度一级建造师《处理》必背考点Word文件下载.docx

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⑵设计阶段；

⑶施工阶段；

⑷动用前准备阶段；

⑸保修期；

不含设计准备阶段；

⑴设计阶段；

⑵施工阶段；

⑶动用前准备阶段；

⑷保修期；

13.指定分包必须得到总承包方的认可；

总包方必须要对指定分包负责。

14.施工总承包方的项目管理不能认为它只是施工企业对项目的管理；

施工企业委托工程项目咨询公司对项目的某个方面提供咨询服务也属于施工方项目管理的范畴。

第一章第3节建设工程项目的组织（4～5分）

1.系统目标决定了系统组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。

2.控制项目目标的主要措施包括：

组织措施、管理措施、经济措施和技术措施；

其中组织措施是最重要的措施；

如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

3.组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

4.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工；

5.组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

6.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

7.组织工具包括：

⑴项目结构图；

⑵组织结构图（管理组织结构图）；

⑶工作任务分工表；

⑷管理职能分工表；

⑸工作流程图；

8.项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

项目结构分解是业主方的工作任务，是和业主方的计划工作直接相关的，项目结构分解没有统一的模式，可有不同的项目结构分解方法。

（项目仅指业主范畴）

9.项目结构分解的原则有：

⑴考虑项目进展的总体部署；

⑵考虑项目的组成；

⑶有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；

⑷有利于项目目标的控制；

⑸结合项目管理的组织结构；

10.项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基础。

结构图的类别

表达的含义

矩形框的连接方式

项目结构图

对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务

直线

组织结构图

反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系（指令关系）

单向箭线

合同结构图

反映一个建设项目参与单位之间的合同关系

双向箭线

11.一些居住建筑开发项目，可根据建设时间对项目结构进行逐层分解，如第一期、第二期和第三期工程等；

而一些工业建设项目往往按其生产子系统的构成对项目的结构进行逐层分解。

12.职能组织结构的特点：

职能部门可对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，每个工作部门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多个矛盾的指令源。

13.线性组织结构的特点：

每一个工作部门只有唯一的指令源，不允许越级下达命令。

14.在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，在一个特大的组织系统中，线性组织结构模式的指令路径过长，会造成组织系统在一定程度上的运行困难。

