
由于气枪口径达5.45毫米,有效射程50米,杀伤力巨大,在30米距离内能穿透成年人大腿肌肉。
不断引发各种刑事案件。
最后经市领导决定停产该厂生产的大口径气枪。
在这种形势下,该厂只有选择下马。
一个国家投资几千万元,有近两千员工的军工厂就这样倒闭了,给国家造成了巨大的损失。
阅读上述案例后,回答下述问题:
1.该厂的决策为什么失误?
具体原因是什么?
2.如果你是决策者,应怎样决策?
这是一个综合案例。
该厂失败的主要原因,是没有遵循决策的主要原则。
所谓决策就是从两个以上的可行方案选择一个合理方案的分析判断过程。
该厂在做决策时并没有进行多方案比较,所以不能叫决策而只能叫决定。
由于缺乏综合性全面性的分析,这是导致决策失败的主要原因。
失败的主要原因如下:
(1)没有考虑企业的社会责任。
企业作为社会的一员,应考虑社会的安定。
该厂生产杀伤力如此巨大的汽枪,会影响社会安定;
企业应考虑人与自然的协调,鸟是人类的朋友,射杀鸟类会影响生态平衡。
这一决定是不明智的。
(2)方案的选择也没有征求广大职工的意见,作为国企来说,也是不应该的。
该厂的决策可以这样设想:
(1)模具生产是制造业的基础。
是资金技术密集型企业。
过去、现在都是我国的薄弱环节,有相当大的市场需求。
该厂在人员、技术、设备都具有一定的优势,应充分利用其优势,获得国家的支持,不断扩大市场,是会有相当前途的。
(2)20世纪80年代,家具供求很紧俏。
该厂的优质木材应聘请设计人员设计高档家具,满足宾馆饭店的需求,以提高效益。
5、“这种组织模式合理吗?
”
20世纪80年代,某大型企业由于任务不足,允许各分厂自己对外承揽加工业务。
这样一来,传统的计划管理模式就不大适应了。
主要问题是管得太
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