管培生培养管理制度Word格式.docx
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三、培养周期
管培生从入职开始,整体培养周期为12个月,关键培养周期节点为入职后第1个月、第6个月、第12个月,在培养期内完成相应的培养计划。
四、部门职责
(一)人力资源中心
1.编写管培生培养计划,监督并指导地区方案执行落地,并就遇到的实际问题进行答疑解惑;
2.配合业务部门筛选“导师”任职资格并确定管培生“导师”人选;
3.跟进整体培养进度,督促“导师”及相关人员落实培养计划,定时组织有关部门及人员进行培养成果检验;
4.根据整体培养环节确认优秀导师评选及相应表彰奖励;
5.根据整体培养环节落实相关人员的成绩与评价,核实确认后期任命上岗资格;
6.汇总整理管培生培养期间的资料档案整理、存档工作。
(二)培训中心
1.结合人力资源中心关于管培生的培养计划,制定不同阶段相应的培训计划;
2.针对不同阶段管培生的培训需求,定期开展管培生的培训工作指导与总结;
3.结合业务发展需要及管培生培养计划,定期开发培训课件,及时更新培训内容;
4.根据管培生培训效果,做好培训评估与反馈工作;
5.做好管培生培训档案记录与培训结果评价工作。
(三)用人部门
1.根据人力资源中心与用人部门共同确认的“导师”为中心,建立部门管培生“导师”团;
2.“导师”根据管培生培养方案制定具体辅导计划,积极主动与管培生进行思想交流,帮助管培生解决工作、生活中的实际困难;
3.“导师”对管培生的实际工作表现及能力进行评估,评估结果作为后期管培生定岗定级的重要参考依据;
(四)管培生
1.按时参加公司组织的管培生各类培训项目,了解企业发展历史和经营战略,领会并融入企业文化,系统学习各项规章制度及运营流程,并严格执行;
2.按照培养方案,认真完成学习任务,积极与部门“导师”沟通,学习和掌握岗位专业技能,及时向“导师”汇报自己的工作学习进展及心得,尽快熟悉工作环境、适用工作节奏。
五、总体培养计划
具体培养方式分为两个维度,综合培训与部门培养。
具体如下:
(一)综合培训
根据管培生入职1个月,6个月,1年不同阶段定制培训方案。
负责部门:
培训中心
1.文化融入培训
(1)参训时间:
入职后第1个月起,共计6个月
(2)培训项目:
新员工入职培训、个性/专业课程培训、公共课程培训、提升类课程培训、即时播报培训
(3)培训内容:
公司、行业、保险理念、基础知识、产品、合规、岗位职责、政策、制度、专业类课程等
(4)培训方式:
线下+线上培训
(5)考核方式:
线上考试、学习评估等
(6)优秀管培生选拔:
通过培训班表现及培训考试数据,不断观察、关注管培生的成长变化,发现培训过程中表现突出、成绩优异、态度积极、发展意愿强的优秀人才,由用人部门及人力资源中心进行人才选拔及表彰。
2.晋级培训:
转正后衔接
转正后半年内
优秀管培生座谈、管培生衔接培训
通用力培训、阳光心态、职涯规划、工作方式研讨
(二)部门培养(导师制/轮岗制)
人力资源中心考核室及用人部门
1.导师制:
管培生入职前,人力资源中心将学生名单发送至各部门,各部门长务必提前安排导师,并制定管培生入职1-3个月的培养计划,使管培生可独立胜任岗位工作。
3个月后部门将《管培生入职3个月部门评价表》及《管培生3个月岗位总结》提报至人力,作为管培生晋升的参考。
2.轮岗制:
管培生在签署正式劳动合同入职满6个月后,可根据岗位情况和公司业务发展需要选择轮岗。
管培期一年内所经历岗位不得超过2个,轮岗岗位在岗时间不得低于3个月。
具体情况分为:
(1)部门内轮岗:
须个人向所在处室经理申请,部门负责人同意,经人力资源中心评估,报批至总经理同意后方可执行;
