中国房地产企业转型方向的七种未来Word文档格式.docx
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扩张用户数量极具意义,可企业还应在海量需求中挑选出一点内容去寻求突破。
如何提供有特色的服务内容,并在和专向服务提供商的竞争中取胜?
用心整合资源,用心创立品牌。
新一代中国人并不缺乏付费习惯,无奈整体服务质量低下使物业管理微利。
增值服务五花八门,但如何说服用户形成持续付费习惯?
如,保安卖给你金融产品,哪怕通过APP贩卖,其相对于专业金融服务公司的优势在哪里?
社区食堂,是否明显区别于一般餐厅,而成为社区支付平台的入口?
互联网可以消灭信息不对称,可以创造产品外部性,可以打破行政管制提高效率,专车服务使运营空驶率大幅降低,以足够多的用户数量完全覆盖平台开发的技术成本,也使出租车标识垄断毫无意义。
但互联网企业单枪匹马,无法在社区服务方面赢得一切。
这是因为社区服务市场已经高度市场化,且物业管理的成本并不会随着物业管理面积的扩大而显著下降。
所以我们认为,未来社区终端服务的赢家,可能既具备轻资产思维、平台意识,善于利用互联网,具备成本控制能力和较高服务品质,又能叠加一种或几种专业化服务能力。
这种专业服务,当能真正打动客户内心。
这种服务可能需要和专业化服务商战略协作,也可能依靠企业独一无二的创想或品牌。
物业管理“程式”卸载很难,各路人马又疯狂争夺优质物业管理资源(一二线城市,高入住率普通住宅),留给后来者的时间已经不多。
这个行业烧钱的关键方向,既应该是扩大管理面积,更需要是丰富服务内容。
英雄出世前,各家潜在的竞争者,很可能面临亏损。
信5年后,或许有某一家企业能提供全面贴心,不可替代的服务,从而能使其管理社区的物业管理收费(或增值服务收入)和物业管理面积共同出现指数式增长。
这种专向的,不可替代的服务,或许是确保您能在三甲医院挂号,或许是确保孩子可以进入品质堪比中关村一小的小学,又或许是我们现在根本无法想象的新生活需求(这个概率最大)。
一旦英雄出世,这个行业的后来者想要颠覆王者的难度是很高的。
碧桂园提出打造全生命周期服务平台的理念,和中国平安合作,管理较大规模存量物业,在社区配套教育方面有一定特色。
当然,碧桂园距离胜者还有相当距离。
或许需要闯过以下几关:
打造开放而不是封闭的平台,管理非碧桂园开发的项目;
加大投入继续提升物业管理的质量;
寻求和平安合作进一步落地,并积极寻找其他领域的合作伙伴,找到客户痛点所在。
2从集中办公到互动创业 WeWork等在海外分散提供工位给创业者和中小公司。
在中国,SOHO,上实,金融街,招商等开发企业,也都开始以不同方式探索办公物业的新利用办法。
市场关注万众创业,万众创业的热潮根本停不下来。
社会从金字塔式分工,大企业主宰,逐渐向网状分工,个性工作,大企业和创业者共荣演变。
创业不是闭门造车,创业者之间智慧和激情的碰撞,永远都是创新的来源。
互联网让信息沟通更容易,但电影里的宅男一定也有宅男伙伴。
有时候,一场茶水间头脑风暴不可以缺少,一场大汗淋漓的篮球赛能诞生新点子。
与此同时,移动办公早已使研究员不再局限于某一个物理场景码字。
移动的办公空间,同样是未来所必须。
SOHO中国在转售为租之后,并没有成为一家吃租金的无聊玩家(中国那么低的租金回报率,很难让人喜欢NAV折价的投资故事)。
SOHO开始通过3Q业务,涉足联合办公产业。
这家公司确实开始发现并试图迎合创业者要求,并正在争取为数以万计的创业者提供最好的物理空间。
比如,成为创业者和风投沟通的桥梁,为这些创业者组织一场讲座,在茶水间放上苹果,时不时鼓励大家聚聚。
但SOHO距离胜者仍然不近。
第一、需要及早打破自有物业的边界,将SOHO品牌输出到并非SOHO中国开发的物业;
第二、竭尽全力,尽可能增加给创业者和中小公司服务的内容,创业人士需要的不仅是吃一个苹果,还需要和政府部门的沟通,人员招聘,IT技术支持等;
