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三、津贴性绩效工资:
为更好地加强人才管理,有利于拔尖人才脱颖而出,形成能上能下、能进能出的人才激励机制,我院实施了“胡萝卜”人才激励工程。
“胡萝卜”人才工程评选分甲、乙、丙三等,每一年考核评选一次。
甲等津贴8000元/月,乙等4000元/月,丙等2000元/
月,按月计入当选人个人帐户;
为激励护理工作者继承、发扬南丁格尔精神,促进护理人才队伍的健康发展,在护理系
列开展“南丁格尔”人才评选活动。
“南丁格尔”人才评选分为甲、乙两等,甲等800
元/月,乙等600元/月。
按月计入当选人个人帐户。
为吸引人才,鼓励职工钻研业务,促进员工继续教育,对取得硕士学位的职工发放硕士
学位津贴,1000元/月,按月计入个人帐户。
为鼓励职工热爱医院,积极参与科室管理,有利于管理人才发挥才能。
在院内实施中层
干部聘任制,每年一考核,一年一聘任。
发放中层干部岗位津贴,院级600元/月、正
科级500元/月、副科级300元/月,正护士长400元/月,副护士长、技师长、干事200元/月,按月计入个人帐户。
以上津贴性绩效工资不重复享受,按就高的原则执行
四、绩效考核:
全院职工必需树立全心全意为人民服务的思想,恪守职业道德,坚持以病人为中心,强调医德医风建设,树立白天使形象。
严格遵守劳动纪律,服从医院管理。
“胡萝卜”人才、“南丁格尔”人才、中层干部必须认真履行职责,提高管理水平和学术水平,发挥模范带头作用。
方案二:
禄丰县人民医院绩效工资分配方案
—、总则
为加大医院分配制度改革力度,进一步调动职工工作积极性,在确保国有资产保值增值
在兼顾国家、医院、职工三者利益的前提下,使职工的收入增长与单位经济效益同步增
长,正确处理好积累与分配的关系,根据云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》中绩效工资的实施精神,结合我院实际情况,制定我院绩效工资分配
、指导思想
医院分配制度改革在推行全成本核算的基础上,以实绩和贡献,坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,体现向第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
三、政策依据
云南省20xx年关于《事业单位工作人员收入分配制度改革办法》第二部分的第(四)条绩效工资的实施规定:
“绩效工资是事业单位工资构成中活的部分,国家对事业单位
绩效工资分配实行总量调控和政策指导。
事业单位在上级主管部门核定的绩效工资总量
内,按照规范的分配程序和要求,采取灵活多样的分配形式和办法,自主决定本单位绩效工资的分配”
绩效工资总量:
根据云工改[20xx]3号文件《关于我省事业单位收入分配制度改革中有关问题的处理意见》中第38条规定:
“事业单位在分类办法和地区附加津贴制度出台前,绩效工资总量按工作人员上年度12月份基本工资额度、省统一执行的津贴补贴核
定或规范后的津贴补贴核定。
其中,原工资构成中津贴比例按国家规定高出30%(差
额拨款单位40%)的部份,按绝对额纳入单位绩效工资总量。
”
四、基本原则
绩效工资发放的基本原则是:
全成本核算,收支有结余,总量调控
绩效工资是以成本核算为基础。
主要是通过科室对收入和支出的控制来降低医疗成本,提高收益率,并与工作数量和质量相结合的一种分配形式。
其核心是按科室的人均收支结余,根据科室对医院经济效益以及社会效益的贡献来分配,不仅考虑了科室工作的数量、质量,而且还考虑了医德医风,以及所消耗的各种成本的价值,这就鼓励科室必须进行增收节支,提医疗护理质量,以取得收入为前提,体现人均结余最大化;
控制成本支出,增强科室的成本意识。
科室为了人均结余最大化,科室必须减员增效;
增强科室的投资风险意识,科室增加设备时,必须考虑投入回报的问题。
1、推行全成本核算,收入减支出(包括院级及后勤管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配,根据科室人均收支结余额的一定比例计提绩效工资。
收支结余为负数时,
一律从固定工资中扣除,直至扣到财政差额补足为止。