15.矩阵组织结构的特点：

适用于大型组织系统，有横向纵向两个指令源；

为解决指令矛盾，可以规定以纵向或横向指令为主；

（用实线虚线区分）

16.项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门、各工作人员之间的组织关系（人的关系）；

而项目结构图描述的是工作对象（工作任务）之间的关系（工作关系）。

17.管理职能分工表是用表的形式反映的是项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工；

管理职能分工表也可用作企业管理。

18.业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理任务分工表。

19.业主方和项目各参与方，都应该编制各自的项目管理职能分工表。

20.每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

21.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

22.工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个部门负责，由哪些工作部门配合或参与；

在项目进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

（可调整）

23.管理职能的组成：

⑴提出问题；

⑵筹划；

⑶决策；

⑷执行；

⑸检查；

这些环节就是管理职能。

24.管理职能中，筹划、决策、执行过程的区分：

⑴筹划就是提出多个方案，并对方案进行比较；

⑵决策就是在多个方案中选择；

⑶执行就是落实条件组织施工。

25.我国习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。

26.工作流程组织包括：

⑴管理工作流程组织；

⑵信息处理工作流程组织；

⑶物质流程组织；

注意其中管理工作流程组织是与付款和设计变更流程有关的，物质流程组织是和技术过程、采购过程有关的。

27.工作流程图应视需要逐层细化；

业主方和项目各参与方都有各自的工作流程组织。

28.工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系；

工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。

第一章第4节建设工程项目策划（1～3分）

1.项目策划的目的是：

旨在为项目建设的决策和实施增值。

2.工程项目策划的实质是知识管理的过程；

工程项目策划是一个开放性的工作过程。

3.建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义（指讨论做什么）。

4.建设工程项目决策阶段策划的内容有：

⑴项目环境和条件的调查与分析；

⑵项目定义和项目目标论证；

⑶组织策划；

⑷管理策划；

⑸合同策划；

⑹经济策划；

⑺技术策划；

5.建设工程项目实施阶段策划的内容有：

⑴项目实施的环境和条件的调查与分析；

⑵项目目标的分析和再论证；

⑶项目实施的组织策划；

⑷项目实施的管理策划；

⑸项目实施的合同策划；

⑹项目实施的经济策划；

⑺项目实施的技术策划；

6.项目目标分析和再论证主要内容包括：

⑴投资目标的分解和论证；

⑵编制项目投资总体规划；

⑶进度目标的分解和论证；

⑷编制项目建设总进度规划；

⑸项目功能分解；

⑹建筑面积分配；

⑺确定项目质量目标。

7.实施期组织总体方案、项目编码体系分析是决策阶段的组织策划内容。

建立编码体系是实施阶段的组织策划内容。

8.建设工程项目实施阶段策划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

9.建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。

第一章第5节建设工程项目采购的模式（5～6分）

1.项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程顾问）服务。

2.国际上业主方管理方式有：

⑴自行管理；

⑵委托咨询公司管理；

⑶委托咨询公司与自行共同管理。

3.对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑师事务所起主导作用；

4.我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。

5.工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。

6.工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责；

工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；

分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。

7.建设项目工程总承包的出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化。

8.建设项目工程总承包的主要意思不在于总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为项目建设增值的目的。

9.国际项目总成包的四种模式：

⑴一个具有设计和施工能力的企业；

⑵设计和施工企业组成联合体；

⑶施工企业总包，设计分包；

⑷设计企业总包，施工分包。

10.业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据。

11.国际上，民用项目总承包的招标多采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。

12.项目总承包方工作内容及程序的主要考点：

⑴初始阶段：

进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；

⑵施工阶段：

移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算；

⑶合同收尾：

办理决算手续，清理各种债权债务；

⑷项目管理收尾：

办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部；

不涉及合同履行；

13.施工总承包的特点：

⑴投资控制方面：

以完整设计图纸进行报价；

有明确合同价，对业主的投资控制有利；

发生设计变更，会引发索赔；

⑵进度控制方面：

开工日期不可能太早，建设周期较长；

（最大缺点）⑶质量控制方面：

很大程度上取决于施工总承包单位的管理和技术水平；

⑷对合同管理、组织与协调方面都有利。

14.一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，如施工总承包管理单位想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。