第三、竭尽全力,增加可供选择的物业网点和形态。
如果让我们选择SOHO平台而不是其他平台,首先我们希望看到的是这个平台具备较多的办公地址选择;
物业形态,也不应该只是写字楼,类似咖啡店那种底层空间也可以考虑。
第四、分层收费的体系。
目前的3Q业务没有形成WeWork那种分层收费会员体系,今天所谓的3Q会员更多还是租客身份。
当然,要建立收费体系,首先还是要提供更高的服务质量,较丰富的办公地点选择和较多内容的增值服务包;
第五、更灵活的回报机制。
或许分享入驻企业的成长红利是一个好想法,在国际上确实也有投资于会员企业的联合办公空间提供商。
和社区深服务不同,联合办公这个行业的客户目前基本没有粘性。
他们可以随时搬走,也可以马上搬来。
而且这个行业,或许创意可以迅速颠覆既有优势——毕竟缔造一个物业管理品牌的口碑很难,但包租下几层写字楼并加以改造很容易。
中国写字楼的供应虽多,适合于创业者的工作环境却少。
写字楼售价虽高,需要改造和提升品质的空间原始租金却少(甚至有免费的可能性)。
想要学习WeWork的大佬虽多,能够整合各种资源为创业者提供便利的公司却少。
行业目前进入门槛很低,领先者唯一的优势,也就是稍快一步。
一旦平台出世,历史又将进入全新纪元。
3从野蛮成长的物流地产到货车版滴滴打车的空间配套 中国的物流产业占GDP的比例较高,很大原因是效率低。
中国的物流体系,前后端发达而中间环节落后,由于信息不对称,大量货车空驶,货物运不出去,司机找不到活,这为互联网颠覆这个行业提供最好的机会。
于是,做梦梦到自己设计一款滴滴货车软件解决问题。
小明通过嘀嘀货车下了一个舒适型单,司机郝师傅抢到订单,已经准时在路边等候。
这时候梦醒了,因为我不知道,小明是将2吨的货物扛上去呢,还是拎起来呢?
所以,颠覆传统的物流配送,必先颠覆传统的物流地产。
如何设计一个匹配互联网时代的,高效的“物流服务站”成为未来行业的挑战。
人人都喜欢轻资产,喜欢从线上颠覆线下,但这个行业确实是需要从线下做起。
而且,这个行业在初期投入大,见效慢。
如果你只建立起一个物流服务站,由于没有对接方,就很难形成新的收费模式。
如果你建立两个服务站,也就只能提供两点之间的服务。
可如果服务站+互联网真能代表未来,当建立5个服务站时,就有能提供10条线路的服务;
建立50个服务站,就能提供1225条线路的服务。
大量服务站建立起来的时候,互联网就可以大显身手了。
在海量大数据面前,“神马”低效都是浮云,会员制的货车司机哼着歌满载返程,再也看不到焦急等待订单的大货车司机。
当这个行业的效率提升时,本身的服务品质也就提升,大货车不再是高速杀手,司机的收入和企业的物流成本负担都在降低…… 应该说,这个行业壁垒是很高的。
谁先建立起物流服务站网络(要求贴近商贸集散中心发展,要求企业有大面积圈占物流用地能力,要求企业有专业管理能力和互联网思维),就很难有企业撼动其物流地产平台位置。
入股华南城后,华南城虽无颠覆性产品横空出世,但却很可能是未来企鹅帝国重要的一部分。
即便以物流一项而言,华南城的事业也前途远大。
4从遍地开花的工业区到人气聚集的新城区 产业地产领域,已有华夏幸福这样庞大市值企业为投资者熟知。
改革开发初期,为发展经济,地方设立工业区招商引资,靠优惠政策吸引企业,推动地方经济发展。
可到今天,产业园区已不稀缺,我国相对于东南亚也不再具有劳动力成本优势,地方政府更是很难通过特殊政策吸引企业入驻。
即使是自贸区,也只是一种可以复制的实验。
如果说20年前,是物理空间滞后于产业发展的需求,那么今天,则是产业发展的前景跟不上物理空间增长的速度。
于是,各地掀起了抢人、抢企业的浪潮。
每个城市都想方设法避免变成鬼城,都喜欢产业集聚。
只有产业和人流聚集,地方才可能获得持久优势,地富民强。
如何才能吸引到人流和企业呢?