(2)部门间轮岗:
须个人向所在处室经理申请,部门负责人同意,接收部门负责人面试合格后,经人力资源中心评估,报批至总经理同意后方可执行;
市场营销专业放至总部条线渠道岗、营销岗进行轮岗学习;
也可根据实际情况,到分公司营业区进行外勤销售培养。
人力资源中心考核对管培生进行综合筛选,优秀者可做为总部渠道经理、分公司营销经理储备;
特别优秀者可作为中支总储备。
六、管培生考核与晋升
在入职第1周、1个月、半年、年终、1年等重要节点,结合部门表现,选拔优秀管培生,树立管培生典型,在晋升、表彰、提前转正、转岗位工资上,提供倾斜支持。
表现未达标的管培生,给予二次培训机会,培训考核不合格的予以淘汰。
人力资源中心考核室
(一)入职后第一周
考评目的:
进一步优化管培生专业、岗位匹配度,了解管培生工作适应性;
及时掌握新员工对企业文化、管理制度等内容的认知度,帮助学生正确理解企业文化及制度。
考评时间:
每周五
责任部门:
用人部门、人力资源中心
工作事项:
考核人员需与管培生进行入职一周后谈话,沟通管培生工作情况、生活情况,了解管培生在部门内工作表现、工作问题,结合部门评价,人力资源中心面谈沟通情况,对其进行考评,考评结果每周汇总上报。
(二)入职月度考评
旨在掌握管培生入职后思想动态的变化,以及工作中遇到的问题;
了解管培生工作胜任程度和工作结果,为后续发展与晋升提供依据。
每月底
人力资源中心制定管培生月考评方案,报批后发布考评通知。
管培生入职后根据岗位设定考核期,考核期满后可转为岗位工资。
各分管领导、部门负责人、总部人力资源中心、分公司人力资源部每月应对在岗管培生从工作表现、培养潜力、忠诚度等维度进行三级考评,明确考评意见:
针对表现突出的大学生,可直接转为岗位工资(如岗位工资低于大学生现有工资,可保留原工资不变),同时人力及部门重点关注培养,胜任岗位要求后可优先予以晋升;
针对表现一般的大学生,人力及部门重点关注其工作表现,如不符合岗位要求,予以调岗或劝退处理。
(三)入职半年考评(转正考评)
根据员工考评结果,对应届管培生转正与否做出评定,给薪资室转正薪资,提供依据。
入职满半年
用人部门、人力资源中心、培训中心
下发转正考评通知及《转正评定表》,部门内进行转正考评、转正考试,人力资源中心下发转正谈话考评,综合部门意见、转正考试成绩、人力意见,对管培生进行转正结果评定,人力资源中心考核室统一上报总公司,报批后,转人力资源薪资室调薪。
未转正人员重点观察,转培训中心培训,延期转正。
(四)年终任命考评
跟踪管培生成长情况、工作胜任能力,优胜劣汰,评定年终任命予以晋升人员,及年终淘汰人员。
次年1月底
制定三级评价表,部门给予评价,人力年终谈话考评,优秀人员,在年终任命中,给予晋升机会和调岗机会。
考评较差人员,及时予以淘汰。
(五)入职一年考评(定岗考评)
根据一年工作表现及部门留任意见,对管培生入职一年定岗,报批后转薪资室作为发放薪资的依据,给优秀人才提供晋升机会和发展通道,留住人才。
入职满1年
人力资源中心考核室发布定岗考评通知,用人部门进行定岗考评、谈话,管培生制定入职满一年工作总结,人力资源室根据岗位编制情况、员工表现,最终确定管培生岗位,上报总公司,报批后,转薪资室调薪。
评定优秀人员,予以红头公示、给予晋升机会。
(六)优秀管培生晋升、表彰及提前转正
1.晋升、表彰、提前转正的标准:
(1)月度管培生排名,在所在部门/机构,连续三个月排名前三名;
(2)能够独立完成日常工作,服从公司安排,认同公司文化,满足岗位需求;
(3)日常工作饱和度高,工作平均时长排名部门/机构前三名;
(4)无违规违纪行为,无考核;
(5)经过部门、总部条线、人力共同评定予以通过。