2、医院对各临床科室不下达任何经济任务指标,按实际收支结余计发绩效工资
3、绩效工资取消从档案工资扣出一部分作为绩效考核参与搞活分配。
4、以科室和个人为基本核算单元;
5、质量考核与科室效益挂钩;
方案三:
20XX年医院绩效工资分配方案
医院绩效工资分配方案如下,根据卫生部和省、市关于分配制度改革文件精神结合我院实际情况,制定本绩效工资分配方案。
一:
指导思想
医院经济管理坚持按照市场经济规律,同时吸取现代管理的成功经验运行,分配制度改
革在推行准全成本核算的基础上,坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,实行实际工资与档案工资相分离,体现向第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以服务质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
二:
基本思路
1、积极推行准全成本核算,收入减支出(包括院级管理运行成本分摊)结余部分列入核算单位分配;
2、以科室或医疗组/个人为基本核算单元;
3、质量考核和管理目标考核与科室个人效益挂钩;
4、档案工资与实际工资分离。
即国家规定的职工工资作为档案工资保留,并按规定报批后记录在职工的档案中,作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。
实际工资由档案工资扣出一部分作为绩效,参与奖金分配。
三:
绩效工资范围:
绩效工资范围包括:
医生个人技术绩效、活工资、科室/个人效益绩效等。
1、个人技术
绩效:
具有高技术、高风险、高强度、责任重的项目,按其实现的综合效益按比例计入
个人绩效部分。
个人业务技术及操作规范、医疗法规考核相结合。
2、活工资:
从档案
工资中扣出50%,作为绩效工资进行发放。
3、科室/个人效益绩效:
以医疗组/个人、科室为核算单位,与科室/个人收入指标挂钩进行考核,通过经济效益核算结果,结合工作质量,按比例计入科室/个人的部分,即奖金。
总的来说,医院绩效工资分配方案是跟医护人员的工资紧密挂钩的,希望上篇的范文能
给大家提供参考价值。
方案四:
医院绩效补助分配方案
为加大医院分配制度改革力度,进一步调动职工工作积极性,根据卫生部和省、市、县
关于绩效改革文件精神结合我院实际情况,制定我院绩效补助分配方案。
指导思想:
医院绩效补助制度改革坚持绩效优先、兼顾公平,实行按劳分配、多劳多得的原则,划小核算单位,努力激发全体员工的积极性、主动性和创造性,激发医院的内部活力,提高职工的主人翁意识,塑造以质量为核心,以绩效规范管理的运行机制,切实促进医院全面建设和可持续快速发展。
基本思路:
1、以科室或医疗组为基本核算单元;
2、质量考核和管理目标考核与效益补助挂钩;
绩效补助范围:
1效益绩效分配原则:
原则上科室业绩绩效的2/3由科室负责人根据个人业绩贡献及个
人有关控制指标数进行分配或经审批的科室分配方法进行分配,1/3为科室绩效由科室
负责人根据科室有关控制指标数进行二次分配。
科室可分配绩效为科室业绩绩效减去科
室及科室个人末完成有关控制指标数。
科室月业绩绩效为科室个人月业绩绩效的和。
2医院核算单位:
医师办、妇产科、护理部、骨伤科、公卫科、放射科、检验科、防疫科、B超室、心电图、药房、后勤部、收费处、新农合。
后勤部、新农合为无收入科室,其它为收入科室。
新建科室根据医院业务发展规划进行具体核算。
3为保证各项数字的准确及时,每月10日前由阵新华负责收集各科室或科室个人上一
月业绩绩效并将分配表和原始票据上报医院业绩审核小组审核,
某二级综合性医院人力资源工作的现状和探索
摘要:
人才资源是第一资源,人才是先进生产力的载体,是先进文化的创造者和传播者,也
是实现人民群众利益的关键力量。
上海市某二级医院是一所综合性医院,其连续两届被评为
为上海市文明单位和上海市卫生系统文明单位,截止2009年12月底,全院在职职工555人。
该院经过近几年的大力的人才培养策略,已初步形成老中青的三级人才梯队,较好的适应科
室、医院发展的人才需要。
但该院的人力资源部门工作还停留在传统的人事管理中,探索出
一个合适的人力资源管理体系是目前需要解决的问题。