15.施工总承包管理模式的特点：

以部分图纸进行报价，边设计边招标；

确定管理费，不确定工程总造价，业主投资控制有风险；

一般由业主与分包签约，增加业主方的风险；

有利于提前开工，可缩短建设周期；

⑶质量控制方面：

分包施工质量由总承包管理单位控制；

分包工程质量符合“他人控制”，对质量控制有利；

分包之间关系由总包管理单位负责，减轻业主方工作量；

⑷合同管理方面：

分包招投标及签约由业主负责，工作量大；

⑸组织与协调方面：

由总承包管理单位负责分包人的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。

16.施工总承包管理与施工总承包的比较：

项目区别

施工总承包管理模式

施工总承包

⑴开展程序不同

以完整图纸进行招标

一部分图纸即可招标

⑵合同关系不同

业主或总承包管理单位与分包签约

施工总承包单位与分包签约

⑶分包选认不同

业主选择由总承包管理单位认可

总承包单位选择由业主认可

⑷分包付款不同

业主或总承包管理单位支付

施工总承包单位支付

⑸分包管理相同

都要对分包提供相应的配合与服务

⑹合同价格不同

确定管理费，不确定工程造价，分包合同价对业主透明

有明确工程造价，分包合同价可不对业主透露

17.在国内，对施工总承包管理模式存在误解，误认为施工总承包管理单位仅做管理与协调的工作，而对建设项目目标控制不承担责任。

18.国际上业主方物资采购的方式有：

⑴业主方自行采购；

⑵与承包商约定某些物资为制定供货商；

⑶承包商采购；

19.合同约定材料、构配件和设备由承包商采购的，业主不得制定供应商；

20.物资采购程序的顺序：

⑴明确物资要求分工责任；

⑵市场调查选择供应商；

⑶招标确定供应商；

第一章第6节建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1分）

1.建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

2.建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，他属于业主方项目管理的范畴。

3.如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。

4.建设工程项目管理规划的内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定。

5.建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。

6.项目管理规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制（理解为业主方编制）。

项目管理规划大纲编制的依据有：

⑴可行性研究报告；

⑵设计文件、标准、规范于有规定；

⑶招标文件及有关合同文件；

⑷相关市场信息与环境信息；

7.项目管理实施规划由项目经理组织编制（用于指导施工，理解为施工单位编制）。

项目管理实施规划的编制依据有：

⑴项目管理规划大纲；

⑵项目条件和环境分析资料；

⑶工程合同及相关文件；

⑷同类项目的相关资料；

第一章第7节施工组织设计的内容和编制方法（2～3分）

1.施工组织设计的基本内容：

⑴工程概况；

⑵施工部署及施工方案；

⑶施工进度计划；

⑷施工平面图；

⑸主要技术经济指标；

2.施工部署及施工方案包括：

全面部署施工任务，合理安排施工顺序。

3.施工进度计划包括：

使工序有序地进行，使工期、成本、资源等通过优化调整达到既定目标。

4.施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。

5.施工组织设计按编制对象可分为：

施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。

6.施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容的对比区分：

施工组织总设计

单位工程施工组织设计

施工方案

⑵总体施工部署；

⑵施工部署；

⑵施工安排；

⑶施工总进度计划；

⑷总体施工准备与主要资源配置计划；

⑷施工准备与资源配置计划；

⑸主要施工方法；

⑸施工方案；

⑸施工方法和工艺要求

⑹施工总平面布置图；

⑹施工现场平面布置；

7.施工方案即以分部分项工程或专项工程为主要对象编制的施工技术与组织方案，用以具体指导其施工过程。

施工组织设计应由项目负责人主持编制；

8.施工组织总设计由总承包单位技术负责人审批，单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批。

9.坚持科学的施工程序和合理的施工顺序，采用流水施工和网络计划等方法，科学配置资源，合理布置现场。

重点、难点分部分项工程和专项施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。

10.达到一定规模的危险性较大的分部分项工程编制的专项施工方案，需附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。

11.深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，施工单位还应当组织专家论证、审查。

12.由专业承包单位施工的分部分项工程或专项工程的施工方案，由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；