2.晋升、表彰时间:
原则上入职满半年,符合上述标准的人员,可以考虑予以晋升及表彰。
3.提前转正时间:
在人力每月的排名考评中,可根据部门意见、条线意见、人力评估意见,特别优秀人员,人力上报总公司,予以提前转正,报批后转薪资室执行。
考核条款
为认真贯彻落实本制度执行,更好地建设管培生队伍,管培生采取“导师”负责制,用人部门及相关“导师”为管培生第一责任人,管培生的管理情况与用人部门、人力资源中心、培训中心进行联动绩效考核,具体措施如下:
一、人力资源中心
(一)若未按规定要求时限对管培生进行综合考评上报总裁,考核经理及主管按《行政管理制度》乙类执行;
(二)若未按时给管培生进行转正谈话及考评,影响管培生转正,考核经理及主管按照《行政管理制度》戊类执行,并各承担损失50%;
(三)若未按时为管培生进行定岗定薪考评,考核经理及主管按照《行政管理制度》丁类执行,并各承担损失50%;
;
(四)若未按期将管培生薪资调整为转正工资或定岗定薪工资,薪酬绩效经理及主管按《行政管理制度》丙类执行,并各承担50%损失。
(五)若未按考核面谈流程或未考核面谈直接调整管培生岗位,造成管培生负面情绪,给公司带来负面影响,相关责任人按照《行政管理制度》乙类执行;
(六)若考核室未及时与部门负责人沟通落实,导致管培生轮岗后无人跟踪培养,各项工作未执行落实,相关责任人按《行政管理制度》丙类执行。
二、培训中心
(一)若未按人力资源中心提供的管培生名单分批次有序进行培训工作,培训中心负责人按《行政管理制度》丁类执行;
(二)若未按公司规定存储档案资料,未按要求统一归档、整理,档案目录填写不规范、不齐全,此项工作责任人按《行政管理制度》戊类执行;
(三)若未按时跟踪、考核管培生培训实施情况;
未能及时建立培训档案并上报总裁,培训中心责任人按《行政管理制度》丁类执行;
(四)若培训、宣讲不到位,内容不准确、不全面,出现错误,培训工作开展人及培训中心负责人按《行政管理制度》丁类执行;
(五)若培训考试作弊或为管培生作弊提供便利条件或无正当理由不参加考试,此项工作责任人按《行政管理制度》丙类执行。
造成不良影响的,按《行政管理制度》乙类执行;
(六)若管培生未经公司批准不参加或延期参加公司组织的学习、培训及考试,该管培生及培训中心责任人按《行政管理制度》乙类执行。
三、用人部门
(一)若用人部门未及时配合人力资源中心筛选并确定导师进行导师管理、未定期跟踪管培生工作状态,用人部门责任人按《行政管理制度》丁类执行;
(二)管培生一年培养期满后,顺利合格按时上岗,奖励“导师”2000元/人;
一名“导师”同时最多只可辅导2名管培生;
(三)人力资源中心对用人部门管培生离职情况进行考核,具体考核标准如下:
1.若当月部门管培生在职人数小于等于5人、离职人数大于等于2人的,部门负责人按《行政管理制度》丁类考核;
2.若当月部门管培生在职人数大于5人小于等于10人、离职人数大于3人的,部门负责人按《行政管理制度》丁类考核;
3.若当月部门管培生在职人数大于10人、离职人数大于4人的,部门负责人按《行政管理制度》丁类考核;
(四)若管培生岗位变动后,工作交接未按要求进行,被人力资源中心审核退件,移交人、接交人、监交人及各层级审核人均按《行政管理制度》丁类执行。
(五)“导师”奖励由“导师”本人申请,经部门负责人、人力资源中心审批并上报至总裁报批后发放。
一般在报批后次月随工资一同发放。
附则
一、解释权
本制度由人力资源中心负责解释;
二、生效日期
本制度自发布之日起实施。
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- 关 键 词:
- 管培生 培养 管理制度