本文首先分析了该院的人力资源以及
人力资源管理工作的现状,然后为人力资源部门的工作改进,提出建议。
关键词:
人力资源现状人力资源管理
医疗市场的竞争,其实质是人才的竞争。
在知识经济时代,人才已经成为竞争中取胜的第一要素。
对一所综合性医院来说,名医就是医院的品牌,医疗市场的角逐归根结底就是人才的竞争。
谁的人才培养有方、使用得当、引进适时,谁就能最大限度地发挥人才的效益,就可以在竞争中拥有持续的发展动力和后劲,就能长久地引领技术的革新,实现科研的突破。
医院人力资源部门虽然不能创造人才,但他是医院人才战略规划、岗位评估与设定、人
才招聘与培训等工作的制定者与实施者。
人力资源部门工作的好坏直接影响医院人才队伍的
规划与建设发展,影响医院的长足发展。
1人力资源现状
1.1临床医师学历结构变化及配置标准
学历
2003年
2009年
评估标准
硕士以上
20
本科以上学历人员
大学
37
113
在70%以上,当前
大专及以下
78
31
是81.1%。
合计
115
164
注:
《评估标准》系指由上海市卫生局2007年颁布的《上海市综合医院管理评估标准》
对比于2003年的临床医师学历结构,至2009年底医院的硕士人数由原来的空白,上升至20,大学本科由原来的37上升至113,医院的临床医师学历结构有了巨大优化,对比《评估标准》要求的本科以上学了人员达到70%以上,该院已远超这一要求。
1.2卫技人员职称变化及配置标准
高级
15
37()
中级
66
121()
初级
274
352()
对比于2003年的卫技人员职称结构,至2007年底医院的高级职称人数由原来的15人上升
至37,中级职称人数由原来的66人上升至121,医院的卫技人员职称结构有了较大优化。
1.3其他卫技人员学历结构
硕士
2
4
32
大专
14
39
大专以下
75
93
*注:
其他卫生技术人员包括:
医技、药剂、防保人员。
2009年比2003年,其他医疗技术人员硕士学历有了零的突破,大学学历人员也有了快速增加(由原来的4人上升至32人)。
医技人员的水平是影响医疗水平的因素之一。
及时准确的医疗检查报告,是临床医生作出准确医疗方案的保证。
对比于2003年,2009年的总体卫技人员的学历结构、职称结构等方面都有了巨大优化,高学历人员增长较快,进而带来医院的快速发展。
但是应该注意到,医院缺少在本市具有影响力的学科带头人,优势学科不明显,医院的综合实力还有待进一步提高。
2人力资源管理现状2.1人事科工作现状
目前该医院的人事管理仍属于身份管理、静态管理,忽视了人是具有创造性的特质,已
经不能适应医院的发展需求;
现代人力资源管理则是将人当作是“资源”进行开发、管理,人才成为社会共享资源已是大势所趋。
目前该院的工资分配情况按照事业单位的工龄、学历、职务、职称评定,临床科室奖金由科室自行分配,原则上参照个人的考核情况,行政和工勤
人员奖金则参照全院平均标准。
2.2人员招聘工作流程不规范,缺乏上级主管部门的政策支持
由于没有进行相关的人员招聘需求分析,岗位职责界定不明确,无法掌握到底需要招聘什么样的人员,招聘工作缺乏系统性,随意性较大。
顶尖人才难以招聘,没有细化的人才引进优惠政策很难吸引高端人才的眼球。
在实施招聘过程中,缺乏主动性与积极性。
人事部门
应该走出去主动寻找高端人才,拓宽招聘渠道,并针对所需引进人才的个人情况制定人性化的优惠政策。
2.3医院培训系统不够健全,缺乏科学的绩效评估体系
该院虽然在培训上投入了大量财力,但是医院是有培训,不知道培训效果,对培训的结果没有评估与总结。
现代管理学的思路是:
注重做的过程,关心做的结果,并开展评估、总结、提高。
培训为的是提高医务人员的综合素质,每一次的培训都应按:
计划、实施、检查
(评估)、总结,四个阶段逐步推进。
这样才能健全医院培训系统。
医院作为事业单位,不论什么专业,什么层次的人员,在绩效评估体系上都使用统一的年度考核标准,;
德、能、勤、绩,所考核的内容也很笼统,难以反映不同岗位、不同人
员的业绩贡献。
考核常常流于形式,考核结果与员工的实际使用难以挂钩,不利于调动员工
的积极性,操作不好反而影响了员工的积极性。
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- 绩效 分配