第一、靠天吃饭。
产业集群和地理位置有关,目前而言最佳潜力集群,可能出现在深圳前海。
深圳是中国最年轻的一线移民城市,是国内规划水平最高的大都市。
一系列科技巨头和金融企业云集,城市产业布局逼格很高。
如果香港未来竞争力下降,那深圳有可能成为南中国最重要的金融中心和创新基地;
如果香港保持东方之珠的竞争力,那深圳也有受益深港协同,有成为中国硅谷的潜质。
第二、改变收益模式。
如果以卖地为模式,企业就会全身心立志于吸引开发企业拿地,哪怕落地一些工业项目,或许也只是运气。
这样一来,园区的实心化只能是被动等靠要。
而如果不以卖地为收入模式,也不依赖于一二级联动纯以房价来实现收益,企业就会从一个聚焦资源的主体,演变为一个聚焦人气的主体。
你会发现这家企业不再热衷于谈论稀缺的土地资源,而是热衷于吸纳各行各业优秀人才,打造产业发展的生态圈。
第三、更高水平的规划和服务。
规划水平的低下在国内随处可见,而配套服务也是一般工业园区比较缺乏的东西。
华夏幸福并非完美。
如果其有以下提升,幸福可以更久远。
第一、以人为本,推进本地化企业人才库建设。
企业入驻不仅需要整洁的马路,更需要专业的人才。
就这个层面而言,开发大连软件园的亿达确实有心得。
好在京津冀距离中国最大的人才库北京不远,未来哪怕加大投入也有可能吸引更多教育机构落地;
第二、继续丰富产业的内涵。
应该说公司很努力推动产业园实体化,但这种推动怎么无论加码都不为过。
5从和面游戏到金融玩法 金融行业,能够在收入规模上远超地产,发展空间也极为辽阔。
房地产开发,本来就是一种“面多了加水,水多了加面”的游戏。
不少优秀的地产企业,都起家于组合金融资源和土地资源。
具体说,就是找到最好的面粉(土地),在最合适的时间,加入最适量的水(最佳的杠杆利用度和融资渠道),尽心尽力和出面来(开发流程控制)。
所以,中国的地产开发从广义上就属于大金融板块,地产企业更像一家金融企业,而不是制造业。
制造业的公司本质上都是从资产决定负债安排的,没有资产就没有负债,房地产和金融业都是从负债出发决定资产配置的,没有负债就没有资产。
转型金融,对很多地产企业而言,似乎顺理成章。
最简单,地产商可以去当财务投资者收购金融企业的股权,但如果投资者要买一家企业,理当更信赖具备经营能力者,而非财务投资者。
相比一般金融企业,房地产企业可能在开发行业融资层面更加熟悉,开发资金来源众筹或许是地产企业转型金融的最好起点。
一旦起跑,房地产企业能够进入的领域包罗万象。
短期而言,牌照,资本金规模是限制企业金融业务发展的因素;
但中长期而言,对风险的识别和定价,人才和体系的建设,才是企业转型成功关键。
金融是一种需要信用支撑的生意,所以这或许是几个大地产公司最适合的探索方向。
绿地在这个领域想法最多,走得也较快。
保利的金融业务虽小,却也稳健高增长。
这个阶段,重要的是能力和战略眼光,而不是金融业务本身的规模。
如果真的重要的是后者,那今天大商业银行应该享受远高于小企业的估值。
绿地和保利还有一点特质,那就是两者虽然身为国企(混合所有制企业),但其经营领域往金融业靠基本没有行政阻力,不存在集团旗下兄弟公司业务边界的冲突。
6从地产品牌形象到生活品牌想象 在越来越逼仄的增量发展空间面前,地产品牌本身可以横向拓展。
恒大地产探索矿泉水,粮油,健康等方向,试图将品牌和管理能力复制到其他业务领域,并寻找新的盈利增长点。
不建议以盲目多元化来评价有益的新业务探索。
房地产行业将迎来短期全面复苏,但无法迎来长期增长空间的突破(除非证明中国地产企业的跨国经营能力极强,或证明中国可以成为成功的国际移民目的地国家,这两点目前很难)。
不能苛求企业死守阵地,应当鼓励企业做好主业时探索全新方向。
当然,恒大地产的多元化业务距离成功还有距离。
最关键,是在短期证明某项多元化业务是可盈利的。
要达到这个目标,则争取将管理优势发挥到最大,兼容地产业务和其他业务的管理团队至关重要。
7最后的可能性 上面提到了六种房地产开发企业转型的可能,但仍然有一种可能——不转型。
世上没有不散的筵席。
或许不少地产开发企业的转型最终是梦,聚焦资源、ROE和现金流的企业或许不能适应互联网时代的竞争。
长期而言,开发面积衰减可能并不伴随金融风险,企业也没有恶性资产负债表问题,政策极得当。
但一些企业越来越找不到新投资方向,杠杆率越来越低,ROE越来越低,业绩增速越来越慢。
不过,商业新物种不会因为个别企业缺位而迟到,未来或许将以一种切割过去的姿态降临。
无论谁能胜出,相信社区服务会出现王者,联合办公会蓬勃发展,物流产业将迎来革命,产业园区将成为新经济的孵化器。
期望历史的见证者成为未来的参与者,也欢迎未来的颠覆者成为历史的创造者。
世联行的估值远高于开发类上市公司,已经说明未来那么大,该好好看看。
总之,未来不是确定的形态,未来是在信息的基础设施之上对物理空间的全新理解。
未来不是不同企业分道赛跑,而是目的地不明的边走边唱。
社会阶层固化担忧言犹在耳,万众创业就已是豪情万丈。
未来,已经从现在出发
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