有总承包单位时，由总承包单位项目技术负责人核准备案。

13.规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。

第一章第8节建设工程项目目标的动态控制（3～4分）

1.项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。

2.项目目标动态控制的工作程序：

⑴将项目目标进行分解，确定目标控制计划值；

⑵收集项目目标实际值，对计划值和实际值进行比较；

⑶如有偏差，采取纠偏措施纠偏；

⑷如有必要，进行项目目标的调整；

3.项目目标动态控制的纠偏措施有：

组织措施、管理措施、经济措施、技术措施；

4.四种纠偏措施的识别方法：

⑴组织措施与人、分工、流程有关；

⑵管理措施与管理方法、手段及信息技术有关；

⑶经济措施与资金有关；

⑷技术措施与设计及技术有关；

5.项目目标动态控制的核心是项目目标的计划值与实际值进行比较，发现偏差采取纠偏措施。

6.项目目标动态控制与主动控制的区分：

动态控制与偏差有关；

主动控制是事前的预防措施。

7.进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较的成果是进度跟踪和控制报告。

8.项目投资目标的分解指的是通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。

9.实施过程中的投资目标按先后顺序包括：

⑴投资规划；

⑵设计概算；

⑶施工预算；

⑷合同价；

⑸工程款支付；

⑹竣工决算。

顺序中前者为后者的计划值。

10.投资目标设计中比较与施工中比较的区分：

⑴设计过程中比较为：

投资规划、设计概算、施工预算进行比较；

⑵施工过程中的比较：

合同价、工程款支付、竣工决算任意出现一个。

第一章第9节施工企业项目经理的工作性质、任务、责任（4分）

1.大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；

2.取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。

3.项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

4.建造师是一种专业人士，而项目经理是一个工作岗位。

项目经理是合同当事人所确认的人选。

5.项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。

合同专用条款中明确其信息、授权范围等。

6.项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。

出现紧急情况采取措施后，应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。

7.项目经理需要离开现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。

需代为履行职责的，应提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意。

8.承包人需要更换项目经理的，应提前14天书面通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意。

9.发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理；

承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告；

发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。

发包人可以强行更换项目经理，且不需要承包人同意。

10.承包人无正当理由拒绝更换项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担违约责任。

11.项目经理的职责与权利：

职责是义务必须履行的；

权利是可以保留的不是必须履行的。

12.项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。

13.编制项目管理目标责任书的依据是：

①项目合同文件；

②组织的管理制度；

③项目管理规划大纲；

④组织的经营方针和目标；

项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。

14.项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。

15.项目经理的职责与权限对比

职责

权限

⑴项目管理目标责任书规定的职责；

⑴参与项目招标、投标和合同的签订；

⑵主持编制项目管理实施规划；

⑵参与组建项目经理部；

⑶对项目目标进行系统管理；

⑶参与选择并使用具有相应资质的分包人；

⑷对资源进行动态管理；

⑷参与选择物资供应单位；

⑸建立各种专业管理体系，并组织实施；

⑸主持项目经理部工作；

⑹进行授权范围内的利益分配；

（与项目范围区分）

⑹决定授权范围内的项目资金的投入和使用；

⑺收集工程资料，准备结算资料，参与竣工验收

⑺在授权范围内协调与项目有关的内、外关系

⑻接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；

⑻制定内部计酬办法；

⑼协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作

⑼法定代表人授予的其他权利

16.沟通过程的五个要素：

沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道；

其中沟通主体处于主导地位。

沟通能力包含：

表达能力、争辨能力、倾听能力和设计能力。

17.沟通的两个要素是思维与表达；

沟通的两个层面是思维的交流和语言的交流。

18.沟通障碍主要来自三各方面：

发送者的障碍、接受者的障碍、沟通渠道的障碍。

沟通障碍的两种形式：

组织沟通障碍、个人沟通障碍。

19.项目资源管理全过程包括：

项目资源计划、配备、控制、处置。

项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。

20.项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现项目目标。

施工企业不得使用零散工。

21.建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规和规定订立书面劳动合同；

劳动合同一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。

22.建筑企业劳动工资支付：

⑴工资每月核算一次，且要本人签字；

⑵至少每月支付一次，支付部分不得低于当地最低工资标准；

⑶每季度（三个月）结清剩余工资；

⑷工资直接发给本人，不得发给包工头或其他组织及个人；

⑸超过30日不支付，属于无故拖欠工资行为。

第一章第10节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（1分）

1.风险反映不确定的损失程度和损失发生的概率。

2.建设工程项目的风险有：

组织风险、经济与管理风险、工程环境风险和技术风险。

3.组织风险是与人、分工和流程有关的；

现场与公用防火设施可用性及数量属于经济与管理风险；

岩土地质条件和水文地质条件、引起火灾和爆炸的因素属于环境风险；

技术风险包括设计、施工技术（方案、方法、工艺、物资、机械）。

4.风险管理过程包括项目实施全过程的：

⑴风险识别；

⑵风险评估；

⑶风险响应；

⑷风险控制；

5.项目风险识别的工作内容：

⑴收集风险有关的信息；

⑵确定风险因素；

⑶编制风险识别报告；

6.项目风险评估的工作内容：

⑴分析各种风险因素发生概率及损失量；

⑵确定风险量及风险等级；

7.常用风险对策（响应）包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；

对难以控制的风险，向保险公司投保是风险转移的一种措施；

第一章第11节建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）

1.我国的工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴；

监理单位对施工质量承担监理责任。

2.工程监理工作性质的特点：

服务性、科学性、独立性、公平性；

不能保证项目目标一定实现体现了监理的服务性；

在维护业主合法权益时，不损害承包商的合法权益体现了公平性。

3.建筑材料构配件设备的使用或安装、下一道工序的施工由专业监理工程师签字。

工程款拨付、竣工验收由总监理工程师签字。

监理形式有：

旁站、巡视、平行检验。

4.监理